Разработать деловую игру «Освоенный объем. Творческое домашнее задание 2022. Разработать деловую игру Освоенный объем
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг» ТВОРЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПОДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ И СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА Вариант No 8 на тему: «Разработать деловую игру «Освоенный объем»» Содержание Введение…………………………………………………………………….……..3 Теоретическая часть………………………………………………………………4 Общая характеристика метода…………………………………………………...5 Исходные показатели метода……………………………………………….……8 Прогнозирование состояния проекта с помощью УОО………………………12 Заключение……………………………………………………………………….14 Список используемой литературы………………………………………..…….15 Введение Великий мыслитель XVII века Блез Паскаль однажды заметил: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее – наша цель». Эта фраза настолько современна, насколько проектным содержанием пропитывается вся наша жизнь. А своевременность результатов и их цена формируют черты успеха делающих их людей. Критерии состоятельности любого проекта зависят от трех важных блоков информации: его содержания, ограничений и рисков. Основными ограничениями здесь выступают «деньги» и «время». Параметры стоимости и длительности требуют комплексного подхода к своей оценке на этапах планирования, координации, контроля и принятия решений. Моменты принятия решений регулярно возникают в ходе управления инвестиционной задачей. Метод освоенного объема, далее также именуемый «МОО», является на сегодня наиболее развитым инструментом для регулирования указанных параметров.
Теоретическая часть Метод освоенного объёма (англ. Earned Value Technique, Earned Value Management) — система методик, объединённых под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информационное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта и последующем калькулировании себестоимости проекта, разложенного в рамках финансового планирования по видам затрат на единой временной шкале. В рамках контроля исполнения отслеживается поэтапное исполнение соответствующих этапов. Используется в методологиях финансового управления проектами (отдельными) или в рамках контроллинга крупных проектно-ориентированных организаций, но данного метода недостаточно для финансового управления всей проектной организацией, где должны быть учтены все (параллельные) проекты и полная организационная структура предприятия. Постоянное отслеживание освоенного объёма и других показателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др. Общая характеристика метода Пользователями МОО являются куратор и PM – основные руководители в сфере project managment. В практике часто возникает перерасход текущих расходов по бюджету, выявляются отставания от установленных сроков в план-графике. Благодаря данному методу руководитель проекта может оперативно узнать, критичны ли выявленные отклонения, в каком месте уникальной задачи они возникли, как их устранить в ходе дальнейшей работы. По существу метод освоенного объема – это системно развитая форма план-фактного анализа хода событий в уникальной задаче. Плановая составляющая определяется результатами разработки структуры проекта, плана по вехам, календарного плана, бюджета инвестиций со сметой запланированных вложений, матрицы ответственности и ИСР. База фактов для анализа формируется как ряды числовых значений из данных двух учетов: управленческого и бухгалтерского. Иными словами, МОО опирается на два базиса, используемых в управлении проектами: комплекса мероприятий по планированию и комплекса учетных процедур в инвестиционном блоке. Метод применяется уже после стадии разработки и захватывает практически весь этап реализации. Ниже представлена модель процедур МОО по функциям управления.  Рисунок 1.Модель процедур метода освоенного объема по функциям управления. Еще на стадии планирования PM совместно с финансовым директором, главным бухгалтером полезно заранее разработать организационные средства и корректные способы учета фактических данных по проектным событиям. Для этого самыми важными являются учетные действия по объемам, производимым затратам и занятому времени. Надо отметить, что здесь работает не только учетный аспект обеспечения, но и оперативно-управленческий. Оперативно-управленческий аспект формирует обязанности членов команды, функциональных сотрудников, осуществляющих производственный учет. Они обязаны фиксировать сведения о выполненных операциях и пакетах работ в рамках календарного плана. Сотрудники учитывают состав задействованных ресурсов на выполнение операций и сопутствующие расходы в разрезе каждого проектного события. При этом размерность и формат учетно-отчетных данных должны соответствовать плановым ожиданиям для соразмерности и сопоставимости. Параметры по объемам, стоимости и временной оценке представлены в графической форме.  Рисунок 2. Календарный план выполнения проекта Y и Плановый график освоения объемов. Исходные показатели метода EV — освоенный объём, ОО (англ. EarnedValue). Реально выполненный объём работ, указанных в бюджете. Равен произведению доли выполнения проекта или его части и запланированного бюджета по завершению: {\displaystyle EV=\%COMP*BAC}  AC (ACWP) — фактическая стоимость, также Фактическая стоимость выполненных работ, ФС (англ. ActualCost, ActualCostofWorkPerformed). Равна реальной стоимости выполненных работ или их части за указанный период времени. PV — плановый объём, ПО (англ. Planned Value). CV — отклонение по стоимости, ОПС (англ. CostVariance). Отклонение по стоимости равно разнице между освоенным объёмом и фактической стоимостью: {\displaystyle CV=EV-AC} SV — отклонение по срокам, ОСР (англ. Schedule Variance). Равно разнице между освоенным и плановым объёмами: {\displaystyle SV=EV-PV} CPI — индекс выполнения стоимости, ИВС (англ. Cost Performance Index). {\displaystyle CPI=EV/AC} SPI — индекс выполнения сроков, ИВСР (англ. Schedule Performance Index). {\displaystyle SPI=EV/PV} На данном этапе мы рассмотрим контрольные точки, благодаря которым получим возможность рассчитать индикаторы, определяющие результаты применения метода в управлении проектами. Первым показателем, служащим основанием для дальнейших расчетов служит PV (Planned Value) – плановые объемы (в русскоязычной аббревиатуре – ПО). Этот параметр вполне соответствует учетно-экономическому показателю в современной российской практике – плановые затраты, смета работ по проекту, бюджет инвестиций. Он измеряется в стоимостном выражении. Безусловно, этот бюджет пооперационно детализирован уже на стадии планирования, иначе проект окажется заведомо слабым. Важно понимать, что плановая стоимость каждой операции рассчитывается перемножением предполагаемого значения объема работы (например, часов работы, метров квадратных, метров погонных, штук, единиц мощности и т.п.) и плановой стоимости одной единицы операции, например, в рублях. Объемные единицы измерения зависят от видов ресурсов, задействованных на исполнение операции, работы, задачи. Изначальный план для удобства формируется в графической форме, где на оси абсцисс отражены периоды проекта, а на оси ординат – ПО в денежном выражении, накопленные по каждой операции кумулятивно, т.е. накопительно за всю совокупность истекших с момента запуска периодов. Вторым базовым показателем являются собственно EV (Earned value) – освоенные объемы (в русском написании сокращенно ОО). Следует учитывать, что рассчитанный нами освоенный объем обязательно нужно соизмерять с заданным ПО. А также следует помнить, что освоенный объем, полученный после его измерения, не может быть больше бюджета запланированного объема для данной работы или этапа. Куратор проекта и PМ обычно отслеживают ОО либо пошагово для определения состояния в каждом периоде, либо накопительно (кумулятивно) для формирования цельной картины развития проекта в сравнении с разработанным ранее планом. Хорошо помогает в этом графическая форма оценки, для этого продолжим развитие нашего примера (продукт Y).  Рисунок 3. Графическое сопоставление ПО и ОО на примере проекта Y. Третьим опорным показателем выступает фактическая стоимость (ФС) или в англоязычном варианте Actual cost (AC). Здесь все достаточно просто, ФС – это фактически понесенные затраты на реализацию проекта на конкретный момент времени, как правило, это конец анализируемого периода. Естественно, что реальность богаче любых ожиданий и планов. По факту команда получает часто иной объем проектных событий, иные траты на их реализацию в сравнении с планами, и в этом кроется суть ключевой проблемы проектного управления сегодня. Когда исполняются работы в пределах, установленных ИСР, оценке подлежат фактически осуществленные расходы на их реализацию. При этом принимаемые расходы должны быть фактически понесены и учтены в регистрах бухгалтерского учета. Учетной спецификой здесь является привязка к ПО и измерение параметрами освоенного объема. Имеется ввиду, что необходимо следовать плановому составу работ и фактически выполненным объемам с акцентом на принятую учетную политику в проекте. Например: только прямые или прямые и косвенные расходы ресурса, задействованного в операции – все то, что определено в плановом порядке. Часто при управлении проектами этот вопрос выпадает из сферы внимания РМ и руководителей компании, призванных его контролировать. На представленном ниже рисунке мы видим план-график плановых объемов на всю длительность проекта, освоенные объемы на момент окончания пятого месяца реализации проектной программы и фактически понесенные затраты на проект за исследуемый период. Первоначальный календарный план проекта именуется также в PMBOK базовым планом выполнения проекта, или PMB (Performance measurement baseline). Эта некая форма бюджета, распределенного по временным отрезкам (зачастую помесячно), в которые запланировано исполнение ключевой уникальной задачи. Графическая форма представления анализа трех базовых параметров позволяет образно воспринимать три значения параметров одновременно в силу ее наглядности. Здесь мы наблюдаем динамику отклонений ОО и ФС от ПО на кривой PMB.  Рисунок 4. График сравнения ПО, ОО, ФС по проекту Y. В завершение анализа базовых показателей метода не могу не остановиться на параметре BAC (Budget at completion). В русскоязычной интерпретации этот показатель носит название «Полный бюджет проекта». BAC позволяет аналитику увидеть бюджет в целом, получить суммарное значение всех объемов операций, запланированных к реализации в проекте. К слову сказать, в нашем примере «продукт Y» BAC равен 100 стоимостным единицам. Прогнозирование состояния проекта с помощью УОО Теперь, мы наконец-то добрались до инструментов анализа базовых показателей метода, возможностей прогнозирования и принятия управленческих решений, добавляющих нашим проектам шансы на успешное их завершение. Анализ строится на математических интерпретациях методологического базиса, на основе которых мы строим индикаторы состояния проектной задачи и предполагаем сформированные тенденции полноты ее реализации, соблюдения своевременности и инвестиционной емкости. В таблице представлен четкий ответ на все запросы руководителей о текущем месте проектного состояния и, естественно, формируется основа для принятия управленческих решений.  Рисунок 3. Свод аналитических показателей и индексов метода УОО. Представленная таблица ценна тем, что практически раскрывает всю методику УОО. Включенные в нее индикаторы позволяют управлять проектами в направлениях, обозначенных в соответствующих вопросах по отклонениям от графика и бюджета, по индексам эффективности и по прогнозируемым коррекциям. Мониторинг состояния проектов, контроль их по реперным точкам метода открывают большие возможности повышения качества проектного управления. Для облегчения цельного понимания системы УОО достаточно обратить внимание на схему взаимосвязанных элементов метода освоенного объема.  Рисунок 4. Схема взаимосвязанных элементов метода освоенного объема Самая простая модель анализа, которую позволяет осуществить метод, применяя индикаторы отклонения и индексы, – это так называемая матрица состояния проекта. Матричная таблица является инструментом экспресс-анализа при project management любого уровня сложности и дает быстрый результат. В ней используются всего четыре показателя CV, CPI, SV, SPI, сопоставление которых дает ответ на два вопроса: соответствует ли выполнение работ графику проекта, и укладывается ли команда в бюджет проекта? Заключение Метод освоенного объема – это мощный ресурс в задаче управления проектами, дополняющий механизмы оперативного регулирования. Как и другие инструменты управления, МОО предъявляет определенные требования к специфике проекта как минимум по двум параметрам, которые важно учитывать и измерять. Это важность и неопределенность проекта. От того, каковы эти два параметра, зависят полнота и строгость применения метода. Чем ниже важность проектной задачи, чем более она отработана на практике, тем менее существенными могут быть требования к применению МОО. Управление освоенным объемом может носить ограниченный характер, не столь строго применяться. И, напротив, когда проект отличают высокие потребности в частоте контроля, ключевое место в стратегии компании и сопутствующая этому важность, высокий уровень неопределенности проектных событий и необходимость подробной детализации – метод должен быть очень точно и полноценно использован. МОО вполне допустимо рассматривать как «менеджмент с широко открытыми глазами» в силу того, что главная его польза – наделение руководителей ощущением ясности текущего момента деятельности команды по запланированному ранее пути. Это и объем работ (операций) в соизмерении с календарным планом работ, это и стоимость достигнутых результатов по этапам в соизмерении с бюджетным планом. Наконец, это и ближайшие шаги по проекту, которые открыты прошлыми достижениями. Завершая эту тему, выражу внутреннюю убежденность в значимости метода освоенного объема для проект-менеджера. МОО дает руководителю проекта уникальную возможность пусть кропотливо, пусть с небольшими спотыканиями о срывы сроков и бюджетов, тем не менее, очень осознанно двигаться к мастерству. Раз за разом, оттачивая навыки применения метода, у PМ неизбежно будет расти результативность решения задач, качество подготовительных и плановых процедур. Этого не смогут не заметить куратор и заказчик, потому что станет очевидным рост технологичности контрольных мероприятий, своевременность реакции на отклонения. Да и сам успех будет продвигать компанию к стратегическим рубежам все активнее. Список используемой литературы 1.Нарыжная, Н. Ю. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла программного обеспечения / Н. Ю. Нарыжная, Л. Г. Шарифова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 28 (318). — С. 28-32. 2.Голосовский М. С. Информационно-логическая модель процесса разработки программного обеспечения // Программные системы и вычислительные методы. 2017. № 1. С. 59–68. 3.Ларкин Е. В., Богомолов А. В., Привалов А. Н. Методика оценивания временных интервалов между транзакциями в алгоритмах сжатия речевых сообщений // Научно-техническая информация. Серия 2: Информационные процессы и системы. 2017. № 9. С. 23–28. 4.Голосовский М. С. Модель расчета оценок трудоемкости и срока разработки информационных систем на начальном этапе жизненного цикла проекта // Программная инженерия. 2018. Т. 7. № 10. С. 446–455. 5.Жизненный цикл малого предприятия. — М.: Либеральная Миссия, Новое литературное обозрение, 2018. — 336 c. 6.Исаев Г. Н. Управление качеством информационных систем — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 248 с. |