Аксюта Курсовик. Разработка кадровой стратегии
 Скачать 395.5 Kb.
|
1.3 Персонал и его численностькадровый политика персонал отбор Персонал — это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники. Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации заданный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть). Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию). Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается. Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год. Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами: 1) настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.; 2) возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте; 3) произведенными вложениями и потенциальными потерями (наличие своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение профессии); 4) легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту); 5) обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность). Движение персонала отражается в балансе, который составляется за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Он содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. 2. Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток»2.1 Организационные производственные показатели деятельности предприятия«Перекресток» — ведущая национальная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 года в Москве. В основе сети — магазины трех форматов: «у дома», «супермаркет» и «городской гипермаркет». В 2003 году объем продаж «Перекрёстка» составил $453 млн., в 2004 году — $766 млн. В 2005 году оборот составил $1,185 млрд. Сегодня магазины «Перекресток» расположены более чем в 15 регионах РФ, включая Москву, города Московской области, Санкт-Петербург, Самару, Казань, Тольятти, Волгоград, Нижний Новгород, Воронеж, Липецк, Ростов-на-Дону, Краснодар, Ярославль, Йошкар-Олу, Чебоксары, Челябинск и др. 18 мая 2006 года была завершена уникальная сделка по слиянию двух ведущих российских торговых сетей — «Перекрестка» и «Пятерочки». Материнская компания «Пятерочки» — голландская Pyaterochka Holding N. V. — выкупила у консорциума «Альфа-Групп» и инвестиционного фонда Templeton 100% акций «Перекрестка» за $1,365 млрд. Одновременно «Альфа-Групп» приобрела около 50% акций объединенной компании за $1,178 млрд. В результате слияния была создана компания — лидер рынка российской розничной торговли России. 3 ноября 2006 года Pyaterochka Holding N. V. переименована в Х5 Retail Group N. V. Основным видом деятельности Закрытого акционерного общества «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, а также товарами первой необходимости. Размер предприятия характеризуется основным показателем - объемом производимой продукции за год в натуральном и стоимостном выражении. Данные о доходах от основной деятельности Закрытого акционерного общества «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» за 2006 - 2008 гг. Видом услуг, обеспечившим не менее чем 10 процентов объема реализации (выручки) эмитента за отчетный период являлась розничная торговля.
Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" Сокращенное наименование: ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" Место нахождения: 103473, г.Москва, Суворовская пл., дом 1. Почтовый адрес: 109029, Москва, ул. Средняя Калитниковская, д. 28, стр. 4 Телефон: (495) 662-88-88 Факс: (495) 662-88-88 Адрес электронной почты: secretatiat@perekrestok.ru Адрес страницы (страниц) в сети "Интернет", на которой (на которых) публикуется полный текст ежеквартального отчета: http://www.perekrestok.ru С 21 апреля 2005г. Совет директоров в ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» не действует как орган управления. Полномочия единоличного исполнительного органа предприятия осуществляет генеральный директор: с 03.10.2008 г. Хасис Лев Аронович, год рождения: 05.06.1966 г. С 30.06.2006 г. правление не действует как исполнительный орган Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор предприятия несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности, исполнение договоров и соглашений. Генеральному директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников предприятия; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Генеральному директору непосредственно подчиняется его заместители. Заместители директора дают распоряжения другому руководящему составу предприятия. Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток». ШАГ 1 С помощью “диагностической модели Иванцевича” выбираем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации. В результате проведенной оценки было определено, что на предприятии реализуется “стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей”. То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности. Так как вторым значимым критерием разработки кадровой политики предприятия является наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей, необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий. Типы и значимость потребляемых ресурсов (10 – max, 1 – min значимость)
ШАГ 2 Проводим сопоставление целей организации с функциями управления персоналом (УП). Функции УП: отбор и расстановка служащих; вознаграждения (зарплата и премии); оценка; развитие (повышение квалификации); планирование продвижения по службе. В результате сопоставления определяем, какие функции УП обеспечивают реализацию каждой конкретной цели. С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени обеспечивают реализацию приоритетных целей организации (табл. 2). Таблица 2. Функции управления персоналом  ШАГ 3 Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне. Осуществляется путем детального раскрытия каждой функции УП применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки используется механизм “мозгового штурма”. Результаты “мозгового штурма” 1. Отбор и расстановка кадров: 1.1. Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами. 1.2. Использование средств массовой информации. 1.3. Использование банка данных уволенных специалистов. 1.4. Разработка программ конкурсного отбора. 2. Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату). 3. Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников. 4. Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия. 5. Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами. 6. Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал). 7. Создание молодежного КБ из состава молодых специалистов. 8. Разработка перспективного плана социального развития предприятия. 9. Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины). 10. Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров. ШАГ 4 Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности – обеспеченности ресурсами”. Так как на этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена, необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий. Оцениваем важность и оснащенность ресурсами предложенного на предыдущем этапе мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Мероприятия, обозначенные цифрами на шаге 3, размещаются на полях матрицы. Рис. Матрица “Важности-определенности”  Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения, просто работа с ними переносится на более поздние сроки. Например, по мероприятию 1.2 – Использование средств массовой информации – после проведения маркетингового исследования. После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий. Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое – ему присваивается максимальный ранг (7). Из оставшихся, выделяется наименее значимое – ему присваивается минимальный ранг (1). Далее процесс повторяется. ШАГ 5 Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 3. Таблица 3. Ранжирование кадровых мероприятий  ШАГ 6 Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий необходимо разработать критерии результативности работы. Перечень возможных показателей результативности. 1. Оценивается производительность – отношение количества продукции к количеству затрат. 2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным. 3. Сопоставляется экономичность работы – фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием. 4. Оценивается качество выполненной работы. 5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение. 6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п. Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (табл. 4). Таблица 4. Показатели результативности мероприятия.  ШАГ 7 На этом этапе осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий” (на примере одного из показателей) (табл. 5). Таблица 5. План кадровых мероприятий  После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель, возможна детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Такой подход в практике управления носит название “партисипативного” и обеспечивает высокий уровень проработки информации. На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена и начинается внедрение ее в жизнь. Конечно, для того, чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в политику организации, т. е. являлся руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку. Далее более конкретно остановимся на характеристике отдела кадров. В ЗАО «ТД «Перекресток» начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении начальника отдела кадров находятся менеджер по кадрам. Начальник отдела кадров обязан систематически проводить анализ текучести кадров, оформлять поступающих на работу, контролировать соблюдение законодательства, изучать состояние дисциплины, руководить организацией всех видов творческого обучения в повышении уровня производственно-технических знаний и квалификации рабочих и служащих. Менеджер по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Он обязан составлять совместно с экономистом текущие и перспективные планы потребности в рабочих кадрах по профессиям, обеспечивать предприятие рабочими и управленческими кадрами, вести переговоры с поступающими на работу, осуществлять контроль за состояние трудовой дисциплины, организовывать дежурство специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствие начальника отдела кадров исполнять его обязанности. Он обязан также осуществлять учёт личного состава предприятия, вести оформление приёма, перевода, увольнения работников, вести архив личных дел, изучать движение и причины текучести кадров, составлять отчёты об использовании бланков трудовых книжек. Функции отдела кадров представлены в таблице 6. Таблица 6 Организация управления персоналом в ЗАО «ТД «Перекресток»
В ЗАО «ТД «Перекресток» для документационного обеспечения работы с персоналом разработаны и применяются следующие документы: 1. Штатное расписание предприятия 2. Правила внутреннего трудового распорядка 3. Коллективный договор 4. Положение о структурных подразделениях 5. Должностные инструкции 6. Графики отпусков. Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» за три последних года представлены в таблице 7. Таблица 7 Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ТД «Перекресток».
Анализ основных финансово-экономических показателей таблицы 7 показывает, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом объём реализации продукции ЗАО «ТД «Перекресток» увеличился на 190,23% или на 27965,32 тыс.руб., составив в 2008 г. 58957,79 тыс.руб. Численность персонала в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 17072 чел. И составила 19405 чел. Фонд заработной платы увеличился в 2008 г. на 858,34 % или на 5186765 тыс.руб. по сравнению с 2006 г. Необходимо отметить, что, несмотря на снижение производительности труда в 2008 году по сравнению с 2006 годом на предприятии наблюдается рост фонда заработной платы, что говорит о неэффективной кадровой политике. Ключевую роль в формировании кадрового потенциала организации и стратегии ее развития должен играть отдел кадров. На анализируемом предприятии сотрудники отдела кадров выполняют свои функции и поставленные перед ним задачи в полном объеме. В штате организации отсутствует психолог, следовательно, регулированием взаимоотношений и урегулированием конфликтов никто не занимается. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||