Аксюта Курсовик. Разработка кадровой стратегии
 Скачать 395.5 Kb.
|
1.2 Формирование кадровой стратегииУправляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений". Если требуется организация, которая действительно ценит качество и клиента, то требуется не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если нужно превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, то надо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда. Простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании. Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них требуется активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов (Автор: Марк Томас (Mark Thomas), управляющий партнер компании Price Waterhouse Management Consulting, консультант по вопросам реструктуризации и изменения стратегий организаций). Шаг 1 Уяснить стратегию исследуемого бизнеса. Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделить основные движущие силы исследуемого бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка. Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач? Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании? Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии? В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании? Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников? Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников? Шаг 2 Сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса. Объяснить, как заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании следует предложить. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постараться учесть «человеческий фактор». Не следует обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Следует избегать громких слов. Шаг 3 Следует провести простую, но исчерпывающую оценку исследуемой организации. Воспользоваться SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверить верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли в компании налажены ценообразование и дистрибуция? Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализировать знания в следующих областях: руководство проектом; информационные технологии и MIS; финансы; маркетинг; продажи; исследования и разработки; производство; дистрибуция; управление альянсами и совместными предприятиями; лицензии; юридические вопросы. Провести тщательное исследование внешнего окружения исследуемого бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут (или будут) оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости? Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT- анализ этого подразделения: детально рассмотреть текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги: отношения с профсоюзами; повышение квалификации персонала; найм новых сотрудников; схемы поощрения новых разработок; отношения сотрудников и репутация компании; предоставляемые услуги; расчет заработной платы и администрирование. Шаг 4 После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ: Culture — культура, Organization — организация, People — люди, Systems — системы управления персоналом.• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем. Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны. Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел? Требуется провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании. Шаг 5 Вернуться к стратегии бизнеса и рассмотреть ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постараться понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Подумайте, что произойдет, если не будет возможности их решить? Попытаться определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства. Шаг 6 Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства. Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Следует подумать о последствиях тех или иных действий. Подумать и о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем: — Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда? — Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают? Как это отразится на компании и на работе отдела кадров? — Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей? — Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена? После того как будет проделан весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: — управление, — подготовка руководящих кадров, — совершенствование организационной структуры, — поощрение, — поиск и подбор персонала, — повышение квалификации персонала, — общение (коммуникации). Разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Стратегия — это выбор и сосредоточенность. Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач. Шаг 7 Требуется следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Основными задачами и элементами кадровой политики является: 1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться. 2) Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). 3) Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда. 4) Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.). 5) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др. Таблица 1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации
При выборе кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как5: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании; интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Служба управления персоналом организации должна разрабатывать и реализовывать следующие мероприятия6: разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; обновить положения о подразделениях кадровой службы; провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); перейти на контрактную систему найма; ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; разработать программы, профориентации и адаптации персонала; разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; создать информационную систему по законодательству; компьютеризировать работу службы управления персоналом; создать службу безопасности организации, если ее нет; разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. Персонал является одним из ключевых ресурсов компании. Глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. Стратегия развития предприятия, призвана органично дополнять маркетинговую стратегию, она включает в себя следующие основные разделы: стратегию вертикальной и горизонтальной интеграции; формирование рациональной организационной структуры предприятия. Назначение организационной стратегии обеспечить: приспособление к основным возможностям и угрозам внешней среды; внутреннюю интеграцию структурных подразделений предприятия; формирование стратегических хозяйственных центров, ориентированных на конечные цели предприятия. Основанием в выборе стратегии кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составляющими частями такой стратегии являются: производственная деятельность организации - реорганизация производства с учетом спроса на его продукцию; финансово-экономическая - возможное привлечение денежных средств в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы; социальная деятельность организации, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадровые ресурсы нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. |