Разработка системы мотивации участников проектной деятельности
 Скачать 132.91 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» КУРСОВАЯ РАБОТА Дисциплина: Корпоративная система управления проектами Тема: Разработка системы мотивации участников проектной деятельности
Екатеринбург 2020 г. Содержание
ВВЕДЕНИЕ В современных условиях эффективность любого проекта зависит от того, в какой степени команда проекта реализовывает свой профессиональный потенциал. Несмотря на большое количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация команды проекта остается для руководителей достаточно сложным и непроработанным вопросом. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества обслуживания и помочь участникам проекта: - добиваться поставленных целей; - получать хорошие возможности карьерного роста; - адаптироваться к происходящим переменам; - сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности; - профессионально развиваться и помогать в этом другим. Мотивация каждого участника проекта должна строиться на основе целей проекта и в разрезе функций данного участника. Цели, которые должен достичь сотрудник, необходимо согласовать с возложенными на него обязанностями. Таким образом, можно отметить, что мотивация команды проекта – это набор движущих сил, которые влияют на желание человека сделать проект успешным, выполнить свою работу с высокой эффективностью. Кроме материальной мотивации, которая выражается в получение определенной денежной суммы важно учитывать и элементы морального воздействия на участников проекта, которое, в ряде случаев обеспечивает больший мотивационный эффект. Во-первых, у всех этих сотрудников должно быть ощущение значимости (если есть возможность – масштабности) проекта, понимание увязки его с ценностями компании и с конкретными плюсами, которые она получит при его реализации. Во-вторых, все эти люди должны чувствовать, что они могут повлиять на результат, высказать свое мнение и быть услышанными. В-третьих, все люди должны понимать ответ на вопрос «зачем нужен этот проект, эта система, что они дадут компании». С учетом вышесказанного необходимо отметить, что актуальность рассматриваемой темы достаточно высока. Целью выполнения работы является разработка системы мотивации участников проектной деятельности. С учетом определенно цели были определены следующие задачи: - изложить теоретические аспекты системы мотивации участников проектной деятельности; - провести анализ деятельности АО «НПК «Уралвагонзавод» в части существующей системы мотивации проектной деятельности организации; - разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации участников проектной деятельности. Объект исследования - АО «НПК «Уралвагонзавод». Предмет исследования – система мотивации участников проектной деятельности организации. Источники информации- материалы научно-методической литературы, интернет-источников и отчеты объекта исследования. Период исследования – 2017-2019гг. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В последние годы развитие бизнес-систем современной экономики характеризуется тенденцией внедрения проектно - ориентированного подхода управления. На начальных этапах становления компании как правило возникает корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности реализуемых проектов. Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой систему организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленную на эффективную реализацию проектной деятельности предприятия [1]. Корпоративная система управления проектами включает в себя следующие элементы (инструменты): - методология проектного управления; - проектный офис; - проектный комитет; - система проектной мотивации; - система управления проектными компетенциями (непрерывное обучение и развитие персонала); - аудит проектной деятельности; - информационная система автоматизации проектной деятельности [5]. В процессе создания КСУП крайне важно учитывать особенности существующей корпоративной культуры компании. Поэтому при проектировании КСУП необходимо, в первую очередь «обеспечить» понимание важности данной системы со стороны персонала для развития проектного управления и компании, в частности. Организационная структура является одной из основных частей системы корпоративного управления проектами. Она развивается при помощи налаживания процесса обмена информацией посредством внедрения карты процессов и их формирования. Вместе с этим, значительную роль в управлении корпоративными ресурсами играет нормативно-методологическая база, которая позволяет регламентировать роли и требования к процессам управления проектами для всех задействованных членов команды. Таким образом, в условиях наличия корректно разработанной методологии, неопределенность, возникающая в ходе реализации плана работ, будет идти на снижение, а у команд-исполнителей не будет возникать спорных моментов [5]. Для обеспечения эффективного функционирования и достижения целей создания КСУП важно использовать не только имеющие финансовые, материальные и временные ресурсы. Необходимо максимально полно использовать кадровый потенциал участников проектной деятельности. Одним из эффективным инструментом его использования является система проектной мотивации. Для системы мотивации участников в условиях КСУП существуют важные особенности [19]. Важной особенностью данной системе является то, что состав участников меняется и назначается вновь при инициации проекта; выполнение работ характеризуется уникальными характеристиками и довольно часто отмечается изменение роли сотрудника в проекте. Также система оплаты труда в проекте предполагает достаточно часто наличие дополнительной оплаты труда в виде премиальных выплат за выполнение определенных работ или достижение сроков в проекте. Достаточно распространенной системой мотивации труда выступает: - аккордная система мотивации сотрудников проектов за достижение промежуточных результатов; - аккордная система мотивации по завершению проекта (Итоговая мотивация); - смешанная система мотивации, которая предполагает использование всех элементов. С учетом вышесказанного можно отметить, что в процессе построения системы премиального поощрения в КСУП важно учитывать тот факт, что формы организации проектной деятельности обуславливают эффективность применения различных подходов к вопросу мотивации сотрудников. В таких условиях система денежной мотивации должна соответствовать определенных критериям: - ориентация на результат, т.е. система премирования должна быть полностью нацелена на достижение конечных целей проекта; - зависимость от уровня инновации, сложности и рискованности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть материально более привлекательными для участников команды. - периодичность - премиальные выплаты должны иметь периодичный характер и быть привязаны к окончанию всего проекта или же его этапа. В этом случае значительную долю премии следует отнести на финальный этап проектных работ; - информированность участников проекта - в процессе реализации проекта все его участники обязательно должны быть информированы в полном объеме о содержании проекта, основных этапах его реализации, ключевых сроках, ответственности, системе премиальных выплат; - прозрачность - критерии оценки труда должны быть понятны всем участникам проектной команды, материальное вознаграждение должно соответствовать вкладу каждого участника и выплачиваться своевременно; - объективность - система премирования должна быть основана на объективных критериях, рассчитанных на основе данных, выраженных в натуральных показателях, а также максимально независимой от субъективных оценок менеджера проекта [12]. Также важно отметить, что во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Для применения данного механизма формирования системы мотивации КСУП необходимо учитывать следующие принципы: - приглашать в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста, и тематика проекта представляет интерес; - проверять каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали надежды, необходимо заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды; - для основных ролей проекта важно определить необходимые знания, навыки и личные качества; - обеспечить психологическую совместимости участников команды, для длительного и эффективного сотрудничества; - проведение оценки кандидатов в проект с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере; - важно учитывать на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта [4]: а) умение работать в команде и коммуникативные навыки; б) более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре; в) способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации); г) стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы проекта); д) ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам. Таким образом, для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется [11]. Для обеспечения эффективности системы мотивации участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта. Миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия – это, образ, идея, которая должна возникнуть в голове у участника проекта, когда он размышляет о проекте. В учебной литературе принято применять следующие Вот основные правила написания миссии [17]: - в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени; - высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»); - все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания); - затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация). Таким образом, формирование системы мотивации участников проекта обеспечивает заинтересованность всех его участников в его полном реализации, в соответствии с заданными бюджетами – временными, трудовыми и финансовыми параметрами. 1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Процесс разработки системы мотивации представляет собой выделение материальных и нематериальных стимулов, характерных для конкретной организации, определение группы сотрудников, на которых будут воздействовать данные стимулы, и формирование стратегии применения данных стимулов на проектный персонал. Разработка системы мотивации участников команды проекта представляет собой реализацию следующих действий [16]: - интеграция различных управленческих технологий принятия решений в единую систему управления участниками команды проекта; - наглядность и понятность целей деятельности компании для каждого члена команды проекта; - донесение целей проекта и стратегии его реализации до всех участников; - прямая зависимость между целями проекта и показателями эффективности деятельности участников проекта; - ориентация не на процесс реализации проекта, а на достигнутые результаты по этапам, стадиям, вехам; - повышение прозрачности и оперативности управления командой проекта; - сфокусированность участников команды проекта па основных целях и показателях эффективности своей работы [13]. С учетом данных действий в учебной литературе выделяют следующие подходы к мотивации персонала проекта. 1 Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте [3]. 2 Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы. Необходимо отметить, что отечественном практика наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Однако, указанная схема мотивации сотрудников не применима к мотивации менеджера проекта. Необходимо отметить, что в данном случае необходимо наличие взаимосвязи его доход от результатов проекта. Для этого с менеджером проекта заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. В каждой КСУП выделяют свои варианты и особенности мотивации сотрудников проекта. В системе мотивации достаточно часто применяются различные схемы премирования, которые условно можно разделить на два вида [19]: - разовая по итогам проекта или регулярная по совокупности всей проектной работы сотрудника; - премирование по итогам проекта предполагает, что по завершении проекта рассчитывается его премиальный фонд, который в дальнейшем распределяется между всеми участниками проекта. Премия руководителя проекта может являться долей общего фонда, а может рассчитываться отдельно и не входить него. Варианты расчета премии могут быть следующими: - от прибыли проекта. Фиксируется процент от прибыли проекта, который выделяется на премии по завершении проекта. При этом если прибыли нет, то команда проекта может остаться без премии. В этом случае есть риск, что в середине провального проекта, когда ясно, что прибыли нет, никто не захочет в нем работать; - от рискового фонда проекта. На старте проекта сверх планового бюджета выделяется бюджет на риски. Неизрасходованная доля этого бюджета и станет премиальным фондом проекта; - от объема проекта (фиксированный). На старте проекта фиксируется премиальный фонд, не зависящий от результатов. Объем премиального фонда связан с объемом проекта, например в человеко-часах. Часто применяется во внутренних (инвестиционных) проектах; - от отклонения проекта по длительности. На старте проекта фиксируется премиальный фонд, который выплачивается полностью при выполнении проекта в заданный срок. При необоснованном срыве сроков фонд сокращается. После расчета общего премиального фонда выделяются доли участников проекта. Как правило, коэффициент участия каждого сотрудника рассчитывает руководитель проекта согласно реальному объему проделанной работы, оценке качества работы сотрудника, которую дает менеджер, и т. п. Премия выплачивается сразу же после выполнения всех расчетов. Тем самым создается мотивация на скорейшее завершение проекта и поддерживается командный дух: все понимают, что чем быстрее проект завершится, тем быстрее будет выдана премия, и соответственно члены команды проекта с готовностью друг друга поддерживают. Чтобы избежать подобных ситуаций, можно ввести накопительную премию, которая будет выдаваться за несколько проектов по итогам квартала или полугодия [2]. При проектировании системы мотивации в проектной деятельности важно учитывает ее особенности на этапе закрытия проекта. Достаточно часто возникают проблемы, которые возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»: - надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение; - необходимо закрыть все контракты; - членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе можно потерять ценного работника; - необходимо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта; - необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.[17]. Поэтому что большинство менеджеров проектов воспринимают данную работу как дополнительную, так как основной-то проект выполнен. В тоже время данные недоработки по реализованным проектам длятся годами, незаметно уменьшают прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) документ, подтверждающий отсутствие претензий к проекту [24]. Поэтому грамотное использование методов неденежной мотивации позволяет повысить эффективность работы участников проекта, сформировать более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сэкономить бюджет. В качестве элементов неденежной мотивации можно отметить: - регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи – это, сильно мотивирует); - предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях. Таким образом, формирование системы мотивации в проектной деятельности предусматривает собой применения элементов материального и нематериального воздействие на всех его участников. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО «НПК «УРАЛВАГОНЗАВОД» 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Объектом исследования является акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф. Э. Дзержинского» – российская корпорация, занимающаяся разработкой и производством военной техники, дорожно-строительных машин, железнодорожных вагонов. АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского» – крупнейший в России многопрофильный машиностроительный комплекс, обладающий передовой научной, интеллектуальной и производственной базой, единственный отечественный производитель современных танков и ведущий поставщик железнодорожного подвижного состава на рынок постсоветского пространства. Более пятнадцати стран являются постоянными партнерами корпорации. Потребители продукции находятся в шестидесяти странах АО «НПК «Уралвагонзавод» сегодня – это крупнейший в стране многопрофильный машиностроительный комплекс и около 70 000 сотрудников, ради общей цели объединяющих свои усилия и талант в России и за ее пределами Корпорация АО «НПК «Уралвагонзавод» основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года. Головное предприятие – Нижнетагильский «Уралвагонзавод». АО «НПК «Уралвагонзавод» является вертикально интегрированной компанией. На первом этапе в ее состав вошли 16 предприятий. В последующие годы путем передачи пакетов акций присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия. Сейчас в периметре корпорации около 40 предприятий, конструкторских бюро и научно-исследовательских институтов. Это известные в России и мире производители вооружения и военной техники, железнодорожного подвижного состава и легкорельсового транспорта, дорожно-строительных и коммунальных машин. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 27.08.2007 № 1102 сформирована интегрированная структура, в которую вошли 16 предприятий. В целях совершенствования кооперационных связей и повышения эффективности управления в последующие годы путем передачи пакетов акций в интегрированную структуру к Корпорации «Уралвагонзавод» присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия. Сегодня интегрированная структура корпорации включает в себя более 50 предприятий, работающих на территории 7 федеральных округов России и за рубежом [32]. На сегодняшний день АО «НПК «Уралвагонзавод» производит грузовые вагоны, цистерны и боевые танки Т-90, играя очень важную роль в российском экспорте на рынке вооружений. АО «НПК «Уралвагонзавод» попал в список крупнейших мировых производителей оружия, который был составлен в Стокгольме(SIPRI), тем самым занял там 90 место. Сегодня один из крупнейших научно-производственных комплексов России включает в себя металлургическое, вагоносборочное, механосборочное, ремонтно-механическое, инструментальное и другие производства, позволяющие обеспечивать замкнутый цикл выпуска продукции. Четыре конструкторских бюро, в том числе головное в отрасли грузового вагоностроения, и два института дают возможность корпорации осваивать современные технологии, успешно разрабатывать и внедрять в серийное производство новые модели транспорта и спецтехники. В проходящей полномасштабной реконструкции производства корпорация сотрудничает с ведущими отечественными и мировыми фирмами. На эти цели ежегодно инвестируется от полутора до двух миллиардов рублей собственных и привлеченных средств. Динамично развиваясь, АО «НПК «Уралвагонзавод» добился устойчивости, которая позволяет и в кризисные времена успешно двигаться по намеченному курсу. Генеральными партнерами Уралвагонзавода являются крупнейшие отечественные перевозочные компании, а также Министерство обороны РФ и ОАО «Рособорнэкспорт» [32]. Величина парка, необходимая для обеспечения существующих объемов железнодорожных перевозок, составляет 1000 -1050 тыс. вагонов всех видов. Главным в производственной деятельности Уралвагонзавода стало активное участие в выполнении заданий государственного оборонного заказа. Основными стали мероприятия по подготовке производства к выпуску изделий семейства «Армата», «Коалиция-СВ», специальной пожарной машины. По данным американского издания «Defence News» АО «НПК «Уралвагонзавод» входит в сто крупнейших военно-промышленных комплексов мира. Ежегодно на конвейер ставятся одна-две новых моделей грузового подвижного состава. В числе последних разработок корпорации - полувагон нового поколения модели 12-196-01 с нагрузкой на ось 25 т/с на ось. Миссия акционерного общества предусматривает улучшение качества жизни заводчан. Для достижения этого во всех структурных подразделениях активно улучшаются условия труда, развивается социальная сфера – дворцы культуры водного и ледового спорта, стадион, медицинские учреждения, базы отдыха. Высшим органом управления АО «НПК «Уралвагонзавод»» является Общее собрание акционеров. Акционеры имеют возможность предлагать вопросы на повестку дня Собрания и кандидатов в члены Совета директоров АО «НПК «Уралвагонзавод» и Ревизионную комиссию. На заводе сложилась многопродуктовая структура управления, где сочетаются централизованное и децентрализованное планирование и децентрализованная деятельность заводов. На АО «НПК «Уралвагонзавод» выполняется ряд социально значимых программ, охватывающих все стороны жизни трудящихся. Это профилактика и лечение заболеваний, оздоровление и отдых, в том числе и детей, развитие физкультуры и спорта, организация досуга, поддержка ветеранов и молодежи. Основные финансовые результаты АО «НПК «Уралвагонзавод» представлены на рисунке 3. |