МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАТРИЦ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ПРОДАЖ. Манцева Наташа. Разработка системы показателей для применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники
 Скачать 373.69 Kb.
|
|
3.3. Анализ результатов квазиэксперимента и построение матрицы БКГ Далее сосредоточимся на результатах квазиэксперимента. Напомним, что матрицы были построены экспертами «Лонмади» и «Квинтмади». Одним из условий проведения квазиэксперимента является однородность групп, поэтому состав экспертов отличается от того, что принимал участие в определении удельных весов. В целях обеспечения однородности групп, в эксперименте приняли участие эксперты, обладающие одинаковой степенью компетенции, а именно директора по продажам российских филиалов. Распределение по группам происходило путем чередования филиалов, расположенных в алфавитном порядке (Таблица 12). Вклад каждого филиала в общее регулярно учитывается, и на основании этого определяется перспективность филиалов и качество их работы, поэтому респонденты имеют доступ ко всей необходимой информации и знакомы с ситуацией не только касательно своего филиала, но и по России в целом. Компании имеют 33 филиала, включая московский центральный. Так как количество экспертов в группах должно быть одинаково, мы решили, что центр не должен принимать участие в исследовании. Таблица 12 Состав групп квазиэксперимента
Участникам по электронной почте были направлены материалы: для экспериментальной группы материалы содержатся в Приложении 11, а для контрольной – в Приложении 12. Ответы были получены от всех 64 участников. Стоит отметить, что многие из них ограничились оценкой показателей, не отображая матрицу графически, что, тем не менее, не влияет на общий результат. В первую очередь мы опишем результаты «Лонмади», а во вторую – «Квинтмади». Итак, рассмотрим результаты, полученные от экспериментальной группы «Лонмади». Усредненная оценка получена путем среднего арифметического, в дальнейшем оценки были умножены на удельный вес. Суммарное число баллов по каждой товарной группе представлено внизу столбцов (Таблица 13). Таблица 13 Результаты экспериментальной группы «Лонмади»
Матрица GE/McKinsey, построенная экспертами с помощью нашей системы оценки, выглядит следующим образом (Рис. 7). Согласно суммированным результатам участников экспериментальной группы, краны и экскаваторы «Лонмади» в 2011 г. занимали позицию среднего бизнеса, а погрузчики входили в область «Победитель 1». В целом, по данным экспериментальной группы, компания «Лонмади» имеет по оси «привлекательность рынка» 272,2 балла, по оси «позиция бизнеса» 293,3 балла и занимает квадрант «Средний бизнес», хотя по количеству баллов приближена к области победителей (Рис. 8).  Рис. 7. Матрица GE/McKinsey для «Лонмади», экспериментальная группа  Рис. 8. Общее положение «Лонмади» в матрице GE/McKinsey, экспериментальная группа Теперь сравним эту матрицу с результатами контрольной группы. Так как способ построения матрицы и используемые показатели в данном случае отличаются, результаты не могут быть обобщены в числовом виде. Квадранты, которым соответствует положение СБЕ, описаны в Приложении 13, в Таблице 1, а в обобщенном графическом виде результаты показаны ниже (Рис. 9).  Рис. 9. Матрица GE/McKinsey для «Лонмади», контрольная группа Согласно результатам контрольной группы, краны соответствуют квадранту «средний бизнес», экскаваторы – «Победитель 3», а погрузчики – «Победитель 2». При этом касаемо экскаваторов количество экспертов, расположивших эту товарную группу в позиции «Победитель 3» лишь незначительно превышает количество ответов «Средний бизнес», а в остальных случаях количество ответов, соответствующих итоговому результату, значительно превышает прочие, и мнение экспертов можно назвать достаточно ясным. Таблица 14 Оценка общего положения «Лонмади» контрольной группой «Лонмади»
Оценивая положение «Лонмади» в целом, контрольная группа определила, что оно соответствует квадранту «Победитель 3». При этом количество экспертов, по мнению которых компания является «Победителем 3», ненамного превышает количество экспертов, посчитавших, что компания находится в квадранте «Средний бизнес» (Таблица 14). Итак, мы видим, что результаты контрольной и экспериментальной группы различаются относительно двух из трех СБЕ и в целом. Соответственно, маркетинговые стратегии, разработанные на основе этих матриц, будут отличаться (Таблица 15). Таблица 15 Отличия результатов контрольной и экспериментальной группы «Лонмади»
Далее следует оценить, матрица какой группы лучше способствует выбору маркетинговой стратегии. Для этого рассмотрим реальную маркетинговую деятельность «Лонмади» в 2011 году. Основными стратегическими направлениями деятельности компании являлись: а) выход на новые географические сегменты и развитие прибыльных географических сегментов - произошло расширение филиальной сети, в 2012 году был открыт второй офис в Москве, а также новые филиалы в Калуге и Ухте; б) увеличение осведомленности и поддерживающая имиджевая активность – участие в российских и региональных выставках строительной техники. Таким образом, на практике была реализована в целом стратегия для квадранта «Победитель 3» - поиск новых растущих сегментов, инвестирование в рост на них (Соловьев, Управление маркетингом). Отдельных стратегий для СБЕ разработано не было. Эффективность стратегии в «Лонмади» не была оценена, однако известен характер изменений, произошедших за 2012 год. В абсолютном выражении продажи техники растут, но при этом доля рынка падает. Это происходит под влиянием рыночных факторов: рост существующих конкурентов и увеличение числа новичков (пришедших со смежных рынков). Например, по генераторам (которые являются одной из СБЕ «Лонмади», но мы их не рассматриваем, так как они не входят в продуктовые границы рынка строительной техники) наоборот – продажи не выросли, а доля рынка увеличилась, так как рынок качественных генераторов упал на 15%. Таким образом, можно сделать вывод, что для руководства компании существуют «слепые зоны», и маркетинговая активность «Лонмади» в 2012 году (на основании результатов анализа рынка 2011 г.) оказалась неэффективна. Несмотря на рост объема продаж, он оказался недостаточным, с учетом действий конкурентов. Подведем итог. На практике была реализована стратегия «Победитель 3», выбранная контрольной группой, и предполагающая развитие новых сегментов и инвестирование в наиболее прибыльные среди существующих. По мнению экспертов, главной причиной неудачи является недостаточное предвидение действий конкурентов. В относительном выражении объем продаж у «Лонмади» упал из-за появления новых игроков на рынке и активных действий прежних. Таким образом, если бы была реализована стратегия «Средний бизнес», основными признаками которой являются создание барьеров входа и направление маркетинговых усилий на дифференциацию, можно предположить, что данная ошибка не была бы допущена, и положение компании бы не пошатнулось. Следовательно, стратегическая область, полученная в результате работы экспериментальной группы, больше соответствует действительности. А это означает, что разработанная нами система оценки в кейсе «Лонмади» оказалась более эффективной, чем классическая. Рассмотрим результаты по «Квинтмади». Оценка экспериментальной группы экспертов представлена в Таблице 16. Матрица показана на Рисунке 10. Таким образом, обе СБЕ «Квинтмади» занимают позицию «Средний бизнес», при этом положение на рынке у дробилок более прочное, однако рынок менее привлекательный, чем рынок кранов. Таблица 16 Результаты экспериментальной группы «Квинтмади»
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||