МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАТРИЦ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ПРОДАЖ. Манцева Наташа. Разработка системы показателей для применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники
 Скачать 373.69 Kb.
|
 Рис. 10. Матрица GE/McKinsey для «Квинтмади», экспериментальная группа Общее положение «Квинтмади» в матрице соответствует 211,5 баллам по оси «У» и 252,5 по оси «Х», что так же соответствует позиции «Средний бизнес». Из-за небольшого числа СБЕ в данном случае расхождений не выявлено, и ни одна СБЕ не отличается своим положением от остальных. Обратимся к результатам контрольной группы (Приложение 13, Таблица 2). По мнению участников данной группы, краны «Квинтмади» занимают место «Средний бизнес», а дробилки - «Проигравший 2» (Рис. 11).  Рис. 11. Матрица Матрица GE/McKinsey для «Квинтмади», контрольная группа Таблица 17 Оценка общего положения «Квинтмади» контрольной группой
Общее положение компании, оцениваемое отдельно, по мнению контрольной группы «Квинтмади», соответствует квадранту «Средний бизнес» (Таблица 17), что совпадает с результатами экспериментальной группы. Тем не менее, относительно СБЕ существует различия в результатах, что отражено в Таблице 18. Таблица 18 Отличия результатов контрольной и экспериментальной группы «Квинтмади»
Следует учитывать, что эти различия не существенны. В матрице, построенной по результатам экспериментальной группы, дробилки по оси У набрали 202 балла, притом что границей между областями «Проигравший 2» и «Средний бизнес» является 200 баллов. Исходя из интервью с экспертами, на практике в 2012 г. «Квинтмади» следовала стратегии «Средний бизнес», которая выражалась в следующем: а) создание стратегических барьеров входа, а именно, заключение исключительного контракта с компаней «Hartl» - производителем запасных частей для дробилок; б) дифференциация – отстройка от конкурентов путем увеличения ассортимента услуг сервисной службы: 1) поставка оригинальных запчастей и смазочных материалов для техники Case; 2) ремонт топливной аппаратуры Delphi (Lucas) и Bosch; 3) техническое обслуживание, ремонт и поставка запасных частей для компрессоров CompAir и Atlas Copco; 4) ремонт и поставка запасных частей для двигателей Perkins, Lister-Petter, Lombardini, Kubota (Bobcat), Isuzu. Таким образом, «Квинтмади» превзошла конкурентов, являющихся дилерами тех же производителей. В результате этого, относительное сокращение объема продаж по кранам в связи с действиями конкурентов у «Квинтмади» выражено меньше, чем у «Лонмади». Так, относительная доля рынка «Лонмади» в 2012 г. по сравнению с 2011 сократилась на 2,5%, а у «Квинтмади» на 0,5%. Однако, что касается дробилок, то здесь объем продаж даже в абсолютном выражении вырос всего на 3%, а относительная доля рынка сократилась на 3%9. Исходя из этого, можно сделать вывод, что стратегия «Средний бизнес» была выбрана верно, однако, для дробилок необходимо было следовать стратегии «Проигравший 2» и разработать дополнительные методы стимулирования сбыта. Значит, относительно дробилок, результаты контрольной группы более точны. При этом отметим, что положение дробилок, определенное в матрице экспериментальной группой, можно назвать пограничным между «Средний бизнес» и «Проигравший 2», так как по оси «У» данная СБЕ набрала 202 балла, в то время как границей являются 200 баллов. Отметим, что на данный момент, в 2013 г. стратегию «Квинтмади» на рынке дробилок можно назвать стратегией «Проигравшего 2» (сбор урожая). В частности, происходит стимулирование сбыта за счет спецпредложений: а) спецпредложение по щековым дробилкам «Powerscreen» - «в данный момент, не нужно ждать поставки машины, а все что нужно сделать — позвонить и заказать выбранную машину» [Сайт «Квинтмади»]; б) спецпредложение по запасным частям «Hartl» - скидки до 15%. Важно, что данные акции в период до 2013 года не проводились. Таким образом, стратегия, подразумевающая такое стимулирование сбыта, использована слишком поздно, когда уже стало известно, что спрос на дробилки сократился. Данная ситуация, на наш взгляд, является примером необходимости использовать специальные инструменты (например, стратегические матрицы) для разработки и своевременного применения стратегии. Построим матрицу BCG для компаний «Лонмади» и «Квинтмади». Данные, собранные в ходе кабинетного исследования, позволяют это сделать. Напомним, что существуют различные взгляды на границы, отделяющие области матрицы друг от друга. Так, Ф. Котлер и А. С. Нэкс солидарны в том, что границей является темп роста равный 10% (Котлер, 2006; Нах, 1983). Однако это снижает объективность БКГ как метода стратегического планирования, если речь идет о быстрорастущих рынках, где средний темп роста превышает 50% (Хендерсен, 2008; Шив, 2003). Рассматривая эту проблему, Г. О. Логинов пишет, что граница между низким и высоким темпом роста в таком случае соответствует средневзвешенному значению темпов роста различных рынков, на которых действует фирма (Логинов, 2004). Согласно существующей ситуации на российском рынке продажи строительной техники, мы считаем точку зрения этого автора оптимальной. Компания «Лонмади» продает следующие виды строительной техники: краны, погрузчики, экскаваторы, а «Квинтмади» - только дробилки и краны. Как было выявлено ранее, темп роста рынков этих СБЕ в 2011 г. составил 125%, 186% и 121% по кранам, погрузчикам и экскаваторам соответственно и 108% по дробилкам. Таким образом, средневзвешенный темп роста равен 135%. Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5, учитывая, что рассчитывается относительная доля рынка (Чечурина, 2008; Попов, 2007). При этом относительная доля рынка рассчитывается по формуле (Формула 4).  (4)где D – относительная доля рынка;  - доля рынка рассматриваемой компании; - наибольшая доля рынка среди конкурентов.Данные о долях рынка «Лонмади», «Квинтмади» и крупнейших конкурентов представлены ниже (Таблица 19). Согласно данным консалтинговой компании, в 2011 году доля рынка «Лонмади» составляла: 0,77% по кранам, 13,19% по экскаваторам, 2,88% по погрузчикам. В то же время наибольшую долю рынка имели: по кранам «Algol DV Co., Ltd.» 9,47%, по экскаваторам «Лонмади» 13,19%, по погрузчикам «Амурская торговая компания» 4,18% (MS Consulting, 2011). Таким образом, матрица будет иметь следующий вид (Рис. 12), где экскаваторы являются «дойными коровами», погрузчики «трудными детьми», а краны – «собаками». Таблица 19 Построение матрицы БКГ для «Лонмади» и «Квинтмади»10
 Рис. 12. Матрица BCG для «Лонмади» Построим матрицу BCG для «Квинтмади». Доля рынка «Квинтмади» по дробилкам в 2011 г. составила 5%, в то время как наибольшую долю в 13,33% имеет «Еловский Трансстрой» (MS Consulting), таким образом, ее значение будет 0,37. По кранам доля рынка «Квинтмади» составила 3,09%, Это означает, что значение доли рынка равно 0,35. Матрица имеет вид (Рис. 13). Согласно матрице, для «Квинтмади» и краны, и дробилки являются «собаками».  Рис. 13. Матрица BCG для «Квинтмади» Следует отметить, что рассматривать компании в совокупности (объединить в матрицы краны «Лонмади» и «Квинтмади») не имеет смысла. Несмотря на то, что компании являются близкими партнерами, они продают продукцию разных производителей. Так «Лонмади» продает краны только от производителя «JCB», а «Квинтмади» - краны ряда других британских производителей. Кроме того, в результате построения матрицы БКГ, мы видим, что у данных компаний нет СБЕ-«звезд», дробилки и краны являются «собаками», погрузчики – «трудными детьми», а краны создателями прибыли. В соответствие с рекомендациями, следует выводить погрузчики в категорию «звезд» за счет средств, создаваемых кранами. Подведем итоги. Классический способ применения стратегических матриц предполагает вольный выбор экспертами удельных весов (или их отсутствие), критериев оценки и шкалы и состоит из одного этапа – расположения экспертами СБЕ и компании в матрице согласно обобщенным методическим рекомендациям и информации о рынке, имеющейся у них. Двухэтапный подход, предложенный нами, предполагает дополнительный этап в процессе применения стратегических матриц: разработку шкалы, критериев оценки и удельных весов, адаптированных для конкретного рынка. Данный подход был апробирован экспериментальными группами экспертов «Лонмади» и «Квинтмади» в ходе квазиэксперимента. Матрицы были построены на основании данных 2011 г. Результаты экспериментальной и контрольной групп в «Лонмади» оказались различны. Проанализировав стратегию, использованную компанией в 2012 г. (на основе данных 2011 г.), мы увидели, что она соответствует той, что выбрала контрольная группа. По итогам 2012 года мы видим, что она оказалась ошибочна. При этом ряд фактов (основной - изменение относительной доли рынка) указывает на то, что стратегия, выбранная экспериментальной группой, была бы более эффективна. Касаемо «Квинтмади» результаты контрольной и экспериментальной группы оказались практически идентичны. Стратегия, реализованная фирмой в 2012 году, приближенно соответствует той, что следует из ее положения в матрице (средний бизнес). В результате компания на данный момент находится в более выигрышном положении относительно своего прежнего, чем «Лонмади». Следующим важным моментом оказалось то, что на данный момент компании реализуют ту стратегию, что была актуальна для них в предыдущем периоде. Если бы компании пользовались инструментами стратегического планирования, то стратегии были бы реализованы своевременно. Это подчеркивает важность и целесообразность применения инструментов стратегического планирования компаниями среднего бизнеса. Главным итогом проведенной работы является подтверждение выдвинутой гипотезы о том, что двухэтапный подход к процессу построения стратегических матриц является более точным, чем классический, так как стратегия для «Лонмади», выбранная экспериментальной группой оказалась верной, в отличие от стратегии, выбранной контрольной группой. Несмотря на то, что в данной работе рассматривался конкретный рынок, результаты исследования актуальны и для прочих рынков. Важность разработанного подхода для компаний среднего бизнеса заключается в следующем. Данные компании не склонны использовать инструменты стратегического планирования по причине отсутствия материальных и временных ресурсов для проведения глубокого исследования рынка, которое, в свою очередь, необходимо для того, чтобы матрицы отражали ситуацию точно и достоверно. Мы предполагаем, что первый этап (исследование рынка, разработка показателей, их критериев и удельных весов) может проводиться крупными компаниями, которые затем смогут продать эту модель компаниям среднего бизнеса. 3.4. Рекомендации по разработке маркетинговой стратегии для «Лонмади» и «Квинтмади» В данном параграфе мы дадим ряд рекомендаций по маркетинговой стратегии для компаний, принявших участие в исследовании. Отметим, что в основном они будут касаться ситуации 2012 года, так как исследование проводилось на данных 2011 г., что было необходимо для оценки результатов квазиэксперимента. Итак, нам известно, что в «Лонмади» в 2012 г. была реализована стратегия для «Победитель 3», основанная на развитии сегментов, в то время как была необходима стратегия «Средний бизнес», основанная на дифференциации и создании барьеров входа. «Квинмади» требовалась стратегия «Средний бизнес» и она же была реализована, однако не в полном объеме. Итак, стратегии, которые были реализованы, также были неполными и требовали корректив. Так, в данных компаниях сегментирование потребителей происходит только по географическому признаку. Такие признаки, как направленность деятельности предприятия и, соответственно, виды потребляемой продукции, средний объем заказа (для постоянных клиентов) не учитываются. Помимо этого, стратегия не различается, в зависимости от СБЕ. Следовательно, «Лонмади» и «Квинтмади» необходимо начать с сегментации потребителей, в зависимости от местоположения, вида и объема покупаемой техники. Например, мы можем предположить, что дробилки и машины для обработки материалов закупают заводы; краны, телескопические погрузчики и гусеничные экскаваторы – строительные организации; а мини-погрузчики и экскаваторы-погрузчики – структуры ЖКХ. Однако это требует детального исследования потребителей. Так как необходимая информация отсутствует, и это не является темой данного исследования, мы ограничимся рекомендациями, не затрагивающими эту проблему. Другими критериями сегментации должны стать частота покупки и рентабельность сегмента. Так, дробилки покупают раз в 20 лет, а погрузчики раз в 3-5 лет (Рынок строительной техники: посткризиный тренд). Основной составляющей стратегии «Среднего бизнеса» является дифференциация (отстройка от конкурентов) и создание препятствий для входа на рынок новых игроков. В связи с этим, по нашему мнению, на тот момент для «Лонмади» и «Квинтмади» следовало сделать упор на развитие собственной торговой марки, которая в дальнейшем должна стать полноценным брендом. Как на рассматриваемый, так и на текущий момент, используя типичные для промышленного рынка каналы коммуникации (выставки, тендерные площадки, специализированные журналы), данные компании продвигают не собственный бренд, а бренд своего производителя. При этом развитие собственного бренда не противоречит взаимоотношениям дилера и производителя. Компании преподносят свое сотрудничество с известными производителями как конкурентное преимущество. При этом речь не идет об исключительных контрактах: как «Лонмади», так и «Квинтмади» продают технику разных производителей. Как считают эксперты (М. В. Манцев, С. Л. Масленников), сейчас покупатели стремятся приобрести продукцию определенного производителя, и роль дилера для них низка. Следовательно, для усиления позиции на рынке, развитие собственного бренда необходимо. Покупателям должно быть небезразлично, покупают они краны «JCB» у «Лонмади» или у другого дилера. Для этого компании нужно определить свое УТП и грамотно его позиционировать, расширив каналы распространения информации. «Квинтмади» применяла стратегию своевременно, и в качестве УТП выделила сервисную службу (ремонт, техническое обслуживание и поставка запасных частей и смазочных материалов для техники). Однако этого, на наш взгляд, недостаточно, так как данное конкурентное преимущество не является уникальным. На любом дилерском рынке удобство для клиента является основным конкурентным преимуществом. Если речь не идет об исключительных контрактах, то позиционировать качество продукции и ее торговую марку как собственное преимущество не логично. Мы считаем, что на рынке продажи строительной техники УТП заключается в гарантиях для клиента (страхование), послепродажном обслуживании (сервисная служба) и сроках доставки. Таким образом, у «Лонмади» и «Квинтмади» существует еще два направления для развития. Кроме того, учитывая различное положение СБЕ в матрицах, «Лонмади» следовало бы направить усилия на то, чтобы сделать погрузчики «Звездами», увеличив их долю рынка. Потенциал для этого имелся, на что указывает положение этой СБЕ в области победителей (экспериментальная группа – Победитель 1, контрольная – Победитель 2). Таким образом, стратегия для погрузчиков в обоих случаях базируется на развитии бренда. «Квинтмади» было необходимо использовать инструменты стимулирования сбыта, такие как скидки и спецпредложения, еще в 2012 году, а не только тогда, когда появился неликвидный товар. Учитывая то, что обе компании должны были реализовать стратегию «Средний бизнес», при этом для желаемого изменения положения СБЕ в матрице БКГ необходимо увеличение доли рынка, целью стратегии является дифференциация путем создания и позиционирования УТП (удобство для клиента). Это должно обеспечиваться посредством ряда контрактов на продажу запасных частей и смазочных материалов. Согласно результатам нашего исследования, стратегия этих компаний в 2012 году должна была выглядеть следующим образом (Рис. 14).  Квинтмади Лонмади  Сегментация потребителей по географии, объему и виду техники   Организация сервисной службы (ремонт, тех. обслуживание, поставка зап. частей и смазочных материалов): контракты с производителями, страхование. УТП: послепродажное обслуживание, оригинальные зап. части, сроки поставки, гарантии (страхование) Product   Стратегия стимулирования сбыта для дробилок и кранов не европейского производства (акции, спецпредложения) Стратегия стимулирования сбыта для кранов (акции, спецпредложения) Price  Продвижение собственной дилерской торговой марки (позиционирование УТП). Каналы продвижения: выставки, интернет, наружная реклама, коммерческие предложения  Promotion  Place Ограниченное развитие филиалов Рис. 14. Маркетинговая стратегия для «Лонмади» и «Квинтмади» на 2012 г. Стимулирование сбыта, исходя из положения СБЕ в матрицах, должно касаться у «Квинтмади» не только дробилок, но и кранов, пользующихся низким спросом. У «Лонмади» краны также находятся в области, граничащей с областью проигравших в матрице GE/McKinsey, и в области собак в матрице БКГ, поэтому должна использоваться аналогичная стратегия. Что касается продвижения, то нужно увеличить количество каналов распространения информации. Выставки и тендерные площадки подходят для позиционирования конкурентных преимуществ, связанных с производителем (торговая марка и качество строительной техники). Для позиционирования дилерских УТП (гарантии, сроки, послепродажное обслуживание) мы предлагаем использовать интернет и наружную рекламу. Помимо информации на своем сайте, нужно поисковое продвижение, так как сайты исследуемых компаний по запросам типа «купить погрузчики», «продажа экскаваторов Пермь» находятся только на 2-3 страницах. Кроме того, стоит задуматься о баннерной рекламе на строительных форумах и рекламе в поисковиках по соответствующим запросам. Наружная реклама должна располагаться вблизи от местоположения (или по дороге к нему) основных потребителей: соответствующих заводов, служб ЖКХ и т.д. Как показали исследования, не стоит недооценивать роль наружной рекламы на промышленном рынке (Шарков, 2006). Также на В2В рынке используются коммерческие предложения, в которых стоит делать упор на свои дилерские УТП, при этом предоставляя как можно более подробную информацию по основным вопросам. Несмотря на то, что развитие новых географических сегментов соответствует ошибочной стратегии «Победитель 3», мы не считаем открытие 3 новых филиалов в 2012 г. напрасным. Это решение было основано на возникновении спроса (рост строительного рынка) в данных регионах. Поэтому в рамках предлагаемой стратегии мы назвали это ограниченным развитием филиалов. Таким образом, мы описали маркетинговую стратегию для «Лонмади» и «Квинтмади» в контексте элементов комплекса маркетинга 4Р. Учитывая, что обе компании должны были реализовать стратегию «Средний бизнес», различия существуют только в области ценовой политики относительно отдельных СБЕ. Отметим, что необходимость этого стала заметна в результате отдельного рассмотрения СБЕ (то есть, использования модернизированного варианта матрицы). На наш взгляд, данная стратегия позволила бы данным компаниям удержать свою долю рынка (о ее росте мы не говорим, учитывая замедление темпов роста рынка и действия конкурентов). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||