нир. Панькина А.В._МЕНбз-1509Д. Разработка стратегии развития предприятия (на примере ооо варс)
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
2 Оценка стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ВАРС» Прежде чем, провести анализ стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» необходимо рассмотреть ситуацию в отрасли в настоящее время. За последние годы полностью изменился канал сбыта строительных материалов. До 2008 г. основная масса отделочных материалов продавалась на открытых строительных рынках, сегодня 75 % объемов продаж принадлежат розничным сетям. Согласно данным INFOLine, в 2019 г. объем розницы составил 1,46 трлн. р. (рисунок 4). Это почти на 5 % меньше, чем было в 2018 г., в котором продажи товаров для дома и ремонта достигали 1,54 трлн. р. Всего на рынке работает более 600 универсальных и специализированных торговых сетей, а на топ-10 крупнейших ритейлеров приходится более 30 % рынка. Рисунок 4 – Объем розничной торговли строительными материалами, млрд. р. [48] 530 648 831 727 905 1107 1295 1408 1535 1460 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 33 Номинальный прирост стоимостного объема рынка был обеспечен неоднократным повышением цен из-за девальвации рубля. Заметно упали продажи строительных материалов в регионе (–15%), при этом в других регионах наблюдался рост как в стоимостном, так и в натуральном выражении (рисунок 5). Рисунок 5 – Строительный ритейл: итоги 2019 г., % [48] Реальные темпы снижения розничных продаж строительных материалов – 12-15% (рисунок 6). Рисунок 6 – Доля топ-10 торговых сетей, % [48] 700 720 740 760 780 800 2016 2017 2018 2019 28% 42% 48% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2016 2017 2018 2019 34 Рынок строительного ритейла – один из наиболее консолидированных сегментов розничной торговли РФ, на топ-10 сетей приходится 48% рынка (2018 г.). Темпы прироста топ-10 существенно выше, чем в среднем по рынку (+14% против +3% в 2019 г.). Безусловный лидер – «Леруа Мерлен», доля которого – 18-22% в 2019 г. (оценочно). В 2020 году топ-10 будут обеспечивать более половины розничного рынка торговли строительными материалами. E-commerce в сегменте торговли строительными материалами: − в 2019 году объем интернет-продаж товаров для дома и ремонта – 50- 55 млн. р. (Data Insight), темпы прироста превысили 55% (M.A. Research); − по оценке M.A. Research, доля интернет-продаж товаров для дома и ремонта – 7-7,5% розничного рынка DIY&HH, в среднесрочной перспективе – 12-14% рынка; − основная мотивация покупателей интернет-магазинов DIY&HH – экономия, выгодные цены, возможность найти или заказать редкие товары, не встречающиеся в офлайн магазинах; − по данным Data Insight, половина интернет-магазинов по продаже товаров для дома и ремонта выросли в 2019 г. на 10% и более; − по оценке M.A. Research, интернет-торговля и федеральные розничные сети – основные драйверы роста DIY-розницы; − основные проблемы интернет-магазинов – стоимость и скорость доставки, поддержание уровня цен и качества товаров, уровень компетенции персонала. Основные тренды 2020-2021 гг. [48]: − сокращение объемов строительства в 2020 г. вследствие резкого снижения инвестиций в отрасль, в 2021 г. ожидается незначительный прирост, связанный со строительством масштабных инфраструктурых проектов; − замедление темпов производства строительных материалов, как следствие – замедление процесса импортозамещения; 35 − продолжающийся тренд снижения реальных доходов населения на фоне роста цен на продукты и тарифов на коммунальные услуги; − сокращение спроса в натуральном выражении на 5-10%; − точка роста для рынка DIY-ритейла – интернет-торговля в сегменте DIY, однако многое зависит от ассортимента, уровня цен и сервиса (доставка, компетенции продавцов); − основная задача ритейлеров – удержать лояльных покупателей, экспансию могут планировать только очень крупные торговые сети с устойчивым финансовым положением. В ходе реализации областных инвестиционных программ «Структурная перестройка производственной базы предприятий строительной индустрии Оренбургской области на 2016–2019 годы» (постановление Правительства Оренбургской области от 26.09.2015 № 646-ПП) и «Развитие производственной базы строительного комплекса Оренбургской области на 2020-2024 годы» (постановление Правительства Оренбургской области от 05.08.2019 № 620- ПП), подпрограммы «Развитие производственной базы строительного комплекса» областной целевой программы «Развитие жилищного комплекса в Оренбургской области» на 2016-2019 годы (постановление Правительства Оренбургской области от 11.10.2015 № 1487-ПП) осуществлялось строительство новых и модернизации существующих предприятий промышленности строительных материалов [47]. В результате в области создана мощная производственная база предприятий промышленности строительных материалов, способная обеспечить материальными ресурсами строительство в Оренбургской области ежегодно 3 и более млн. кв. м жилья. Значительное количество строительных материалов вывозится за пределы области. Отраслевые приоритеты развития до 2030 года Основные задачи, стоящие перед предприятиями промышленности строительных материалов области: − освоение производства новых современных строительных материалов, изделий и конструкций; 36 − техническое перевооружение предприятий промышленности строительных материалов с внедрением современных технологий производства строительных материалов, изделий и конструкций; − расширение существующих и завоевание новых рынков сбыта продукции. Общество с ограниченной ответственностью «ВАРС» (именуемое в дальнейшем ООО «ВАРС») создано 23 января 2012 года. ООО «ВАРС» – производитель и поставщик сухих строительных смесей, продукции, изготовляемой методом вибропрессования (тротуарная плитка, бордюр дорожный и тротуарный, плита трамвайная и т.д.), плит перекрытий пустотного настила безопалубочного формования на финском оборудовании фирмы X-tec, железобетонных труб и колец для канализационных колодцев на оборудовании немецкой фирмы «Schlosser Pfeiffer». Основные виды выпускаемой продукции: - плита трамвайная; - сухие строительные смеси; - клей (для плитки, бассейнов и т.п.); - штукатурка для внутренних работ и т.д. ООО «ВАРС» находится на общей системе налогообложения. Стоит сразу отметить, что у предприятия нет в собственности земельных участков и т.п., поэтому предприятие не платит земельный налог. Таим образом, ООО «ВАРС» является плательщиком следующих видов налогов: НДС; налог на прибыль организаций; налог на имущество; отчисления во внебюджетные фонды. Далее на рисунке 7 рассмотрим организационную структуру ООО «ВАРС». Из рисунка 7 видно, что возглавляет организацию директор, который организует всю работу, распоряжается имуществом и средствами, заключает договоры. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя. Главный 37 бухгалтер ООО «ВАРС» обеспечивает соответствие проводимых хозяйственных операций действующему законодательству, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Рисунок 7 – Схема организационной структуры ООО «ВАРС» При разногласиях между руководителем и главным бухгалтером по проведению некоторых операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения руководителя, который несет всю полноту ответственности за последствия проведения подобных операций. В рамках обслуживания своей группы клиентов менеджер по продажам проводит всю необходимую работу по исполнению заключенных договоров, а также контроль исполнения договоров и анализ потребностей сопровождаемых клиентов. Менеджер по продажам решает следующие основные задачи: осуществление продаж; Директор Главный бухгалтер Бухгалтерия Начальник отдела производства Отдел производства Склад Транспортная служба Начальник коммерческого отдела Отдел продаж Отдел закупок Начальник отдела кадров Отдел кадров 38 поиск и привлечение новых клиентов; сбор и первичная обработка информации: о рынке строительных материалов. Проанализируем насколько эффективно ООО «ВАРС» ведет свою финансовую деятельность. В приведенных ниже таблице 9 и рисунке 8 обобщены основные финансовые результаты за два последних года. Таблица 9 – Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ВАРС» за 2017-2019 гг. Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г. Изменение 2018-2017 гг. 2019-2018 гг. Абс. изм (+/-) Темп прирос та, % Абс. изм (+/-) Темп приро ста, % Выручка, тыс.руб. 762 185 1 083 877 1 012 513 321692 42,21 -71364 -6,58 Себестоимость продаж, тыс.руб. 586 882 834 585 779 635 247703 42,21 -54950 -6,58 Валовая прибыль (убыток), тыс.руб. 175 303 249 292 232 878 73989 42,21 -16414 -6,58 Управленческие расходы, тыс.руб. 19 270 52 327 56 011 33057 171,55 3684 7,04 Коммерческие расходы, тыс. руб. 16 948 15 908 13 892 -1040 -6,14 -2016 -12,67 Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 139 085 181 057 162 975 41972 30,18 -18082 -9,99 Чистая прибыль, тыс. руб. 136 160 97 513 155 138 -38647 -28,38 57625 59,09 Основные средства, тыс. руб. 151 620 154 783 187 700 3163 2,09 32917 21,27 Оборотные активы, тыс. руб. 539 926 674 208 861 026 134282 24,87 186818 27,71 Численность ППП, чел. 236 238 251 2 0,85 13 5,46 Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб. 60434,88 71885,5 2 79004,7 6 11450,6 4 18,95 7119,24 9,90 Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр1/стр.10) 3229,60 4554,11 4033,92 1324,51 41,01 -520,19 -11,42 39 40 Продолжение таблицы 9 Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр11/стр10) 256,08 302,04 314,76 45,96 17,95 12,72 4,21 Фондоотдача (стр1/стр8) 5,03 7,00 5,39 1,98 39,30 -1,61 -22,97 Оборачиваемость активов, раз (стр1/стр9) 1,41 1,61 1,18 0,20 13,88 -0,43 -26,85 Рентабельность продаж, % (стр6/стр1) ×100% 18,25 16,70 16,10 -1,54 -8,46 -0,61 -3,64 Рентабельность производства, % (стр6/(стр2+стр4+ст р5)) ×100% 22,32 20,05 19,18 -2,27 -10,16 -0,87 -4,34 Затраты на рубль выручки, (стр2+стр4+стр5)/ст р1*100 коп.) 81,75 83,30 83,90 1,54 1,89 0,61 0,73 Рисунок 8 – Динамика показателей деятельности ООО «ВАРС» По данным таблицы 9 и рисунка 8 видно, что выручка исследуемого предприятия в течение анализируемого периода растет. В 2018 году она составила 1083877 тыс. р., что на 42,21% больше, чем в 2017 году. В качестве негативного момента можно отметить рост себестоимости продаж в 2018 году 0 500 000 1 000 000 1 500 000 2017 г. 2018 г. 2019 г. Выручка, тыс.руб. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 41 на 247703 тыс. р. или 42,21%. Показатель валовой прибыли предприятия сократился в 2019 г. на 16414 тыс. руб. или на 6,58%. Рост валовой прибыли произошел из-за роста выручки предприятия. Прибыль от продаж имеет положительное значение. Так, в 2019 году прибыль от продаж составляла 162975 тыс. р., что является положительным моментом. Однако, данный показатель сократился в сравнении с 2018 годом на 18082 тыс. р. или на 9,99%. Численность персонала в 2019 году выросла на 5 человек, что говорит о необходимости для предприятия новых квалифицированных специалистов. Среднегодовая стоимость основных средств предприятия в 2019 году увеличилась на 32917 тыс. р. или 21,27 % за счет покупки нового оборудования. Фондоотдача предприятия в 2019 году сократилась на 1,61 пунктов в сравнении с 2018 г. Это произошло из-за снижения выручки на 6,58%. Рентабельность продаж сокращается с каждым годом, в 2019 г. она составила 16,1%. Это произошло из-за снижения выручки предприятия в 2019 году на 6,58%, а также роста чистой прибыли на 59,9%. Таким образом, по результатам анализа основных финансовых показателей деятельности предприятия ООО «ВАРС» видно, что за последние годы происходит снижение выручки компании. Причины данной негативной тенденции тесно связаны со стратегией развития предприятия, поэтому считаем необходим провести анализ данного направления. 2.2 Анализ стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» Миссия ООО «ВАРС»: принимать активное участие в развитии производства и торговли строительными материалами региона деятельности компании, социальной стабильности и процветанию. Использовать в своей деятельности передовые транспортно-логистические технологии. Обеспечивать 42 клиентам конкурентоспособный, качественный товар для повышения эффективности их деятельности и минимизации затрат. Для анализа необходимо определиться с выбором методологии. Ниже рассмотрим выбор методологии управления по матричной модели стратегического развития (рисунок 9). Рисунок 9 – Выбор методологии управления по матричной модели стратегического развития Низкий уровень революционности изменений среды с низкой неопределенностью и скоростью изменений объясняется тем, что темпы развития производства и торговли в нашей стране можно именовать небольшими из-за сформировавшейся непростой ситуацией в экономике, то есть, пока что эту среду можно назвать медленно изменяющейся. Низкий уровень инновационности методов, которые необходимы для достижения цели организации, объясняется тем, что способы роста лояльности клиентов и разработки маркетинговой стратегии с помощью формирования Методология следования за лидерами в спонтанных изменениях (реагирование для удержания позиций) в многовариантных процессах стратегического планирования и прогнозирования Интегрированная методология пионерного лидерства на основе регулирования дисбаланса характеристик и интересов в процессах стратегического управления с учетом слабых сигналов среды Плановая, предписывающая методология, системный подход в стандартных процессах бюджетирования и экстраполяции имеющихся тенденций Методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов 1 4 2 3 Высокие, революционны е Темпы, характер развития и неопредел енность изменений среды Низкие, эволюционны е Низкая Степень инновационности разрабатываемого проекта Высокая Видение Миссия 43 новой стратегией применяются большим числом предприятий и считается наиболее надежными. Выход на новые рынки сбыта – стратегическое решение, направленное на перспективные цели, что связаны с будущими возможностями; подразумевает несколько альтернативных вариантов реализации (работа с посредниками или самостоятельно, с какими именно). Вместе с тем объективно понять целесообразность данного решения до получения конкретных результатов нельзя. Внешняя среда – сфера, где компания ведет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне компании. На них руководство организации не может повлиять прямо. Самым распространенным инструментарием для анализа макроокружения является метод STEEP – анализа (таблица 10). Таблица 10 – STEEP –анализ внешних факторов ООО «ВАРС» Показатель Значение S – социальный фактор 1. Улучшение демографической ситуации (+) 2. Повышение уровня жизни населения (+) 3. Стабильность жизни людей (+) Т – технологический фактор 1. НТП обуславливает появление новых технологий и материалов, повышающего качество продукции (+) 2. Появляются новые требования ГОСТ (-) Е – экономический фактор 1. Покупательская способность населения (+) 2. Уровень инфляции (-) 3. Налоги (-) Е – экологический фактор 1. Доступность вспомогательных материалов (ГСМ, запчасти), (+) 2. Огромные затраты на техобслуживание и ремонт оборудования для производства и складирования продукции (-) Р – политический фактор 1. Политическая ситуация в стране (+) 2. Изменения законодательства в торговле (+) 44 Необходимо провести анализ непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые сильно влияют на ее работу. Рассмотрим более детально ближнее окружение организации: 1. Поставщики. ООО «ВАРС» работает с несколькими поставщиками материалов для производства продукции, находящимися в г. Самара, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург и г. Уфа. Каждая из компаний- поставщиков работает на рынке минимум два года, они зарекомендовали себя надежными и обстоятельными партнерами. Достаточно редко возможны срывы поставок. В этом случае, осуществляются оперативные закупки у других поставщиков. Плата за материалы ведется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки максимум семь дней. ООО «ВАРС» оформлены договора поставки с ведущими поставщиками, которые каждый год продлеваются. 2. Потребители. При изучении непосредственного окружения это звено – самое важное для компании. Ценовая политика предприятия дает возможность использовать строительные материалы как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса. Приспособление к интересам клиентов при сильной конкуренции требует от предприятия адекватной реакции на качество обслуживания, в первую очередь, на снижение времени выполнения заказов и четкое соблюдение графика поставок. Для использования современных средств информационного отслеживания материальных потоков необходимо внедрять «безбумажную» технологию. На транспорте, вместо сопровождающих груз большого числа документов (особенно в международном сообщении) по каналам связи вместе с грузом передаются данные касательно каждой отправляемой единицы все необходимые для характеристики товара реквизиты. Требования к организации и управлению материальными потоками: 45 − обязательное использование принципов гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов; − ритмичность поставки продукции; − максимальная непрерывность торговых процессов; − маневренность производства; − обеспечение непрерывности планового руководства; − оперативное управление поставками материалов и готовой продукции. Среди существующих проблем следует выделить: − износ парка оборудования; − нерациональное планирование производства; − неэффективное управление торговым процессом. 3. Конкуренты. Основными конкурентными факторами в торговле сегодня выступают: − цена; − качество товара/услуг; − ассортиментный перечень продукции. Вместе с тем для разных групп потребителей превалирующими выступают разнообразные факторы. Ключевые конкуренты ООО «ВАРС» в Оренбургской областях и работают в производстве и торговле строительными материалами несколько лет. У них есть постоянные клиенты и сформировавшийся уровень цен. Анализ внешней среды можно также провести при помощи модели М. Портера, включающая 5 ключевых составляющих, которые нужно контролировать при разработке последующих действий. Каждый из факторов лучше изучать по отдельности: 1. Конкуренция в отрасли. Конкуренция в отрасли отмечается, по большей части, между пятью крупными компаниями, ведущими борьбу за клиентов, пытаясь привлечь их более качественным сервисом, ценовой политикой, расширенной географией работы. 46 Конкуренция между крупными участниками рынка увеличивается, потому что каждый из них применяет меры для совершенствования своего положения на рынке, что вынуждают конкурентов также вводить изменения. Это такие меры как: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания клиентов, специальные методы оформления договоров, география работы. В этом случае ООО «ВАРС» необходимо предвидеть шаги конкурентов и своими шагами опережать их в развитии, повышая свою долю на рынке. Вместе с тем подобные конкуренты с малой долей рынка угрозами для предприятия не являются. 2. Угроза возникновения продуктов-заменителей. В данном случае товарами – заменителями выступают другие строительные материалы. Они покрывают одну и ту же потребность людей – потребность материалах, но другого (по большей части, более низкого) качества. Наличие большого числа потенциальных заменителей повышает уровень конкуренции. 3. Угроза возникновения конкурентов. Для ООО «ВАРС» угроза возникновения новых конкурентов мала, потому что для входа на данный рынок необходимы большие начальные затраты, самые большие из них связаны с приобретением парка оборудования для производства и в будущем нужны крупные капиталовложения. 4. Рыночная власть поставщиков. Основные поставщики – логистические узлы, они принимают транспорт, предоставляют места, рабочих для разгрузки/погрузки, проводят поставку материалов и т.д. Также у предприятия зависимость от поставщиков материалов для производства, на которое приходится порядка трети всех расходов на производство товаров. Как только стоимость материалов увеличивается, предприятию необходимо отыскивать пути оптимизации расходов на выпуск либо увеличивать стоимость своей продукции. 5. Рыночная власть потребителей. Потребители услуг отечественных торговых предприятий – разные группы населения, которые разделяются по целям покупки, доходам и структуре потребительских предпочтений. 47 При проведении любых стратегических изменений на предприятии, реализации проектов внедрения новых систем управления необходимо грамотно и в полном объеме оценить ресурсы и возможности предприятия для реализации данных изменений. Анализ угроз со стороны неэффективного использования ценностей показал, что на ООО «ВАРС» ценности имеют двойственный характер влияния в связи с низким развитием или неэффективным использованием, особенно программа лояльности клиентов и реализация новых направлений торговли (таблица 11). Таблица 11 – SWOT-анализ ценностей ООО «ВАРС» S:(сильные стороны) 1. Операционно-производственная деятельность 2. Обслуживание 3. Квалификация персонала 4. Технологии W: (слабые стороны) 1. Система адаптации персонала 2. Программа лояльности клиентов 3. Отсутствие разработок новых материалов 4. Отсутствие автоматизации процесса предоставления услуг/продажи продукции 5. Не использование в практике новых систем разработки материалов O: (возможности) 1. Развитие инфраструктуры 2. Совершенствование системы управления персоналом 3. Совершенствование системы управления маркетингом 4. Выпуск на рынок новой продукции с учетом потребностей потребителей T: (угрозы) 1. Снижение кадрового потенциала 2.Увеличение текучести кадров 3. Старение оборудования 4. Снижение выручки и чистой прибыли 5. Увеличение затрат предприятия Для того, чтобы в полной мере оценить влияние ресурсов и внешних факторов на возможности реализации проекта совершенствования системы продаж проведем SNW-анализа ресурсов и внутренних возможностей предприятия. Анализ компетенции предприятия показал, что у предприятия есть все предпосылки для долгосрочного нахождения на рынке, технологии, применяемые предприятием, являются стандартными для данной отрасли и 48 региона. Анализ коллектива предприятия показал наличие квалифицированных кадров с высокой степенью обучаемости и инновационной ориентированности, при этом персонал ориентирован на качество работы и достижение поставленных целей, а не на клиента. Анализ подсистемы «маркетинг и сбыт» показал, что при достаточно широком ассортименте услуг, предлагаемых предприятием на рынке (ассортимент, широта доставки) эффективность реализации незначительна и предприятие не может получить дополнительные выгоды от реализации своей маркетинговой стратегии. Проведем SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей системы продаж ООО «ВАРС». Отрицательные ответы встречаются в 6 % случаев, из них: 1 -6 %; - 2-0 %, кроме того ответы «0» встречаются в 24,2% случаев. Оценка показателей результативности управления подсистемам предприятия и объекта говорит о среднем уровне потенциала предприятия (Приложения А-В). Анализ НИОКР и технологий показал, что на предприятии не используют и не внедряют новые технологии, результатам чего может стать снижение конкурентоспособности и эффективности деятельности. Анализ основной деятельности показал, что в настоящее время предприятие не задействует в полном объеме все мощности, а производственный процесс не обладает оперативностью и гибкостью реагирования на изменения. Анализ системы управления ООО «ВАРС» показал, что в настоящее время данная система характеризуется низкой вовлеченностью персонала в управление и низкой гибкостью, что не соответствует текущей ситуации. Анализ конкурентов по данным критериям показал, что в среднем все предприятия отрасли в той или иной мере имеют сходные проблемы и характеристики, уровень влияния на деятельность системы в целом, которых зависит от масштабов деятельности организации. Оценку полной привлекательности отрасли получают по итогам исследования конкурентной ситуации по методики М. Портера (таблица 12). Таблица 12 – Влияние факторов на отрасль 49 Движущие силы Степень важности для отрасли Степень влияния на организацию Положительная негативная направленность влияния Степень важности 1. Изменения темпов роста отрасли 3 3 + 9 50 Продолжение таблицы 12 2. Изменение в составе потребителей и способов использования товара 2 1 + 2 3. Инновации в товарах 2 2 + 4 4. Технологические инновации 4 5 + 20 5. Маркетинговые инновации 2 4 + 8 6. Вход или выход крупных компаний из/в отрасли 2 2 + 4 7. Распространение технологических новшеств 4 5 + 20 8. Изменения в стоимости и эффективности 4 4 - -16 9. Переход покупателей к дифференцированным продуктам от стандартных 1 1 + 1 10. Влияние законодательных нововведений 3 3 9 11. Изменение социальной, демографической обстановки, образа жизни 2 3 + 6 12. Уменьшение неопределенности и риска в бизнесе 3 3 + 9 Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль торговли, в том числе на исследуемое предприятие. Для увеличения темпов роста, внедрения инноваций и технологических новинок необходим грамотный персонал. Расширение географии работ также способствует увеличению темпов роста Анализ ресурсов и возможностей предприятия показал, что ни по одному из анализируемых ресурсов у предприятия нет оптимально высоких результатов. Основная результативность использования ресурсов – средняя: использование ресурсов, взаимодействие с поставщиками, доступность инвестиций и долгосрочность перспектив нахождения на рынке. При этом сравнивая показатели SNW-анализа ООО «ВАРС» и показатели конкурентов необходимо отметить, что уровень управления, прогнозирования и менеджмента в целом у конкурентов выше. Все это говорит о необходимости преобразований в системе управления. 51 Область давления покупателей на предприятие представлена в таблице 13. Таблица 13 – Область давления покупателей на ООО «ВАРС» Область давления Источники давления План действий На объемы покупок Платежеспособность покупателей Удержание цен на постоянном уровне, получение прибыли за счет роста физического объема товарооборота На выбор продукта из ассортиментного ряда Предпочтения покупателей Отслеживание потребностей покупателей Продолжение таблицы 13 На объемы продаж Кардинальная смена покупателей Проведение рекламных компаний для привлечения новых потребителей и удержания прежних На объемы продаж и оборот Смена квалифицированного персонала Удержание старого персонала на более выгодных условиях, принятие на работу обученного персонала с прохождением стажировки Проведем PEST-анализ предприятия. Оценки выставляло руководство компании (таблица 14). Таблица 14 – PEST-анализ ООО «ВАРС» Значимые факторы внешней среды, которые влияют на работу компании Экспертная оценка Политические факторы Отсутствие поддержки от государства 3 Ужесточение госконтроля за работой бизнес-субъектов и штрафные санкции 4 Экономические факторы Сезонность / воздействие погоды 2 Повышенная общая нагрузка на компанию и возможность ее роста 5 Динамика курса национальной валюты 4 Уровень инфляции 4 Опасность экономической нестабильности 5 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ 5 Наличие нескольких прямых конкурентов 4 Повышения стоимости сырья 5 Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов 4 Ухудшение позиций конкурентов 5 Социальные факторы Стабильный и регулярно повышающийся круг клиентов 5 Падение уровня жизни основной массы населения из-за кризиса 4 52 53 Продолжение таблицы 14 Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России 5 Влияние СМИ 4 Технологические факторы Доступ к технологиям, лицензирование, патенты 5 Работа ООО «ВАРС» в рамках продвижения продукции к клиенту организована с учетом целей покрытия нужд клиентов и получения выгоды для компании. Продвижение продукции ООО «ВАРС» – обязательная составляющая маркетинговой деятельности, состоящая из: − разработки политики в сфере стимулирования сбыта, продвижения продукции; − выбора, планирования и управления инструментами стимулирования сбыта; − рекламирование работы и определение задач рекламы; выбор средств передачи рекламы (телевидение, радио, печать). Изучим данные направления детальнее. Политика в сфере сбыта на ООО «ВАРС» формируется с учетом условий взаимовыгодного сотрудничества с оптовыми и розничными потребителями, которые закупают товар. Реализация условий взаимовыгодного сотрудничества компании осуществляется при помощи проведения переговоров как на уровне руководства компании, так и на уровне специалистов отдела маркетинга. Результаты, которые достигаются в процессе переговоров, отражаются в условиях договорных обязательств между сторонами. Гибкость предприятия при продвижении товаров в отношении вышеуказанных условий дает максимально оптимальные условия для работы с товаропроводящими компаниями и конечными клиентами. Особая роль в продвижении продукции ООО «ВАРС» отводится участию в выставках и ярмарках продукции. Компания регулярно участвует в 54 ежегодных выставках, которые проводятся в крупных городах России: г. Москва, г. Новосибирск, г. Челябинск и другие. Важное значение отводится изучению структуры и динамики объемов сбыта ООО «ВАРС», что дает возможность вовремя найти изменение покупательских предпочтений, определиться с рыночными тенденциями на каких-либо сегментах рынка, где позиционирована продукция компании и соответствующим образом отреагировать на них. Факт того, что сегодня у компании свыше 1000 клиентов, указывает на известность торговой марки. Смета затрат на проведение рекламной кампании ООО «ВАРС» в декабре 2019 года сформирована целевым методом указана ниже в таблице 15. Таблица 15 – Смета затрат на рекламу ООО «ВАРС» Статья расходов 2017 2018 2019 Изменения, руб. Изменения, % Реклама в специализированных журналах 201 845,0 232 121,8 288 350,0 86 505,0 42,9 Реклама в строительных магазинах 412 172,6 473 998,5 588 818,0 176 645,4 42,9 Реклама на интернет- сайтах 280 000,0 322 000,0 400 000,0 120 000,0 42,9 Итого 894 017,6 1 028 120,2 1 277 168,0 383 150,4 42,9 Видно, что затраты на продвижение растут, что должно способствовать продвижению продукции, увеличению объемов продаж. Но объемы продаж падают, что является негативной тенденцией. По результатам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие выводы. На сегодняшний день компания ООО «ВАРС» активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В целом предприятие ООО «ВАРС» имеет большой опыт диверсификации. Создание производства на базе торгового предприятия само по себе является диверсификационным проектом, 55 так как основной вид деятельности предприятия - торговля, а не производство. Внутри производства основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация. Анализ основной деятельности показал, что в настоящее время предприятие не задействует в полном объеме все мощности, а производственный процесс не обладает оперативностью и гибкостью реагирования на изменения. Главными угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей отмечаются такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов. Таким образом, в ООО «ВАРС» имеются следующие слабые стороны в ее стратегии развития: низкое качество используемой в управлении информации; небольшая доля рынка; низкие расходы по стимулированию сбыта. |