нир. Панькина А.В._МЕНбз-1509Д. Разработка стратегии развития предприятия (на примере ооо варс)
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тольяттинский государственный университет» Институт финансов, экономики и управления (наименование института полностью) Департамент бакалавриата (экономических и управленческих программ) (наименование) 38.03.02 Менеджмент (код и наименование направления подготовки, специальности) «Производственный менеджмент» (направленность (профиль)/специализация) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА ) на тему Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «ВАРС») Студент А. В. Панькина (И.О. Фамилия) (личная подпись) Руководитель канд. экон. наук, доцент О. М. Сярдова (ученая степень, звание, И.О. Фамилия) Тольятти 2020 2 Аннотация Бакалаврскую работу выполнила: А. В. Панькина Тема работы: Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «ВАРС») Научный руководитель: к.э.н., доцент О. М. Сярдова Целью исследования является рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития и особенностей механизма формирования стратегии развития, а также разработка предложений по усовершенствованию механизма формирования стратегии с предложением собственных рекомендаций. Объектом исследования является ООО «ВАРС». Предметом исследования непосредственно выступают методическое обеспечение выбора стратегии развития предприятия. Информационную базу составили Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральные законы, а также соответствующие документы и данные, предоставленные в рамках рассматриваемого предприятия. Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения стратегии для любого предприятия, схожего с деятельностью рассматриваемого, реализация которой позволит добиться экономического эффекта для компании и ее дальнейшего развития в целом. Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список используемой литературы из 32 источников, таблиц 29 и рисунков 14. 3 Содержание Введение ....................................................................................................................... 4 1 Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия ................ 6 1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия ................................. 6 1.2 Этапы разработки стратегии развития предприятия ................................... 16 2 Оценка стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» ................................... 32 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ВАРС» ....................................................................................................................... 32 2.2 Анализ стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» ............................ 41 3 Совершенствование стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» ............. 56 3.1 Разработка стратегии развития предприятия ООО «ВАРС» ...................... 56 3.2 Оценка эффективности разработанной стратегии ....................................... 68 Заключение ................................................................................................................ 74 Список используемой литературы и используемых источников ......................... 77 Приложение А SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей системы продаж ООО «ВАРС» ............................................................................................... 80 Приложение Б SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем ООО «ВАРС» ............................................................................................................. 81 Приложение В SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем конкурентов ............................................................................................................... 82 Приложение Г Перечень работ в предпроектном периоде, дни .......................... 83 Приложение Д Трудовые издержки на проведение предпроектных работ, ч. .. 84 4 Введение Разработка стратегии имеет значимость для предприятий любого размера и различной специфики деятельности. Однако наиболее важной разработка является именно для предприятий малого бизнеса, поскольку в таких предприятиях меньше финансовых ресурсов и численность персонала. Поэтому предприятию необходимо грамотное распределение и использование этих ресурсов, поскольку от этого зависит дальнейшее существование и развитие. Правильная постановка целей и задач, объективность анализа внешней и внутренней среды – все это позволит повысить эффективность функционирования предприятия в условиях рынка. Этим обосновывается актуальность темы исследования. Стратегическое управление предполагает разработку и реализацию основных целей и инициатив, осуществляемых руководством компании по поручению её владельцев на основании изучения ресурсов и оценки внутренних и внешних условий работы организации. Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности от поставленной цели. Таким образом, проблема правильного формирования стратегии развития для предприятия малого бизнеса, недостаточность путей решения этой проблемы и изменения в российской экономике определяет актуальность данного исследования. Целью исследования является рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития и особенностей механизма формирования стратегии развития, а также разработка предложений по усовершенствованию механизма формирования стратегии с предложением собственных рекомендаций. 5 Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические основы формирования стратегии развития; провести анализ стратегии развития предприятия ООО «ВАРС»; разработать и предложить конкретные методы при разработке стратегии развития ООО «ВАРС» и оценить их эффективность. Объектом исследования является ООО «ВАРС». Предметом исследования непосредственно выступают методическое обеспечение выбора стратегии развития предприятия. Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в сфере стратегического управления и менеджмента организации. При изучении теоретических основ исследования организационной культуры использовались труды и работы И. Ансоффа, О.С. Виханского, Л.Г. Зайцева, Г.И. Олехновича, М. Портера, А.А. Томпсона, В.И. Шилкова и других. Методы научного исследования: классификация, метод аналогии, синтез, системный анализ, метод наблюдения, измерение, описание, эксперимент, конкурентный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ. Информационную базу составили Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральные законы, а также соответствующие документы и данные, предоставленные в рамках рассматриваемого предприятия. Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения стратегии для любого предприятия, схожего с деятельностью рассматриваемого, реализация которой позволит добиться экономического эффекта для компании и ее дальнейшего развития в целом. 6 1 Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия 1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия В первую очередь определим, что такое стратегия. Данное определение имеет великое множество трактовок и формулировок, в силу исторического значения и развития данного понятия. Достаточно долгое время данное понятие имело ассоциацию с военным делом. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так: «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением» [26, c. 113]. Также рассмотрим еще интересные трактовки данного понятия, с точки зрения психологии, деловых отношений, экономики. Стратегия — способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции [16, c. 8]. Данная категория действий определяется принимаемыми значениями управляемых переменных. Для выбора этих значений важно знать также условия “внешней среды”, т.е. значения неуправляемых переменных. В многошаговых процессах сам способ может меняться, в этом случае стратегию определяет правила принятия дальнейших решений (т.е. выбора траектории) на основе получаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и изменениях среды. Таким образом, задача исследования операций, как правило, состоит именно в выборе оптимальной из числа альтернатив на основе того или иного критерия. Стратегия — это деятельность, направленная на получение планируемого результата с учетом перспективы долговременного развития [23, c. 14]. Все определения имеют определенное сходство между собой, а именно: взаимодействие группы людей; формулировка и структурирование плана действий; 7 постановка целей и перспектив; постоянное взаимодействие с внешней средой и корректировка действий; контроль качества выполнения высшим руководством. Рассмотрим несколько понятий, данные различными авторами, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 – Основные определения стратегии ФИО автора Определение Ансофф И. Стратегия — это системный подход, который обеспечивает организации сбалансированность и общее направление роста Карлоф Б. Стратегия — это обобщенная модель действий, которые необходимы для координации и распределения ресурсов компании Горелов Д.О., Стратегия — это определение перспективных ориентиров деятельности предприятия на основе оценивания его потенциальных возможностей и прогнозирования развития внешней среды Виханский О. С. Стратегия — план управления предприятием, который направлен на укрепление его позиций, удовлетворения потребностей потребителей и достижения предвиденных целей Таким образом, на основе анализа таблицы 1 считаем, что стратегия - это генеральная комплексная программа действий субъекта ведения хозяйства, которая определяет его миссию, приоритетные для него проблемы (факторы неопределенности), главные и промежуточные цели и распределение ресурсов для их достижения. Классифицировать стратегии развития можно, в соответствии с подходами, которые применяются при их разработке, а именно: 1) по способу описания тенденций изменения объекта; 2) по способу формирования параметров, которые характеризуют объект. Все определения, предлагаемые различными авторами в таблице 1, сходятся в одном, что стратегия – это осознанно выбранное поведение предприятия на рынке. Исходя из этого, можно дать следующее определение: 8 стратегия – это действия предприятия по использованию имеющихся ресурсов и достижению результатов, которые влияют на позицию на рынке. Под развитием понимается необратимый переход объекта в новое качественное состояние. Если рассматривать развитие применительно к стратегии, то можно выделить несколько аспектов развития предприятия: - экономическое развитие; - технико-технологическое; - корпоративная культура; - организационно-управленческое развитие. Основным из этих аспектов для предприятий, конечно, является экономическое развитие. Экономическое развитие изучалось в трудах многих ученых. Современные авторы дают свою интерпретацию (таблица 2). Таблица 2 – Определения «экономическое развитие» [8, с. 382] Определение Автор Целенаправленный процесс накапливающихся качественных изменений параметров, выражающихся в совершенствовании и усложнении экономической организации и усилении возможностей приспособления к окружающей среде Е. Орехова Процесс, когда вследствие совершенствования производственных бизнес- процессов или управления ими, достигается качественный или количественный прирост полезного результата процесса в сравнении с прежним уровнем или с уровнем достигнутого другими предприятиями Н. Афанасьев Из рассматриваемых определений можно сделать вывод, что стабильное экономическое развитие – это процесс постоянных изменений, которые происходят в функционировании предприятия, сопровождаемый улучшениями показателей экономического роста и эффективности деятельности предприятия. Рассмотрев по отдельности каждое понятие, дадим определение понятию стратегия развития. Стратегия развития – это определение общего направления действий по достижению целей предприятия, сосредоточенных на улучшении показателей экономического роста и эффективности деятельности. 9 Из вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегии необходимо разрабатывать для того, чтобы: эффективно сформулировать условия реализации бизнеса; объединить действия и решения менеджеров и всего персонала; придать всем процессам общую направленность; создать единый план действий. В таблице 3 приведены основные характеристики типовых стратегий роста, которые разделяются на три группы. Таблица 3 - Характеристика типовых стратегий роста [6, c. 36] Название Целевое назначение Условия применения Стратегии концентрированного роста Захват рынка Увеличение доли организации на традиционном рынке - Текущий рынок не насыщен продуктом компании. - Существует потенциальная возможность увеличения объема потребления у традиционных клиентов - При использовании метода увеличения масштабов производства - увеличивается вес стратегических преимуществ. Развитие рынка Запуск продукции компании на новых стратегически значимых рынках - Появление новых каналов сбыта - Положительный вектор развития организации - Наличие новых ненасыщенных рынков сбыта Развитие продукта Увеличение объемов реализации товара за счет улучшения качественных характеристик продукта - На действующем рынке большое влияние технологических изменений - Конкуренты предлагают продукты лучшего качества по оптимальной цене - Применение научных исследований и проектной деятельности организации Стратегии интегрированного роста Прямая интеграци я Контроль дистибъютерской сети или увеличение доли собственности - Ограниченность посредников в формировании стратегических преимуществ организации для участия в конкурентной борьбе. - Отрасль, в которой действует организация находится в стадии активного роста и расширения рынка сбыта. - Стабильное производство. Обратная интеграци я Наличие цели в получении контроля над поставщиками сырья - Слабое влияние поставщиков. - Отрасль, в которой действует организация находится в стадии активного роста и расширения рынка сбыта - Необходимость налаженных связей с поставщиками сырья и материалов Горизонта Наличие цели в - Компания является монополистом в конкретном 10 льная интеграци я получении контроля над конкурентами регионе. - Основное стратегическое преимущество- увеличение масштабов производства. - Недостаток опыта и ресурсов у конкурентов организации Продолжение таблицы 3 Стратегии диверсифицированного роста Концентр ическая диверсиф икация Организация новых производств в рамках профиля организации - Предложение новых профильных продуктов по высоким конкурентным ценам. - Традиционные товары утратили свою эффективность и находятся в стадии умирания. - Сильная управленческая команда в организации Конгломе ратная диверсиф икация Организация производства новых продуктов, не в рамках профиля организации - На традиционном рынке есть тренд к снижению объемов продаж и прибыли. - Насыщенность рынка сбыта продукции Горизонта льная диверсиф икация Организация производства новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей - Добавление в портфель компании новых непрофильных продуктов. - Отрасль имеет высокую конкуренцию или отрасль имеет низкий уровень развития. - Классические каналы продвижения используются для новых продуктов Рассмотрим стратегии в режиме экономической нестабильности - антикризисные стратегии. По объективным причинам данный тип стратегии включает: снижение объемов производства и продаж, уменьшение доли рынка, сокращение каналов продвижения. Описание антикризисных стратегий представлено в таблице 4. Таблица 4 - Характеристика антикризисных стратегий [6, c. 40] Наименован ие Сущность Сокращение расходов (экономия) Применение тарифно-премиальной заработной платы основных сотрудников. Финансирование стратегии заключается в системе прогнозирования движения денежных потоков, изменении структуры долговых обязательств и механизмов предположения объемов продаж организации. Снижение затрат включает в себя: учет, классификацию и анализ причин возникновения текущих затрат. Сокращение актов: изъятие, рационализация, продажа основных активов. 11 Продажа одного из основного подразделения. Сокращение расходов. Поворот Изменение структуры цен. Изменение ориентации в продукции и потребительском рынке. Предложение нового товара. Изменение структуры ассортимента или сокращение продуктовой линейки. Продолжение таблицы 4 Выход Передача части инвестиций дочерней компании или подразделению материнской компании. Ликвидация Полное прекращение деятельности Антикризисные стратегии имеют, как положительные, так и отрицательные стороны: изменение структуры ресурсов организации для изменения вектора направления сферы деятельности; издержки, связанные с увольнением сотрудников и перераспределения структуры основных средств; изменение стратегии и ее составляющих; невозможность использования ликвидированных ресурсов. Стратегия ликвидации организации - применима в случае, если ни одна из антикризисных стратегий не приводит к желаемому результату. В данной ситуации происходит продажа активов компании для минимизации потерь. Также существует промежуточный вариант стратегии- стратегия поддержания. Стратегия поддержания - тактика организации, направленная на сохранении стабильности. Стратегия достижима при условии сохранения объемов продаж и доли рынка организации за счет качества, сервиса, цен на товары и услуги. Данный вид стратегии применяется в компаниях с длительным жизненным циклом продукции, к примеру тяжелое машиностроение, и в отраслях, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации. Стратегия поддержания имеет низкий уровень риска, потому что она ориентирована на текущую продукцию и освоенные рынки. Далее рассмотрим основные составляющие данной стратегии: 12 дозированное инвестирование в продукцию компании, которое проводится на минимальном уровне для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности продукции; оптимизация портфеля продукции компании за счет выбора рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Далее производится закрепление уровня инвестиции за каждой группой товаров. Так, стратегии роста определяются следующим перечнем: стратегии концентрированного роста подразумевают увеличение компании часто через проникновение и захват доли в новых сегментах рынка. Здесь, предприятие остается в рамках текущей отрасли, но разрабатывает новый продукт или направление работы на рынке, что меняет характер ее деятельности. В данном случае, компания либо расширяет свое положение на рынке изначального присутствия, либо переходит в новый сегмент. Компания усиливает позиции через распространение продукта и увеличение доли продаж в сегменте присутствия. Основной акцент стратегического развития здесь делается на маркетинг и горизонтальную интеграцию, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Также компания может выходить со своим продуктом на новые рынки, используя похожие инструменты, или же разрабатывать новый продукт с реализацией в освоенном сегменте; стратегии интегрированного роста применяются компаниями, не способными применять инструменты концентрации в силу мощного конкурентного окружения; стратегии диверсифицированного роста применяются компаниями, для которых дальнейшее присутствие на рынке с текущими продуктовым рядом является невыгодным или невозможным. Здесь, компания может прибегнуть к стратегии центрированной диверсификации, базирующейся на реализации потенциала разработки и 13 запуска новой продуктовой линейки, оставляя существующее производство центральным звеном бизнеса. Если такая реализация возможностей рынка и внутренних ресурсов компании невозможна, то организация использует инструмент горизонтальной диверсификации, преобразуя все производства, вводя новые технологии. Особенностью данного инструмента выступает то, что существующий бизнес по возможности отдельными элементами сохраняется в новой структуре производства и реализации. Другим направлением диверсификации выступает конгломерация. Данная стратегия представляется наиболее сложной в реализации, так как связана с расширением масштабов деятельности компании при расширении и требований к компетенции персонала и менеджмента. Кроме того, здесь активным образом влияние оказывает фактор состояния рынков реализации и их корреляции. На сегодняшний день применение такой стратегии развития могут себе позволить только действительно крупные компании. Стратегии концентрации, интеграции и диверсификации выступают инструментами роста компании. Но в текущих обстоятельствах рынка необходимо предполагать и возможности спада и сокращений. Вследствие этого, в отдельную группу выделяются стратегии сокращения, применимые в случаях, когда устойчивость компании находится под угрозой. Реализация стратегий сокращений связано со значительными убытками и жертвами для компании. Но грамотное и эффективное управление компанией на стадии спада позволяет такие потери сократить, что является важным аспектом для «джентельменского» выхода с рынка, либо для формирования прочной базы восстановления. При этом, в рамках стратегий сокращения бизнеса компании могут выбрать несколько направлений. Компания может прибегнуть к ликвидации, когда основной целью стратегии выступает ответ по существующим обязательствам. Компания может 14 сконцентрироваться на максимизации текущего дохода, принимая факт последующего ухода с рынка. Если компания заинтересована в сохранении бизнеса, она прибегает к стратегии сокращения, в рамках которой закрывается или продается доля подразделений организации, происходит сужение бизнеса и его соответствующее переориентирование. Такая стратегия может стать результатом неэффективной диверсификации, когда одно из подразделений не коррелирует с другими. Такая стратегия сужения может использоваться и при концентрации компании на определенном продукте, когда часть производства приносится в жертву ради развития другой линейки. На практике обнаруживается, что большинство компании применяет сразу несколько стратегий и реализует несколько направлений деятельности по каждой из них. Так, например, действуют многоотраслевые компании, положение подразделений которых может в разных сегментах рынка отличаться в силу разрозненной динамики, существующих взаимосвязей или некоторых точечных явлений. На долгосрочном отрезке времени компания также может реализовывать последовательность отличных стратегий в рамках общего целевого направления. В данном случае речь идет об использовании комбинированной стратегии. Заметим, что стратегия одним из своих элементов подразумевает управление потоками капитала и инвестиционный анализ. Вследствие этого, общие стратегии называют, также, портфельными. В работе уже отмечалось, что у крупных межотраслевых предприятий усложняется процесс стратегического планирования. Это, во-первых, обусловлено тем, что для каждого подразделения необходимо разрабатывать собственную стратегическую цель. Кроме того, активная разбивка производится по функциональным областям компании. В рамках такого разделения реализуются стратегии научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР), производственная и маркетинговая стратегии, стратегии управления персоналом и др. 15 Стратегическое развитие в сегменте НИОКР в большей степени направлено на анализ и оценку нового продукта. При этом, здесь возможна разбивка на два направления: инновационное планирование – дорогое и рискованное предприятие по разработке нового продукта; имитационное планирование – в большей степени связано с моделированием ситуаций развития. При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать ряд принципов, которые представляют собой базис для политики управления предприятием. Далее рассмотрим предполагаемые принципы: 1) принцип разработки стратегии на основе научно-аналитического предвидения. Принцип основан на потребности в проведении анализа деятельности организации, комплексного изучения ситуации на рынке, на котором функционирует организация и ее динамики. После проведения оценки производится прогноз, и разрабатываются возможные сценария развития деятельности организации в перспективе; 2) принцип согласованности внешних и внутренних факторов развития организации. Принятое стратегическое решение, основанное на влиянии только внешних или только внутренних факторов, влечет за собой несогласованность действий для улучшения позиции организации на рынке, что в свою очередь, может вести к ошибочному типу развития; 3) принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Данный принцип является определенной аксиомой в управлении компании, потому что для обеспечения успешной деятельности организации необходима стратегия поведения предприятия на рынке, подкрепленная эффективной тактикой. Взаимосвязь данных понятий заключаются в учете реальных возможностей решения тактических задач; 4) принцип приоритета человеческого фактора. Подчеркивается важность делегирования права принятия управленческих решений на вверенном для 16 конкретного сотрудника участке. Причина кроется в том, что без понимания важности восприятия стратегии и тактики, как руководства к действию ее сотрудниками, невозможно полноценного развития организации; 5) принцип согласованности в организованности стратегического учета и контроля. Состоит в важности понимания сотрудниками задач, которые должны состоять из четко сформулированных стратегий организации. Проблема в непонимании стоящих перед персоналом задач приводит к неоднозначным трактовкам смысла; 6) принцип соответствия стратегии и располагаемыми ресурсами организации. Согласованность в обеспеченности ресурсами предприятия и стратегией является основой для успеха реализации стратегии развития; 7) принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Подчеркивается необходимость баланса между имеющимися технологиями и последовательностью решения конкретных задач, связанных со стратегической целью. При применении данных принципов компания будет иметь успех на рынке. Таким образом, стратегия развития предприятия – это определение общего направления действий по достижению целей предприятия, сосредоточенных на улучшении показателей экономического роста и эффективности деятельности. |