Дипломная работа Вдовенко Т.В.. Разработка стратегии управления персоналом в образовательной организации теория и практический опыт
 Скачать 276.66 Kb.
|
Анализ системы управления персоналом МКОУ «СОШ № 26» с. Мельничное2.1 Краткая характеристика муниципального казенного общеобразовательного учреждения «Средней общеобразовательной школы №26» с. МельничноеМуниципальное казенное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 26» с. Мельничное Красноармейского муниципального района Приморскго края. Юридический адрес: 692186 приморский край красноармейский район с. Мельничное ул. Верхняя 1а. Образовательная деятельность осуществляется на основании лицензии № 363, выданной 02 мая 2012года сроком бессрочно. Выдача выпускникам документов государственного образца об образовании производится на основании Свидетельства о государственной аккредитации, выданного сроком до 27.04.2024 года. Подробная информация об образовательном учреждении представлена в приложении 1. Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, счет в органах казначейства, гербовую печать, штампы, бланки со своим наименованием. Учреждение вправе от своего имени заключать договоры, быть истцом и ответчиком в суде. Является некоммерческой организацией, не имеющие своей целью извлечение прибыли. Финансовое обеспечение деятельности учреждения осуществляется за счет средств районного и краевого бюджета и иных бюджетных источников в соответствии с утвержденной в установленном порядке сметы доходов и расходов. Образовательное учреждение вправе оказывать платные дополнительные образовательные услуги (обучение по дополнительным образовательным программам, преподавание специальных курсов и циклов дисциплин, репетиторство, занятия с обучающимися углубленным изучением предметов и другие услуги). Доход от указанной деятельности образовательного учреждения используется в соответствии с уставными целями. Платные образовательные услуги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет средств бюджета. В противном случае средства, заработанные посредством такой, деятельности, изымаются учредителем в его бюджет. Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 26» с. Мельничное Красноармейского муниципального района Приморскго края была открыта в 1932 году. МКОУ «СОШ №26» с. Мельничное основана в 1932 году в с. Мельничное (Сидатун). В 1986 году была реорганизована из восьмилетней в среднее общеобразовательное учреждение. В 1992 году школа отпраздновала новоселье в новом здании по улице Верхняя 1а. В 2012 году реорганизована в Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 26» с. Мельничное Красноармейского муниципального района Приморскго края. В этом же году школа отпраздновала свое 80-летие За это время десятки учителей, таких разных и неповторимых, но сходных в одном - в своей преданности школе и детям, осуществляли учебно-воспитательный процесс. За творческий педагогический труд по обучению и воспитанию подрастающего поколения педагоги школы отмечены федеральными, региональными и муниципальными наградами. Таблица 4. Награды и грамоту учителей МКОУ «СОШ № 26» с. Мельничное
В педагогический коллектив молодые учителя, есть среди них и наши бывшие ученики. МКОУ «СОШ № 26» сегодня оснащена компьютерной техникой аудио и телеаппаратурой, есть современный спортзал, кабинет информатики, обслуживающего труда, просторная библиотека с малым читальным залом, актовый зал. В школе созданы оптимальные условия для эффективной организации образовательного процесса. Основными технологиями обучения, применяемыми в школе, являются как традиционные, так и личностно-ориентированные, проблемные, интегративные, технологии организация проектной деятельности школьников, обучения детей в сотрудничестве, технология игрового обучения, здоровьесберегающие технологии, что позволяет учащимся успешно реализовать себя в школьной жизни и жизни в обществе. Кроме того, в ходе учебного процесса образовательная программа реализуется через: лекционно – семинарские занятия, индивидуальные консультации, информатизацию процесса обучения, модульное обучение, дидактические игры, работу малых групп, работу пар сменного состава, самостоятельную работу. Воспитательные задачи решаются через сохранение соблюдение и развитие школьных традиций, работу творческих объединений, участие в праздниках. Самые яркие события школьной жизни становятся добрыми традициями, без которых мы не мыслим жизнь школы, детей, педагогов и родителей. К таковым относятся: День знаний Выставка поделок, рисунков, посвященных осени. Фотоконкурс « Золотая осень », оформление проектов День учителя праздничный концерт Праздничный концерт «День матери». Новогодний маскарад Праздничный концерт посвященный 8 марта. День космонавтики День ПДД Праздничный концерт к 9 мая «Последний звонок В школе пятый год действует Программа развития одаренных и способных детей, в рамках которой приняли участие в мероприятиях школьного, районного и регионального значения, что составило 61 % от общего количества учащихся. Ежегодно 100% выпускников основной и средней школы трудоустроены и продолжают образование: около 70% выпускников 11 класса - в ВУЗах на бюджетной основе. ОУ реализует общеобразовательные программы: Начального общего образования; Основного общего образования; Среднего (полного) общего образования. Реализация общеобразовательных программ осуществляется в рамках единой образовательной среды. Для реализации образовательных программ в образовательном учреждении имеется методическое сопровождение. В ОУ обучается 110 учащихся, в одну смену. Таблица 4 - Структура контингента МКОУ «СОШ № 26»
Анализируя организационную структуру школы необходимо отметить, что согласно прогнозам, численность населения в возрасте 7-15 лет в 2017 году будет еще больше, чем была в 2014году. В селе находится 2 предприятия по добыче золота, охот общество «Сидатун», детский сад, СДК. Примерно 650% учащихся школы - дети рабочих и служащих этих предприятий. 11% родителей имеют высшее образование, 40% - среднее профессиональное. Таким образом, культурно-образовательный уровень родителей средний. Около 50% родителей понимают важность получения их детьми хорошего образования, 20-25% учащихся и их родители ориентированы на получение в школе качественного образования, подготавливающего к обучению в ВУЗах. учебным планом, годовым календарным учебным графиком и расписанием занятий, где нашли отражение односменность занятий, пятидневная учебная неделя и 40-минутная продолжительность урока. Качество результата образования во многом зависит от профессионализма учителя. Школа укомплектована педагогическими кадрами на 100 %. В школе работает 17 учителей, социальный педагог. На рисунке 4 представлены сведения о наличии образования учителей, и рисунке 5 наличия каьегории. Более подробные сведения об аттестации и повышении квалификации представлены в приложении 2. Рисунок 4. Образовательная структура коллектива  Рисунок 5. Аттестационная структура коллектива  1.2 Анализ системы управления персоналомКак и для любой организации важной составляющей деятельности в МКОУ «СОШ № 26» являются его сотрудники. В настоящий момент в образовательном учреждении работают 17 педагогов. В настоящее время организационная структура МКОУ «СОШ № 26» выглядит следующим образом. Рисунок 3. Организационная структура МКОУ «СОШ № 26»   Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал, в интересах всех участников этого процесса. Она направлена на реализацию определенных законом РФ «Об образовании» прав работников школы, учеников и их родителей: на участие в управлении школой, удовлетворение потребностей и интересов всех участников образовательного процесса, разрешение противоречий и конфликтов между участниками образовательного процесса. Управленческая деятельность в школе состоит из трех блоков: государственное управление, общественное управление и самоуправление. Это позволяет предоставить возможность управления школой всем участникам образовательного процесса: педагогам (Общее собрание трудового коллектива, Педагогический совет); родителям (Совет школы, классные родительские комитеты); ученикам (Совет обучающихся). В школе функционирует служба социального сопровождения. Административное управление осуществляет директор и его заместители. Директор осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности школы, определяет структуру, должностные обязанности работников, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество всех внутренних структур с органами местного самоуправления и вышестоящими органами. Педагогический совет состоит из всех педагогических работников и действует постоянно. Заседание его созывается по мере необходимости, но не реже 1 раза в четверть. Решения педагогического совета принимаются голосованием, являются правомочными, если на заседании присутствовало не менее 2/3 состава и за них проголосовало не менее 2/3 присутствующих. Решения являются обязательными для всех членов трудового коллектива. Педагогический совет действует в соответствии с Положением о педагогическом совете. Родительский классный комитет является органом самоуправления класса, онподчиняется и подотчетен совету школы. Срок полномочий Совета школы - 2 года. Деятельность Совета школы осуществляется в соответствии с Конвенцией ООН о правах ребенка, действующего законодательства Российской Федерации в области образования, Типовым Положением об образовательном учреждении, Уставом школы, Положением о Совете школы. Совет школыет координирует деятельность классных родительских комитетов. В школе функционирует первичная профсоюзная организация, которая в своей деятельности руководствуется Уставом Профсоюза, Законом РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», действующим законодательством РФ и субъекта РФ, нормативными актами выборных органов Профсоюза и соответствующих территориальных организаций Профсоюза, настоящим Положением. Функциональные обязанности первичной профсоюзной организации: проведение инструктажа для вновь поступающих, инструктажа на рабочем месте, совместная работа с администрацией школы по ознакомлению работающих с правилами техники безопасности. Первичная профсоюзная организация контролирует соблюдение законодательства о продолжительности рабочего дня, соответствия рабочих мест правилам техники безопасности, осуществляет контроль за выполнением соглашений по охране труда, обязательств по коллективному договору. Общее собрание трудового коллектива созывается совместно с профсоюзным комитетом и администрацией Учреждения либо профсоюзным комитетом или администрацией самостоятельно. Общее собрание рассматривает и принимает Устав школы и локальные акты, изменения и дополнения, вносимые в них. Решения общего собрания трудового коллектива принимаются открытым голосованием большинством голосов членов коллектива.Общее собрание трудового коллектива созывается по мере необходимости, один или два раза в год. Предоставленная организационная структура демонстрирует тот факт, что управление школой - многофакторный процесс. В школе используется линейно-функциональная модель управления, обеспечивающая личностный рост всех субъектов образовательного процесса. Для анализируемого учреждения наиболее целесообразно будет применить структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху. В своей деятельности МКОУ «СОШ № 26» руководствуется Конституцией РФ, Законом РФ от 29.12.2012 № 273 «Об образовании», Федеральным законом от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», Законом РФ от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Типовым положением об общеобразовательном учреждении, приказами и распоряжениями Управления образования Администрации Красноармейского муниципального района и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации. Деятельность образовательного учреждения регламентируется следующими видами локальных актов: приказами; положениями; правилами; инструкциями, в том числе должностными; иные акты, определяющие: правовой статус Учреждения; деятельность органов самоуправления Учреждения; деятельность, направленную на обеспечение здоровых и безопасных условий труда; организацию образовательного процесса; финансово-хозяйственную деятельность и оплату труда. Локальные акты не могут противоречить действующему законодательству Российской Федерации и Уставу. Подбор и отбор персонала Как уже говорилось, основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед учреждением. Одно из основных направлений в работе с персоналом - набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор. В МКОУ «СОШ №26» при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние. . За последние три года школа активно размещала вакансии в центре занятости. Для образовательного учреждения закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. Кроме того, сведения о вакансиях в школе направляются в районное управление образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Но в связи с отдаленность села от районного центра на 100 км, все принятые работники являются выпускниками нашей школы. В данное время работа в школе представляется гарантией стабильного дохода, социальных льгот и пр. Так работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное - не иметь противопоказаний.. Однако никакого специального конкурса не проводится. На первый план выходит другая проблема - в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимается директор, у которого для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний. Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов. Наем и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда Эти направления наиболее усовершенствованы. Документы заполняются достаточно качественно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства. Мотивация персонала Под этим понятием подразумевается процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда. Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов школы стоит достижение безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д. На втором месте - методы административные, включающие издание приказов и распоряжений о награждении и поощрении. И, наконец, на третьем месте стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и пр. Стоит сказать, что с 2013 года в нашем учреждении введенная новая система оплаты труда, включающая стимулирование работников за определенные показатели. Эти показатели представлены в приложении 3. Если руководитель коммерческого предприятия в первую очередь выстраивает систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения разрабатывает эффективную модель нематериальных поощрений. Организационная культура и управление трудовыми отношениями К компонентам организационной культуры школы можно отнести: психологический климат, определенные нормы, особенности поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников - серьезный ресурс предприятия. Для директора организационная культура - чрезвычайно перспективный и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. В МКОУ «СОШ № 26» благоприятный психологический климат как среди педагогического так и трудового коллектива. Адаптация и развитие персонала Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников во время работы. Начинается оно с организации адаптации нового члена трудового коллектива, а также включает все виды и формы развития персонала. К ним относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др. Недостаточно сформировано и требует развития социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями. Важно совершенствование личностных качеств и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др. Специфическим методом развития для учителей могут стать индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении с учащимися, подаче материала и т.д. Однако на данный момент для этого нет соответствующего ресурса ни внутри учебного заведения, ни на уровне управления образования. Оценка и аттестация персонала Это - одно из важнейших направлений в работе с кадрами. Оно служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда. Все члены педагогического проходят периодическую аттестацию. Также была проведена аттестация педагогов на соответствие педагога, реализующего ФГОС НОО и ФГОС ОО. От ее результатов аттестации в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы. Однако нужно отметить что, формы и методы оценки и аттестации сотрудников, а также сами их критерии серьезно устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ документов о работе, самоотчет и проведение контрольного урока занятия. Также, процедура аттестации сегодня в образовательном учреждении проходит формально, без должного качества. Между тем само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически не используется руководителями. Проведем анализ кадрового состава персонала МКОУ «СОШ №26» Таблица 5. Характеристика персонала средней школы по половому признаку
Рассмотренные основные кадровые показатели по образовательному учреждению выявили, что в основном, в школе работают женщины, это объясняется спецификой образовательного учреждения. Педагогический коллектив нашей школы, можно охарактеризовать как активные и творческие специалисты, имеющих богатый профессиональный опыт, способных развивать интересы детей. Вместе с тем необходимо отметить, что оплата труда учителей, к сожалению, не очень высокие, и для мужчин - педагогов это является серьезным барьером выхода на рынок образовательных услуг. В таблице 6 представлена характеристика персонала по возрасту Таблица 6 - Характеристика персонала по возрасту
Анализ таблицы показал, что основную массу работников составляют учителя старше 35 лет. Повысился процент молодых учителей в возрасте до 25 лет. Процент работающих пенсионеров уменьшается. Этот факт позволяет говорить о динамично развивающем коллективе. Уровень образования педагогов представлен в таблице 7. Таблица 7 - Уровень образования педагогов
Данные свидетельствуют, что в образовательном учреждении наблюдается достаточно уровень образования выше среднего и квалификации педагогических кадров. Стоить отметить, что согласно Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденного 26.08.2010 года приказом № 761н, 41% учителей прошли профессиональную переподготовку по преподаваемым дополнительным предметам. Источником информации для анализа движения рабочей силы является форма П-4 «Сведения о неполной занятости и движении работников» Таблица 8. Текучесть персонала
Из данных таблицы видно, что за анализируемый период в школе не наблюдается текучести, а прибавилось 2 молодых специалиста, что указывает на растущий потенциал 1.3 Анализ процедуры аттестации работ в МКОУ «СОШ № 26» с. Мельничное как ключевые элементы управления персоналом в образовательном учрежденииУровень профессионального развития педагога мы можем оценить при помощи такого мероприятия, как аттестация. Она является оценкой деятельности и профессионального развития педагога в межаттестационный период. Аттестация в МКОУ «СОШ № 26» осуществляется в целях повышения квалификации специалистов, стимулирования роста их образовательного уровня, повышения персональной ответственности за выполнение профессиональных обязанностей. Одними из основных задач аттестации относятся следующие: обеспечение руководящим и педагогическим работникам учреждения возможности повышения уровня оплаты труда; стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетентности педагогических и руководящих работников; улучшение подбора, расстановки и использования кадров. Нормативной основой для аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений являются Закон Российской Федерации «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений (приказ Минобразования России от 20.06.2000 №1908). Сроки прохождения аттестации для каждого педагогического и руководящего работника (аттестуемого) устанавливаются индивидуально в соответствии с графиком, о чем работник извещается не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Основанием для проведения аттестации является представление в аттестационную комиссию. Квалификационные требования к педагогическим и руководящим работникам при присвоении им квалификационной категории оцениваются по следующей системе. На соответствие занимаемой должности имеют право работники: не имеющие педагогического образования, проработавшие в МКОУ «СОШ № 26» не менее двух лет; имеющие педагогическое образование, проработавшие в МКОУ «СОШ № 26» не менее одного года. На I квалификационную категорию: руководящие работники, проработавшие в должности один год или лица, претендующие на руководящие должности; педагоги МКОУ «СОШ № 26», имеющие высшее профессиональное образование, проработавшие не менее 3 лет; руководящие и педагогические работники до истечения срока действия имеющейся у них квалификационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работниками, признанными по результатам аттестации не соответствующими заявленной квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока её действия. Продление срока действия имеющейся квалификационной категории может быть решено в индивидуальном порядке на усмотрение аттестационной комиссии, но не более чем на 1 год (на основе заявления работника). Процесс аттестации включает 6 этапов: На данном этапе происходит самооценка деятельности аттестующегося на основании самоанализа результатов педагогической, управленческой деятельности в межаттестационный период. Проводится до момента подачи заявления на аттестацию. Результаты самооценки излагаются в заявлении на аттестацию. На этом этапе аттестации производится внешняя экспертная оценка результатов практической деятельности аттестующегося за период работы в занимаемой должности. Осуществляется в сроки, предусмотренные Положением по аттестации. Для оценивания результатов деятельности аттестующихся на первом этапе следует учитывать состоявшиеся результаты деятельности педагогических и руководящих работников в межаттестационный период, анализ и оценку 2-3 открытых мероприятий, проводимых аттестуемым. Для объективной оценки результатов деятельности аттестуемого в состав аттестационной комиссии может входить приглашенный эксперт с профильным направлением работы. Для аттестующихся, подтверждающих квалификационную категорию во второй и в третий раз, принимавших в межаттестационный период активное участие в межклубных, городских, окружных и областных мероприятиях, стабильно добивавшихся высокой результативности в работе, эффективно организующих воспитательный процесс, необходимость проведения первого этапа аттестации определяется (по заявлению аттестующегося) методическим советом и обосновывается в представлении на аттестующегося. По этим критериям составляется специальная карта оценки Приложение № 4, позволяющая точно определить профессионализм работника. В паспорте аттестуемого на основании экспертной оценки выставляются баллы по контрольным точкам № 2 - ПЛП (профессионально-личностный потенциал), № 3 - продуктивность, № 4 - профессионализм. Решение фиксируется в аттестационном паспорте. На этом этапе аттестации осуществляется внешняя экспертиза профессиональной компетентности аттестующегося. Здесь на основании собеседования проводится экспертная оценка по представляемой в аттестационную комиссию собственной разработки аттестуемого. Этот этап аттестации - это принятие решения аттестационной комиссией по результатам аттестации. Является обязательным для всех аттестующихся. Итогом этапа аттестации является решение аттестационной комиссии: "Соответствует (не соответствует) заявленной квалификационной категории". Если комиссией было принято решение о несоответствии заявленной квалификационной категории, то тогда аттестующийся имеет право подать заявление на аттестацию только через 12 месяцев с момента принятия решения. При заявлении на досрочную аттестацию с целью повышения квалификационной категории необходимо подкрепить доводами в заявлении и представить сравнительный анализ результатов межаттестационного периода с результатами предыдущей аттестации. По результатам аттестации педагога комиссия может вынести следующие решения: соответствует заявленной квалификационной категории; не соответствует заявленной квалификационной категории. Решение принимается большинством голосов открытым голосованием и считается принятым, если в голосовании участвовало не менее двух третей состава аттестационной комиссии. При равенстве голосов решение выносится в пользу аттестуемого. Аттестуемый имеет право лично присутствовать при принятии решения, которое сообщается ему сразу после голосования. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. После обобщения результатов всех трех этапов комплексной экспертизы формируются выводы и заключения для областной аттестационной комиссии о формальном соответствии аттестуемого заявленной квалификационной категории. Таким образом, анализ описанной системы повышения квалификации свидетельствует, что ее эффективность определяется качеством управления, отношением руководителей к совершенствованию педагогического мастерства учителей, то есть зависит от личностных качеств директоров школ, от отношения к учителю организаторов школьного дела. Вывод: Проблема аттестации учителей - это проблема достоверной диагностики и оценки эффективности их учебно-воспитательной деятельности в единстве с оценкой качества и результативности деятельности обучаемых. В ходе анкетирования учителей Из интервью можно выделить две основные проблемы: изменение сроков аттестации педагогических работников; упрощение процедуры аттестации для педагогических работников, так как педагоги сами не заинтересованы в прохождении аттестации, потому что это сложный, длительный процесс. Из анкетирования педагогов были выявлены следующие проблемы. Большинство педагогических работников испытывают трудности при подготовке и во время самой процедуры аттестации. Причинами являются психологические трудности, недостаток знаний и опыта, поиск необходимой литературы. Тем не менее, многие педагоги считают аттестацию важной и значимой процедурой и для себя, и для учреждения в целом. При этом важными для них являются грамотная методическая помощь, моральная поддержка и психологическая атмосфера, создаваемая администрацией учреждения. К сожалению, на наш взгляд, педагоги рассматривают аттестацию как процедуру, унижающую их достоинство, ведущую к стрессам и перегрузке. Для многих педагогов сложившаяся система аттестации считается трудным, сложным процессом, так как большинство педагогов не обладают достаточными компьютерными знаниями. Положительными моментами аттестации можно считать: в процессе подготовки к аттестации педагог проводит самоанализ своей работы, выявляет тему, которая вызывает в работе затруднение, формулирует тему по самообразованию, нарабатывает материал, внедряет в практику, обобщает опыт своей работы; проходит курсы повышения квалификации, изучает научную и учебно-методическую литературу; разрабатывает мероприятия по улучшению работы. Из проведенного анкетирования можно выделить следующие проблемы: трудности при подготовке к аттестации; отсутствие со стороны руководства моральной поддержки и психологической атмосферы. Таким образом, аттестация - механизм для стимулирования целенаправленного, непрерывного уровня профессиональной компетентности, возможности повышения уровня оплаты труда. Необходимо добиться того, чтобы аттестация реально стимулировала педагогов к освоению продуктивных образовательных технологий, способствовала формированию соответствующих компетенций педагогов учреждения. Качество образования, адекватное потребностям личности, социума и рынка труда, должно стать одним из важнейших показателей профессионализма и квалификации педагогического работника. 1.4 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналомДля эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса. В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь. Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь: уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках; уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках; уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы. В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника», и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и «желаемой модели поведения работника» принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан. Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе. Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Синтан» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях. В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике. Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой «желаемой модели поведения работника». В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех. Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть. Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО «Синтан», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: низкооплачиваемых сотрудников. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений. Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй. Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема оказанных услуг ООО «Синтан», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческой деятельности в условиях финансового кризиса. Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом, поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Синтан». Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в таблице 24. Таблица 24 План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом
Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала ООО «Синтан» рекомендовано: . Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом. Мероприятия по подготовке и подбору кадров Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии Литература | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||