Глоссарий. Разрешение или указание, начать работы по определенной
 Скачать 83.71 Kb.
|
|
Календарная единица (Calendar Unit) | Наименьший отрезок времени, используемый при расчете расписания проекта. Обычно календарная единица – это час, день или неделя, но ею может быть квартал, месяц, смена и даже минута. Наверх | ||||||
| Календарное планирование | Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта Наверх | ||||||
| Календарь проекта (Project Calendar) | Календарь рабочих дней или смен, устанавливающий даты, в которые проводятся плановые операции, и нерабочие дни, т. е. даты, в которые плановые операции не производятся. Обычно в календаре указываются праздники, выходные и смены. Проект, как правило, имеет один обязательный календарь (например, с понедельника по пятницу), однако он может иметь также и другие календари. Каждый календарь может быть уточнен в части своих нерабочих дней и дополнительных рабочих дней. Ресурсы и работы могут быть привязаны к любому определенному календарю. См. также календарь ресурсов. Наверх | ||||||
| Календарь ресурсов (Resource Calendar) | Календарь рабочих и нерабочих дней, определяющий, в какие даты каждый ресурс может или не может быть использован. Обычно содержит определенные рабочие и нерабочие периоды каждого ресурса. См. также календарь проекта. Наверх | ||||||
| Категория риска (Risk Category) | Группа потенциальных причин риска. Причины риска могут быть сгруппированы в такие категории как технические, внешние, риски окружающей среды и управления проектами. Категории могут включать подкатегории, например техническая усталость, погода или агрессивная оценка. См. также иерархическая структура рисков. Наверх | ||||||
| Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis) | Процесс качественной оценки воздействия и вероятности возникновения рисков, определение рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект. Наверх | ||||||
| Ключевое событие (Key Events) | Важное событие, свершение которого, как предполагается, имеет ключевое значение для выполнения проекта. Обычно принадлежит критическому пути сетевого графика проекта. См. также Контрольное событие расписания, Веха. Наверх | ||||||
| Код операции (Activity Code) | Буквенно-цифровое обозначение, определяющее характеристики работ или некоторым образом идентифицирующее плановую операцию, с помощью которого можно фильтровать и упорядочивать операции в отчетах. Наверх | ||||||
| Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis) | Процесс определения вероятности возникновения риска и количественная оценка его влияния на характеристики проекта. Наверх | ||||||
| Команда проекта (Project Team) | Все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта. Наверх | ||||||
| Команда управления проектом (Project Management Team) | Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта. Наверх | ||||||
| Комиссия по контролю за изменениями (Change Control Board) | Официально созданная группа из участников проекта, ответственная за принятие или отклонение изменений в базисных характеристиках проекта. Наверх | ||||||
| Контроль (Control) | Сравнение фактического исполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для оказания влияния на улучшение процесса, оценка альтернатив и рекомендация корректирующих действий, если это необходимо. Наверх | ||||||
| Контрольная диаграмма (Control Chart) | Графическое представление результатов процесса во времени и в сравнении с установленными контрольными границами, имеющее осевую линию, помогающую определить тренд величин по графику в направлении каждой из контрольных границ. Наверх | ||||||
| Контрольная точка (Checkpoint) | Момент времени, в который происходит оценка достигнутого в проекте прогресса по времени исполнения, выполняемая на уровне команды. Наверх | ||||||
| Контрольное событие расписания (Schedule Milestone) | Значительное событие в расписании проекта, такое как событие, ограничивающее работы в будущем или отмечающее достижение основного результата поставки. Контрольное событие расписания имеет нулевую длительность. Другое название – контрольная операция. См. также Веха, Ключевое событие. Наверх | ||||||
| Контрольный список (Checklist) | Элементы, сведенные в список для удобства сравнения или для обеспечения выполнения связанных с ними действий. Примером может служить список элементов для инспекции, составляемый во время планирования качества и используемый в процессе контроля качества. Наверх | ||||||
| Контрольныйсчет (Control Account, CA) | Элемент управления, в котором объединяются содержание проекта, его бюджет, фактическая стоимость и расписание. С его помощью оценивается исполнение проекта. Контрольные счета размещаются в выбранных элементах управления (определенные элементы на выбранных уровнях) иерархической структуры работ. Каждый контрольный счет может включать один или несколько пакетов работ, но каждый пакет работ может быть связан не более чем с одним контрольным счетом. Каждый контрольный счет связан с одним определенным организационным элементом в организационной структуре. Прежнее название - "счет затрат" (Cost Account). См. также пакет работ. Наверх | ||||||
| Концессия (Concession) | В методе PRINCE2(R) 2009: Решение управляющего совета об отклонении от спецификации, которое принимается управляющим советом проекта без корректирующих действий. Наверх | ||||||
| Корректирующее действие (Corrective Action) | Документированное управление исполнением работ проекта с целью привести ожидаемое будущее исполнение работ проекта в соответствие с планом управления проектом. Наверх | ||||||
| Критерии приемки (Acceptance criteria) | В методе PRINCE2(R) 2009: Приоритетный список критериев, которым должен удовлетворять продукт, прежде чем клиент его примет; т.е. поддающееся измерению определение того, что следует сделать с набором продуктов, чтобы они были приняты основными заинтересованными сторонами проекта. Наверх | ||||||
| Критерииуспехапроекта (Project Success Criteria) | Совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Наверх | ||||||
| Критический путь проекта (Critical Path) | В сетевой модели (диаграмме) проекта – последовательность работ и зависимостей, определяющая самое раннее завершение проекта. Критический путь будет изменяться время от времени в зависимости от того, завершаются ли работы досрочно или позже плановых сроков. Хотя обычно критический путь вычисляется для всего проекта, он может быть определен также для контрольных событий или для подпроектов. Критический путь обычно составляют работы, резерв времени которых равен нулю или близок к нулю. Наверх | ||||||
| Логическая взаимосвязь (Logical Relationship) | Зависимость между двумя плановыми операциями проекта или между плановой операцией проекта и контрольным событием расписания. Существуют четыре типа логических взаимосвязей: Финиш-старт; Финиш-финиш; Старт- старт и Старт-финиш. См. также отношение предшествования. Наверх | ||||||
| Мастер-план проекта (Master Schedule) | Укрупненное расписание, расписание обобщающего уровня, которое включает укрупненные работы (этапы) и ключевые события. Наверх | ||||||
| Матрицаответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) | Структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за работы (результаты) и фазы проекта. Наверх | ||||||
| Матрица рисков (Risk Matrix) | Матрица, в которой оценивается серьезность последствий наступления риска и вероятность его возникновения. Наверх | ||||||
| Матричная организация (Matrix Organization) | Тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект.Организационная структура, в которой исполнители могут быть одновременно задействованы в работах на нескольких проектах и отчитываться перед несколькими руководителями. Менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект. Существуют различные типы матриц, отличающиеся разделением власти и ответственности между функциональными руководителями и менеджерами проектов. Наверх | ||||||
| Менеджерпроекта (Project Manager, PM) | Лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Наверх | ||||||
| Менеджер риска (Risk Manager) | Лицо, ответственное за управление риском или группой рисков в проекте. Наверх | ||||||
| Метод "операции в узлах" (метод предшествования) (Precedence Diagramming Method, PDM) | Метод построения сетевой диаграммы, при котором плановые операции представляются прямоугольниками (вершинами или узлами графа). Плановые операции графически связаны одной или несколькими логическими взаимосвязями, которые показывают последовательность выполнения операций. Наверх | ||||||
| Метод "операции на дугах" (метод стрелочных диаграмм) (Arrow Diagramming Method, ADM) | Метод построения сетевой диаграммы , при котором плановые операции отображаются в виде дуг (стрелок). Начало стрелки соответствует старту плановой операции, а конец – завершению (длина стрелки неотображает ожидаемую длительность плановой операции). Операции соединяются в точках, называемых узлами или вершинами (обычно отображаются кружочками), для иллюстрации логического порядка, в котором операции могут исполняться. См. также метод "операции в узлах" (метод предшествования). Наверх | ||||||
| Метод графического анализа и оценки программы (Graphical Evaluation and Review Technique - GERT) | Метод, используемый для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования. Наверх | ||||||
| Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) | Метод, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени. Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети). Наверх | ||||||
| Методкритическойцепи (Critical Chain Method) | Метод, используемый для модификации расписания проекта с учетом ограниченности ресурсов. Метод критической цепи объединяет детерминированный и вероятностный подходы к анализу сети расписания. Наверх | ||||||
| Методосвоенногообъема (Earned Value Technique, EVT) | Метод, используемый для измерения исполнения работ для элемента иерархической структуры работ, контрольного счета или проекта в целом. Другое название - "метод правил освоения и начисления дохода" (earning rules and crediting method). Наверх | ||||||
| | |||||||