Глоссарий. Разрешение или указание, начать работы по определенной
 Скачать 83.71 Kb.
|
|
Метод оценки и пересмотра программы. (Program Evaluation and Review Technique (PERT)) | Метод, используемый для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ. В методе PERT длительность операций рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. Наверх | ||||||
| Мониторинг (Monitoring) | Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий. Наверх | ||||||
| Мониторинг и управление рисками (Risk Monitoring and Control) | Процесс отслеживания известных рисков, мониторинга остаточных рисков, обнаружения новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта. Наверх | ||||||
| Начальная работа (Starting Activity) | Работа сетевой модели не имеющая предшествующих работ. Наверх | ||||||
| Начальное событие проекта (Start Event of a Project) | Событие в сетевой модели, не имеющее входных дуг (предшествующих работ или зависимостей). Примечание: В проекте может быть больше, чем одно начальное событие. Наверх | ||||||
| Неделимаяработа (Non-splitable Activity) | Работа, которая будучи начатой должна быть закончена без перерыва. Примечание: Ресурсы на неделимые работы не должны передаваться на выполнение других работ до их окончания. Наверх | ||||||
| Неизбежная потеря (Dis-benefit) | В методе PRINCE2(R) 2009: Результаты, воспринимаемые как негативные одной или несколькими заинтересованными сторонами проекта. Это фактические последствия операции, тогда как риску, по определению, присуща некоторая неуверенность в том, материализуется ли он. Наверх | ||||||
| Нулевой резерв времени (Zero Float) | Нулевой резерв времени работы означает, что выполнение данной работы не может быть задержано без увеличения продолжительности всего проекта. Работа с нулевым резервом времени является критической. Наверх | ||||||
| Обеспечение (Assurance) | В методе PRINCE2(R) 2009: Обеспечение (например, качества) Все систематические действия, необходимые для обеспечения уверенности в том, что цель (система, процесс, организация, программа, проект, результат, выгода, производительность, выход продукта, конечный результат) является приемлемой. Приемлемость может определяться субъективно или объективно, в зависимости от обстоятельств. Подразумевается, что контроль будет независим от того уровня, который контролируется. Наверх | ||||||
| Обратный проход (Backward Pass) | Расчет сроков (дат) поздних начал и поздних окончаний для незавершенных частей всех работ сети. Определяется путем последовательного обратного просмотра на сети каждой работы, начиная от даты завершения проекта до даты его начала. Дата завершения может быть вычислена при прямом проходе по сети или установлена заказчиком или спонсором в качестве директивной. См. также анализ сети расписания. Наверх | ||||||
| Общий временной резерв (Total Float, TF) | Общее количество времени, на которое может быть отложена плановая операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. Вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем. См. также свободный временной резерв Наверх | ||||||
| Ограничения (Constraints) | Ограничения или пределы, установленные на проект. Наверх | ||||||
| Ожидаемое заказчиком качество (Customer’s quality expectations) | В методе PRINCE2(R) 2009: Выделяется такой элемент управления, как ожидаемое заказчиком качество. Заявление относительно качества, ожидаемого для конечного продукта, фиксируется в описании продукта проекта. Наверх | ||||||
| Около критическая операция (Near-Critical Activity) | Плановая операция с незначительным общим временным резервом. Понятие околокритической операции в равной степени применимо к плановой операции и к пути в сети. Граница, ниже которой общий временной резерв считается околокритическим, определяется экспертной оценкой и может различаться в разных проектах. Наверх | ||||||
| Оперативный журнал руководителя проектов (Daily Log) | В методе PRINCE2(R) 2009: Используется для записи проблем/сомнений, которые могут быть решены в неформальном порядке менеджером проекта. Наверх | ||||||
| Операция (Activity) | Элемент работ проекта. См. также плановая операция. Наверх | ||||||
| Опережение (Lead) | Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее опережение сроков возможного исполнения последующей операции. Например, при логической взаимосвязи Финиш-старт с опережением в 10 дней последующая операция может начаться за 10 дней до окончания предшествующей операции. См. также задержка. Отрицательное значение опережения равно положительному значению задержки. Наверх | ||||||
| Описание содержания проекта (Project Scope Statement) | Определение содержания проекта, в том числе основных его результатов, целей, допущений, ограничений проекта и состава работ, которое обеспечивает документированную основу для принятия решений по проекту в будущем и для подтверждения или разработки одинакового представления о содержании проекта у участников проекта Наверх | ||||||
| Организационнаяструктура (Organizational Breakdown Structure, OBS) | Наиболее соответствующая проекту временная структура, включающая всех его участников, с учетом их ролей и отношений подчиненности, создаваемая для выполнения проекта. В ходе планирования проекта OBS используется для соотнесения входящих в ее состав организационных единиц с пакетами работ и работами из состава WBS. Наверх | ||||||
| Освоенный объем (ОО) (Earned Value, EV) | Объем выполненных работ, выраженный в терминах утвержденного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ. Другое название - "плановая стоимость выполненных работ" (ПСВР). Наверх | ||||||
| Оставшаяся длительность (Remaining Duration, RD) | Время в календарных единицах между отчетной датой расписания проекта и датой завершения плановой операции, которая фактически начата. Она обозначает время, необходимое для завершения плановой операции, когда работы уже начались. Наверх | ||||||
| Остаточный риск (Residual Risk) | Риск, оставшийся после применения реагирования на риски. Наверх | ||||||
| Ответственный за изменения (Change Authority) | В методе PRINCE2(R) 2009: Лицо или группа лиц, которым управляющий совет проекта может делегировать полномочия для рассмотрения запросов на изменения или отклонения от спецификации. Ответственному за изменения может быть выделен бюджет изменений, и они могут утверждать изменения в рамках этого бюджета. Наверх | ||||||
| Ответственный руководитель (Куратор) / Executive | В методе PRINCE2(R) 2009: Лицо, полностью ответственное за соответствие проекта его целям и получение запланированных выгод. Это лицо должно обеспечить поддержание проектом бизнес-фокуса, наличие четкого руководства и активное управление работой, включая управление рисками. Ответственный руководитель является председателем управляющего совета проекта, представляющим заказчика и ответственным за экономическое обоснование. Наверх | ||||||
| Отклонение по срокам (ОСР) (Schedule Variance, SV) | Показатель исполнения расписания проекта. Алгебраическая разница между освоенным объемом (ОО) и плановым объемом (ПО). Отклонение по срокам = освоенный объем минус плановый объем. См. также управление освоенным объемом. Наверх | ||||||
| Отклонение по стоимости (ОСТ) (Cost Variance, CV) | Показатель стоимостного исполнения проекта. Это алгебраическая разница между освоенным объемом (ОО) и фактической стоимостью (ФС). Отклонение по стоимости = освоенный объем минус фактическая стоимость. Положительное значение обозначает благоприятные условия, а отрицательное значение - неблагоприятные условия Наверх | ||||||
| Открытый конец сети (Network Open End) | Плановая операция без какой-либо предшествующей операции или последующей операции, которая создает непреднамеренный разрыв пути в сети. Открытые концы сети обычно вызваны отсутствующими логическими взаимосвязями. Наверх | ||||||
| Отчет o завершении проекта (End Project Report) | В методе PRINCE2(R) 2009: Отчет, который предоставляется менеджером проекта управляющему совету проекта; он подтверждает передачу всех продуктов и содержит обновленное экономическое обоснование и оценку того, насколько хорошо выполнен проект в сравнении с исходной документацией по инициации проекта. Наверх | ||||||
| Отчет о завершении стадии (End Stage Report) | В методе PRINCE2(R) 2009: Отчет, который предоставляется менеджером проекта управляющему совету в конце каждой управленческой стадии проекта. Он содержит информацию о выполнении проекта в ходе данной стадии и о статусе проекта по завершении стадии. Наверх | ||||||
| Отчет о прохождении контрольной точки (Checkpoint Report) | Отчет о выполнении работ на основе информации, полученной в контрольной точке, который подается командой менеджеру проекта и содержит отчетные данные, определенные в пакете работ. Наверх | ||||||
| Отчет о ходе проекта | Официальный отчет, в котором динамика хода выполнения проекта, достигнутые и прогнозируемые результаты сравниваются с базисным планом проекта Наверх | ||||||
| Отчет об исключении (Exception Report) | В методе PRINCE2(R) 2009: Описание ситуации исключения, ее воздействия, вариантов, рекомендованных действий и их последствий. Этот отчет подготавливается менеджером проекта для управляющего совета проекта. Наверх | ||||||
| Отчетная дата (Data Date, DD) | Дата, к моменту наступления которой или по которую в системе отчетности проекта сформированы отчеты о фактическом состоянии и исполнении. В некоторых системах отчетности информация о текущем состоянии на отчетную дату указывается в прошедшем, а в некоторых системах - в будущем. Другое название - на дату и текущая дата. Наверх | ||||||
| Офисуправленияпрограммой (Program Management Office, PMO) | Физическая или виртуальная организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления программы на разных уровнях управления за счет централизованного управления, при котором выгоды достигаются благодаря совместному использованию ресурсов, методологий, инструментов и методов и связанной с этим высокой концентрацией на управлении. См. также офис управления проектом Наверх | ||||||
| Офисуправленияпроектом (Project Management Office, PMO) | Физическая или виртуальная организационная структура, предназначенная для внедрения единой методологии управления проектами, стандартов, процедур и шаблонов. К задачам офиса управления проектами могут относится консультационная и административная поддержки менеджеров проектов, поддержка процессов многопроектного планирования и координации проектов, подготовка аналитической и обобщенной отчетности для высшего руководства. См. также офис управления программой. Наверх | ||||||
| Оценка "снизу-вверх" (Bottom-up Estimating) | Метод оценки элемента работ. Работа разбивается на более мелкие работы. Подготавливается оценка того, что нужно для выполнения требований каждой из частей работы, и эти оценки затем суммируются для данного элемента работ. Точность оценки "снизу вверх" определяется размером и сложностью работ, выделенных на более нижних уровнях. Обычно меньшее содержание работ увеличивает точность оценок. Наверх | ||||||
| Оценка исключения (Exception assessment) | В методе PRINCE2(R) 2009: Это оценка, сделанная управляющим советом проекта, для утверждения (или отклонения) плана исключения. Наверх | ||||||
| | |||||||