Реферат магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения

• Название: Реферат магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения
• Дата: 10.04.2023
• Размер: 0.89 Mb.
• Имя файла: m_th_e.i.vorobеva_2020.docx
• Тип: Реферат; #1049592
• страница: 9 из 18

Направления совершенствования системы ценообразования на производственных предприятиях отрасли

Предприятие не просто так назначает любую цену, оно создает определённую систему ценообразования, охватывающая разные виды товаров и изделия в рамках производимого ассортимента и учитывающая все различия в издержках по организации сбыта в разных географических регионах, различия в уровнях спроса, равномерном распределении покупок по времени и прочие факторы [16]. Фирма устанавливает оптимальную исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов, действующих в условиях окружающей среды.

Ценообразование – это комплексный процесс, в котором нужно учитывать все ценообразующие факторы, а именно: основную политику и задачи предприятия, результаты маркетинговых исследований, действия конкурентов, психологию потребителей, действующее законодательство и другие нормативно–правовые акты.

В зависимости от применяемой рыночной стратегии избирается конкретная форма применения ценовой политики или соответствующая комбинация таких форм. Вот несколько форм для примера:

Добиться оптимального уровня цен, верхний предел которого обеспечивал бы компании максимальный уровень прибыли;

• 
  обеспечивать компании «нормальную прибыль» (возмещение издержек производства с учетом средней нормы прибыли);
  
• 
  вести политику «ценовой» конкуренции;
  
• 
  осуществлять политику «неценовой» конкуренции;
  
• 
  устанавливать лидирующие цены на рынке производства силовых трансформаторов;
  
• 
  обеспечить «престижные» цены, особо акцентируя внимание на высоком качестве товара;
  
• 
  поддерживать с помощью цен установленный процент прибыли на авансированный капитал;
  
• 
  регулировать цены, которые обеспечивают стабильность объемов и номенклатуры продукции;
  
• 
  добиваться стабильности цен и прибыли путем изменения ключевых факторов производства;
  
• 
  устанавливать цены с целью вытеснения основных конкурентов с внутреннего и мирового рынка;
  
• 
  устанавливать низкие цены с целью проникновения на новые рынки.
  

Стратегический подход компании к проблеме ценообразования в какой-то мере связано с этапом жизненного цикла товара. Особенно большие требования предъявляет этап продвижения товара на рынок. Рассмотрим несколько стратегических решений в рамках ценообразования.

Для совершенствования методики ценообразования предприятие должно осуществлять определенные меры. Оно должно снижать цены на товары и повышать качество товаров.

В любом случае повышение качественных характеристик товара непрерывно связано с увеличением издержек производства, а соответственно, ростом цен на производимую продукцию. Для достижения успеха среди конкурентов руководству компании необходимо выработать разработать стратегию, которая будет направлена на стабильное и равномерное снижение цен на изделия и услуги характерные для данного сегмента рынка. В текущих условиях современного рынка компания должно одновременно решать две стратегически важные задачи: обеспечивать бесперебойный рост качества производимой продукции и повышение потребительских свойств, имеющихся на первичном рынке изделий и равномерное снижение цен на них.

Для принятия наименьшей цены на изделия благоприятствуют следующие факторы: рынок трансформаторов чувствителен к изменению цен, низкая цена способствует его расширению; с увеличением объема производства растут издержки производства, а издержки по распределению товаров снижаются; низкая цена не конкурентная для потенциально возможных и существующих конкурентов.

Многое зависит от того, какой из существующих подходов совершенствования ценообразования выбирает руководство компании, зависит его конкурентоспособность на рынке, но также и возможность обеспечить стратегически запланированный показатель рентабельности производства при возможном снижении уровня цен, что приведет к долговременного устойчивого финансового положения компании.

Любое коммерческое предприятие, работающее на рынке в достаточно жесткой конкурентной среде, обязано эффективно распоряжаться имеющимися внутренними ресурсами и своевременно реагировать на изменение внешних условий.

Объектом пристального внимания аналитика является прибыль предприятия, поскольку именно она отображает эффективность работы компании, ее ликвидность и платежеспособность. Прибыль выступает индикатором, реагируя на любые изменения внешней среды и внутри фирмы, поэтому важно уметь анализировать этот показатель, правильно оценивая степень воздействия всех критериев [22].

Российская энергетическая отрасль уже несколько лет находится в состоянии коренного реформирования. Для укрепления позиций на рынке энергокомпаниям необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность и снижать издержки.

Любую энергокомпанию можно представить в виде целостной системы, как совокупность конкретных элементов и связей между ними.

Стратегическое управление энергетической компанией проходит несколько этапов, включающих:

• 
  стратегический анализ внешних условий, в которых компания существует и действует, а также внутренней среды компании;
  
• 
  определение миссии компании и ее целей;
  
• 
  выбор стратегий;
  
• 
  реализация выбранной стратегии;
  
• 
  оценка результатов и коррекция.
  

Проведем первичный SWOT анализ для определения текущей ситуации на предприятии, для выявления возможностей и угроз, которые существуют сейчас и могут возникнуть в будущем.

Таблица 8 – Первичный SWOT анализ АО Группа «СВЭЛ»

Факторы	Группа аналитики	Обозначение
Готовность производства к сжатым срокам	Возможности	О1
Завоевание новых сегментов рынка (поставка трансформаторов по всей России)	Возможности	О2
Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции (появление новых площадок)	Возможности	О3
Производство сопутствующих товаров и оказание услуг	Возможности	О4
Повышение барьеров входа в отрасль (конкурентам сложнее зайти на рынок)	Возможности	О5
Хорошо развита система мотивации	Сильные стороны	S1
Большой уставный капитал (369 млн. руб.)	Сильные стороны	S2
Компания активно ведет производственную деятельность и вышла на международный уровень	Сильные стороны	S3
Собственное производство с большим количеством технологий	Сильные стороны	S4
Увеличение известности компании, репутации (16 лет компания работает на рынке, входит в десятку лучших компаний в России по производству трансформаторов)	Сильные стороны	S5
Рентабельность ниже средней	Слабые стороны	W1
Высокая текучесть кадров	Слабые стороны	W2

Окончание таблицы 8
Факторы	Группа аналитики	Обозначение
Слабый отдел продаж	Слабые стороны	W3
Высокие цены (часть своей продукции предприятие реализует по более высоким ценам чем другие предприятия в отрасли, что отрицательно сказывается на количестве заказов)	Слабые стороны	W4
Высокая себестоимость продукции	Слабые стороны	W5
Снижение продаж (объемов заказов)	Угрозы	T1
Рост числа конкурентов (предоставление большой скидки, маржинальная прибыль и рентабельность по сделке ниже стратегического показателя)	Угрозы	T2
Рост цен на сырье (рост издержек)	Угрозы	T3
Высокий уровень налогообложения	Угрозы	T4
Рост неплатежеспособности заказчика	Угрозы	T5

К сильным сторонам компании относятся анализ положительных факторов внутренней среды организации. Анализ позволяет более глубоко изучить все то, что позволяет компании вести бесперебойную и успешную деятельность в отрасли, что является конкурентным преимуществом, то есть достоинства.

Слабые стороны – это анализ отрицательных факторов внутренней среды, который показывает наиболее проблемные зоны, сдерживающие экономический рост.

Возможности – анализ положительных факторов внешней среды, который отражает преимущества компании.

Угрозы – это анализ отрицательных факторов внешней среды, который отражает риски присущие данной отрасли и конкретному предприятию в целом, осложняющие достижение поставленных целей организацией.

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 9 – Обобщённая матрица SWOT анализа

Сильные стороны (Strengths)

Слабые стороны (Weaknesses)

S1

S2

S3

S4

S5

W1

W2

W3

W4

W5

Возможности (Opportunities)

О1

●

●

●

●

●

●

●

О2

●

●

●

●

●

●

О3

●

●

●

●

О4

●

●

●

О5

●

●

●

●

●

Угрозы (Threats)

T1

●

●

●

●

●

●

●

T2

●

●

●

●

●

T3

●

●

T4

●

T5

●

●

●

Результаты SWOT анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.

Рассмотрев возможности компании АО Группа «СВЭЛ», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно определить стратегию фирмы.

Стратегии, которые можно выделить на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 10 и 11.

При проведении SWOT анализа особое внимание обращается на квадрат Сильные стороны и Возможности и квадрат Слабые стороны и Угрозы.

На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями предприятия.

На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Таблица 10 – Составление стратегии по обобщённой матрице SWOT анализа по возможностям

	Стратегия использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных возможностей	Стратегия минимизация слабых сторон через использование предоставленных возможностей
Возможности (Opportunities)	1. Занять лидирующие позиции на рынке (О1, S1, S3, S4, S5)	1.Разработать план модернизации производства (О1, W1, W4, W5)
	2.Разработка новых продуктов для завоевания рынков (О2, S3, S4, S5)	2.Снизить себестоимость производимой продукции, за счет закупки материалов у альтернативных поставщиков (О2, W1, W3, W5)
	3.Расширить клиентскую базу и занять лидирующую позицию среди конкурентов (О3, S2, S4)	3.Увеличть объем заказов, за счёт предоставления скидок (О3, W2, W5)
	4.Расширить занимаемую долю рынка предоставлением сопутствующих товаров и оказанием услуг (О4, S4)	4.Предоставления дополнительных видов услуг при определенном объеме заказа (О4, W4, W5)
	5.Стать лидером рынка (О5, S3, S5)	5. (О5, W1, W4, W5)

Таблица 11 – Составление стратегии по обобщённой матрице SWOT анализа по угрозам

Угрозы (Threats)	Стратегия использования сильных сторон для минимизации угроз	Стратегия минимизации слабых сторон и угроз
	1.Снижение цен при увеличении объемов заказов (T1, S3, S4)	1.Разработка стратегий для повышения привлекательности для разных групп клиентов и повышения их лояльности (T1, T3, T5, W1, W2, W3, W4, W5)
	2.Увеличить долю постоянных клиентов (T2, S3, S4, S5)	2.Провести модернизацию производства (T2, W2, W3)
	3.Повысить репутацию и долю рынка (T3, S4)	3.(T4 в нераспределённые)
	4.(T4 в нераспределённые)
	5.Продвижение продукции с акцентированием на платежеспособности клиентов (T5, S5)

Таким образом, после проведенного SWOT анализа компании АО «Группа

«СВЭЛ», можно сделать следующие выводы.

Стратегическое управление энергетической компанией представляет собой стратегическое планирование на более высоком уровне и сочетает в себе

гибкость в вопросах изменения стратегий, организационной структуры компании и ее потенциалов.

Приоритетным направлением развития становится цель завоевания новых сегментов рынка, расширение производства и увеличение разнообразия продукции, а также активно продолжать завоёвывать международный рынок. Для достижения данных целей необходимо использовать все возможности и преимущества для уменьшения влияния слабых сторон на деятельность компании. Утвердить и осуществлять стратегию развития компании, включающую в себя изменения во всех процессах деятельности, что позволит компании выйти на новый уровень.

За счет сильных сторон компании возможно компенсировать часть возможных угроз. Необходимо следовать стратегии, нейтрализовать угрозы путем расширения перечня существующего ассортимента изделий, увеличения доли рынка и модернизации производства.

Компании АО «Группа «СВЭЛ» необходимо планировать свою деятельность, исходя из общей ситуации на рынке производства силовых трансформаторов, для дальнейшей успешной деятельности компании в условиях рыночной ситуации в ближайшие годы.