бизнес план инжиниринг. Творческое задание Инжиниринг БП Карпук Н.А. (1). Реферат по дисциплине Инжиниринг бизнеспроцессов
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет маркетинга, менеджмента, предпринимательства Кафедра «Инженерная экономика» РЕФЕРАТ по дисциплине «Инжиниринг бизнес-процессов» на тему: «Моделирование, анализ и перепроектирование ключевых бизнес-процессов компьютерной системы управления логистической компанией с помощью систем бизнес-моделирования» Исполнитель: Карпук Никита Александрович магистрант кафедры «Экономика и логистика» 1 – 27 80 01 «Инженерный бизнес» заочное отделение Руководитель: Кандидат технических наук, доцент Железко Борис Александрович Минск 2022 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение бизнес-процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение цельной картины функционирования организации. Такая картина должна отражать все задействованные в ресурсы, выполняющиеся последовательности процедур, результаты выполнения этих процедур и т. д. Бизнес-моделирование — деятельность по выявлению и описанию существующих бизнес-процессов (анализ бизнес-процессов), а также проектированию новых (проектирование бизнес-процессов). Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Под бизнес - моделью будем понимать структурированное описание сети процессов и/или функций/операций, связанных с данными, документами, организационными единицами и прочими объектами, отражающими существующую или предполагаемую деятельность организации. Модель предприятия и бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, предоставляет возможность его совершенствования. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы: – какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата; – в какой последовательности выполняются эти процедуры; – какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса; – кто выполняет процедуры процесса; – какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса; – какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса; – какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса; – какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры; – какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом [1]. Таким образом, модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Логистический бизнес-процесс – это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы. В логистике можно выделить следующие бизнес-процессы: – Обслуживание клиентов; – Движение и транспортировка; – Складирование и хранение; – Управление запасами; – Обработка заказов; – Логистические коммуникации; – Закупка; – Обработка материалов; – Упаковка; – Прогнозирование спроса; – Возврат товара. Существуют различные виды и уровни логистических бизнеспроцессов, которые можно классифицировать в зависимости от масштаба решаемых задач: – металогистические (гигалогистические) – сюда входит построение глобальных логистических систем в международном масштабе и управление ими. Примером, металогистической системы может служить Евросоюз с единым торговым пространством; – макрологистические – этот вид логистических бизнес-процессов занимается исследованием и управлением потоками на муниципальном, региональном и государственном (национальном) уровне; – мезологистические – решение логистических вопросов в масштабе отдельной отрасли, управление потоками в системе из ряда взаимосвязанных предприятий одной отраслевой принадлежности (например, автомобильный завод с поставщиками комплектующих и сеть дилерских салонов). Большое внимание в мезологистике уделяется управлению информационными потоками и выработке единых стандартов качества; – микрологистические – управление потоками в рамках конкретного предприятия или группы предприятий, имеющих тесные хозяйственные связи (промышленный завод, холдинг, супермаркет, оптовый склад) [2]. 1 Основные сведения об моделировании бизнес-процесса организации перевозок транспортно-логистической компанией В основе объектно-ориентированной методологии (ООМ) лежит объектный подход, когда прикладная предметная область представляется в виде совокупности объектов, которые взаимодействуют между собой посредством передачи сообщений. Объектно-ориентированная методология (ООМ) создания автоматизированных систем состоит из следующих частей: - объектно-ориентированный анализ (OOA), - объектно-ориентированное проектирование (OOD), - объектно-ориентированное программирование (OOР). ООА - методология анализа сущностей реального мира на основе понятий класса и объекта, составляющих словарь предметной области, для понимания и объяснения того, как они (сущности) взаимодействуют между собой. ООD - методология проектирования, соединяющая в себе процесс объектной декомпозиции, опирающийся на выделение классов и объектов, и приемы представления моделей, отражающих логическую (структура классов и объектов) и физическую (архитектура моделей и процессов) структуру системы. ООР - совокупность идей и понятий, определяющая стиль написания программ, в которой основными концепциями являются понятия объектов и классов. При проектировании сложной или достаточно объёмной системы её, как правило, делят на части, каждую из которых затем рассматривают и разрабатывают отдельно [3]. Два основных подхода к декомпозиции систем: функционально-ориентированный, основанный на функциональной декомпозиции, при которой структура системы описывается в терминах иерархии ее функций и структур данных; и объектно-ориентированный, при котором структура системы описывается в терминах объектов и связей между ними, а поведение системы описывается в терминах обмена сообщениями между объектами. Объектно-ориентированное проектирование — это методология проектирования, соединяющая в себе процесс объектной декомпозиции и приемы представления логической и физической, а также статической и динамической моделей проектируемой системы. При разработке стратегических планов, связанных с логистикой снабжения возникает необходимость в анализе бизнес-процессов предприятия на предмет их принципиального соответствия новым целям и поставленным задачам. Бизнес-процессом (БП) называют совокупность различных технологических и организационных процессов в рамках некоторой функциональной структуры, направленных на создание определенной продукции или услуги, необходимых потребителю. Бизнес-процесс может иметь несколько "входов" (закупка сырья, готовой продукции) и "выходов" (сбыт, предоставление услуг), состоять из набора процессов меньшего масштаба или отдельных логистических операций (иметь вложенные структуры). Входы и выходы могут взаимодействовать либо с конкретным поставщиком или покупателем, либо с другим внешним (но не внутренним) бизнес-процессом по отношению к данному предприятию. Поэтому управление БП целесообразно рассматривать не только в области взаимодействия функциональных подразделений одного предприятия, выполняющих определенные задачи, но и на уровне взаимоотношений между различными поставщиками, производителями, а также логистическими посредниками в потоках товародвижения. В закупочной деятельности предприятия можно выделить бизнес-процессы, связанные: с товародвижением (закупкой необходимых материальных ресурсов и сопутствующих услуг, транспортировкой, приемкой по количеству и качеству); планированием потребности в материальных ресурсах, транспорте, складских мощностях, технологическом оборудовании; обеспечением жизнедеятельности предприятия (закупкой необходимого оборудования, эксплуатации основных фондов, подготовки кадров, повышения их квалификации и др.). Описание БП позволяет точно представить и объективно оценить каждый вид деятельности предприятия независимо от функционального подчинения и количества структурных подразделений, которые ее выполняют. Очевидно, что такой подход к рассмотрению закупочной деятельности и структурных подразделений, выполняющих отдельные функции и операции, может потребовать реорганизации существующих бизнес-процессов. Однако практическое проведение реорганизации связано с большим риском в результате сложности осуществления перспективных расчетов основных экономических показателей предприятий, которые зависят от большого количества факторов, например инфляции, нестабильности налогового законодательства и рынков сбыта, постоянного роста тарифов, поведения конкурентов и др. Реорганизация БП может осуществляться различными способами: улучшением, которое подразумевает незначительное усовершенствование процессов, низкий уровень капиталовложений и небольшие затраты времени; перестройкой, обеспечивающей выявление и исключение малоэффективных и убыточных процессов без масштабного внедрения новых решений в организацию деятельности; реинжинирингом, являющимся концепцией комплексного анализа па основе применения современных информационных технологий, моделирования и предполагающим наиболее революционные изменения в процессах и организационной структуре. Идеологи концепции реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи определили его как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность". Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеса подразумевает не поверхностные изменения, а формирование совершенно новых способов работы путем полного отказа от всех практикуемых процедур и схем взаимодействия. Под существенными улучшениями понимается многократное увеличение всех показателей деятельности компании, а не частичная оптимизация работы структурных подразделений, необходимая для повышения эффективности, например, на 20–30%. В последнем случае реинжиниринг проводить нецелесообразно. Методология реинжиниринга основывается на проектировании деятельности не по иерархическому вертикальному управлению, а по горизонтальным процессам создания необходимой потребителю продукции. Таким образом, одно и то же подразделение предприятия может участвовать в нескольких БП и, наоборот, в одном и том же процессе принимают участие несколько функциональных единиц. Управление процессами предприятия, пересекающимися со всеми функциональными задачами, может впоследствии привести к радикальным изменениям в организационной структуре и перераспределению ответственности. Бизнес-процессы, представляющие собой последовательное решение взаимосвязанных задач, перепроектируются на основе объединения сотрудников отдельных функциональных подразделений в группы для выполнения полного цикла работ, предусмотренных каждым процессом. Возможно отказаться также от распределения и специализации труда за счет перехода от узкоспециализированных работ к многоплановой деятельности в рамках выполнения отдельных задач. Этот аспект свидетельствует о революционном характере реинжиниринга, поскольку он предполагает отказ от фундаментальных положений экономики, заложенных еще А. Смитом [1]. 2 Концепции моделирования бизнес-процессов в логистике 2.1 Общие сведения об концепциях моделирования бизнес-процессов Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием – значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественнее не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие – это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель бизнес-процессов. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть на бизнес-процесс со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов – это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели – это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении предоставляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда, например, проекты по внедрению готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее – на модели? Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности, имеющие не меньшее значение. Как уже говорилось, модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Моделирование бизнес-процессов – это описание бизнес-процессов предприятия, позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам – как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов – это средство, позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов – это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента. Моделирование бизнес-процессов – это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности. Моделирование бизнес-процессов – это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих. Каждая операция на предприятии предполагает материальные затраты и затраты на оплату труда работников. Средства моделирования открывают дополнительную возможность – проведение стоимостного анализа бизнес-процессов. Стоимостной анализ представляет собою соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость бизнес-процесса. С помощью стоимостного анализа модели процесса можно решить такие задачи как: – определение действительной стоимости производства продукта; – определение действительной стоимости поддержки клиента; – идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь); – обеспечение менеджеров предприятия финансовой мерой предлагаемых изменений, то есть оценкой эффекта предлагаемых изменений в бизнес-процессах с финансовой точки зрения. Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса. Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство – простота и доступность к овладению. Наиболее известной и распространенной методикой является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). На основе этой методологии был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEFO. IDEFO принят в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. BPwin – является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEFO [4]. 2.2 Характеристика методик моделирования бизнес-процессов Существует несколько основных методологий моделирования и разработанных в их рамках средств и методов моделирования, материальных и информационных систем, которые в настоящее время широко используются в логистике и управлении цепями поставок. Это следующие методологии: - методология и стандарты информационной и функциональной поддержки жизненного цикла (Continuous Acquisitions and Life cycle Support, CALS); - методология функционального моделирования (Integration Definition for Function Modeling, IDEF) в рамках общей методологии структурного анализа (Structured Analysis and Design Technique, SADT); - универсальный графический язык моделирования (Unified Modeling Language, UML); - методология проектирования информационных систем (Architecture of Information Systems, ARIS) в рамках общей методологии реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR); - методика SCOR-моделирования. 1.CALS-технологии. CALS — это набор международных стандартов, предназначенных для эффективного создания, обмена, управления и использования электронных данных, поддерживающих жизненный цикл изделия.  Рисунок 1 – Структура CALS-технологии Примечание: Источник – [5]. 2. Методология структурного анализа SADT. Первоначально предназначалась для проектирования новых средств и систем вооружений с использованием перспективных компьютерных технологий. Исходная посылка заключалась в том, что обычный описательный язык оказался неэффективен для документирования и моделирования процессов функционирования сложных систем, так как не обладает требуемой степенью непротиворечивости, однозначности и полноты. В рамках SADT было разработано несколько графических языков функционального моделирования систем под общей аббревиатурой 1DEF. Из них наибольшее распространение получили нотации IDEFO, IDEF3.  Рисунок 2 – Структура системы IDEFO Примечание: Источник – [5].  Рисунок 3 – Структура системы IDEF3 Примечание: Источник – [5]. 3. Универсальный многоцелевой язык моделирования UML. Разработан для спецификации, визуализации, проектирования и документирования компонентов программного обеспечения, бизнес-процессов и других систем. Язык UML является достаточно мощным средством моделирования и может быть применен для построения концептуальных, функциональных, логических моделей систем и процессов и далее для автоматизации проектирования программного обеспечения с использованием различных программных продуктов [5]. 4. Методология ARIS. Разработанная специалистами компании IDS ScheerAG (Германия) под руководством профессора Л. В. Шеера методология A RIS в настоящее время получила широкое распространение. В A RIS используются принципы оптимизации организационных изменений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов, сохранения базы знаний организации, использования документации процессов для сертификации по ИСО 9000 и определения их затрат, а также применения моделей для внедрения новых информационных систем. 5. SCOR-модель. Была специально разработана для реализации SCM. Это было вызвано необходимостью создания методики моделирования SCM и одинакового понимания лежащих в основе этого метода процессов с последующей их оценкой. Создание стандартизированной модели процессов было инициировано Советом по цепям поставок (Supply Chain Council, SCC). Цель Совета по цепям поставок — разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов и обмена информацией между предприятиями, включенными в логистическую цепь. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри логистической цепи. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные управленческие концепции (технологии): реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг и использование наилучшей практики. Модель SCOR имеет трехуровневую структуру. На глобальном уровне принципиально различаются следующие ключевые бизнес-процессы: - план (plan) — поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разработка последовательности действий, наилучшим образом соответствующих политике снабжения, производства и поставок; — снабжение (source) — закупка товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса; — производство (make) — трансформация продукта до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса; — доставка (deliver) — доставка готовой продукции или услуги для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включает управление заказами, транспортировку и распределение; — возврат (return) — возврат или приемка возвращенной продукции по любым причинам.    Рисунок 4 – Структура системы SCOR-модели Примечание: Источник – [5]. Эти основные процессы описываются более детально на следующих уровнях. Так, на втором (конфигурационном) уровне происходит дифференциация по 30 категориям «типовых» процессов, которые затем на третьем (элементном) уровне конфигурируются с помощью элементов процесса с учетом отраслевых стандартных рекомендаций. SCOR-модель позволяет определить процессы в логистической цепи на оперативном уровне в виде ограниченных частных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производственных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели. В таком виде процессы представляют собой основу для взаимопонимания партнеров и создают возможность для анализа таких факторов, как время и издержки. SCOR-модель является описательной моделью, которая позволяет предприятию осуществить структурированный вход в проект создания логистической цепи, смоделировать настоящие и будущие логистической цепи на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение каждого их элемента с данными бенчмаркинга, а также подготовить основу для реализации процессов с помощью конкретных информационных систем. 3 Эффективная модель бизнес-процессов системы управления логистикой Типичная система управления логистикой на предприятии состоит из следующих процессов: 1) Бизнес процесс: «Выполнение автотранспортных перевозок»; 2) Бизнес процесс: «Выполнение складских операций». В свою очередь, бизнес процесс «Выполнение автотранспортных перевозок» включает в себя работы по доставке на предприятие закупленных ТМЦ и выполнение доставки готовой продукции клиентам предприятия. Также, в процессе «Выполнение автотранспортных перевозок» выполняются работы по транспортировке грузов и персонала в рамках производственного процесса. Например, если предприятие специализируется на производстве сельскохозяйственной продукции, оно использует грузовые автомобили для доставки выращенной продукции с поля на склад или элеватор и автобусы для доставки комбайнеров и механизаторов на место работы в поле. Бизнес процесс: «Выполнение складских операций» включает в себя работы по приемке на склад, хранению и выдаче со склада сырья материалов и готовой продукции [6]. Проблемы типичной системы управления логистикой. Если логистическая система состоит только из двух, указанных выше бизнес процессов, руководители и владельцы предприятий могут столкнуться со следующими проблемами: 1) Не оптимальная загрузка автотранспорта; 2) Простои транспортных средств; 3) Дефицит складских площадей; 4) Дефицит автомобилей для выполнения перевозок; 5) Замораживание оборотных средств предприятия в запасах; Все эти проблемы могут привести к увеличению затрат предприятия на выполнение логистических операций и к ухудшению имиджа компании в бизнес среде, из-за возможных срывов сроков поставки готовой продукции клиентам. Для решения указанных проблем необходимо расширить типовой перечень бизнес процессов системы управления логистикой. Бизнес процессы эталонной системы управления логистикой. Эталонная система управления логистикой предприятия содержит следующие бизнес процессы: 1. «Моделирование логистической системы предприятия»; 2. «Определение правил пополнения запасов и норм»; 3. «Контроль остатков запасов ТМЦ на складах»; 4. «Оперативное планирование логистических операций»; 5. «Диспетчеризация логистических операций»; 6. «Мониторинг и контроль системы управления логистикой». 3.1. Бизнес-процесс «Моделирование логистической системы предприятия» В рамках этого бизнес процесса необходимо выполнять следующие виды работ: 1) Прогнозирование направлений и будущих объемов автотранспортных перевозок; 2) Прогнозирование потребности в складских площадях для хранения сырья, материалов и готовой продукции; 3) Составление перечня ТМЦ, подлежащих транспортировке и хранению на складах; 4) Определение требований к транспортировке ТМЦ. Например: требования к упаковке для транспортировки; требования к транспортным средствам и к квалификации водителей для осуществления перевозки опасных грузов; требования к маркировке ТМЦ для перевозки (пункт отправления, пункт назначения, количество грузовых мест, сведения о характере груза, знаки, указывающие на способы обращения с грузом); 5) Определение наиболее оптимальных способов доставки грузов; 6) Определение требований к транспортным средствам, а именно: количество; основные характеристики (например, грузоподъемность, конфигурации бортовых платформ и т.д.); 7) Определение требований к складам: количество и места расположения складов; режим работы складов, виды и объемы операций; требования к складским помещениям (например, температура, пожарная безопасность и т.д.); требования к складской технике и персоналу (в том числе погрузчики, веса, весовщики, охранники и т.д.). 8) Подготовка детального описания бизнес процессов автотранспортных перевозок и складских операций. О том, как выполнить описание бизнес процессов Вы можете прочитать в нашей статье "Описание бизнес-процессов. Алгоритм"; 9) Расчет себестоимости логистических операций; 10) Расчет показателей эффективности использования техники и оборудования. В качестве такого показателя можно использовать показатель «Общая эффективность использования техники и оборудования» или ОЕЕ (от англ. overall equipment effectiveness). 11) Выполнение сравнительного анализа стоимости выполнения логистических операций силами Компании и силами подрядчиков и выбор наиболее эффективного способа выполнения логистических операций. 3.2 Бизнес-процесс «Установка правил пополнения запасов и норм» Внедрение данного бизнес процесса на предприятии необходимо для устранения проблемы замораживания оборотных средств в запасах и проблемы дефицита складских площадей. Указанные проблемы возникают потому, что закупщики перед закупкой не проводят контроль остатков ТМЦ на складе и не анализируют то, как часто закупаемые ТМЦ используются в деятельности предприятия. В рамках бизнес процесса «Установка правил пополнения запасов и норм» необходимо провести категоризацию запасов предприятия, и для каждой категории запасов установить правила пополнения и нормы. Каким образом провести категоризацию запасов? При проведении категоризации запасов целесообразно отталкиваться от значений двух показателей. Первый показатель, это процент стоимости запасов определенной категории в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием. Второй показатель это процент количества определенной категории ТМЦ в общей количестве номенклатурных позиций ТМЦ, которые используются предприятием в процессе производственной деятельности. С применением данных показателей, все запасы предприятия можно разделить на три категории: 1. Запасы категории А; 2. Запасы категории B; 3. Запасы категории C; К категории А относятся запасы, процент стоимости которых составляет 70% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 20 – 25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности. К категории B относятся запасы, процент стоимости которых составляет 20 – 25 % в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 20 – 25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности [6]. К категории C относятся запасы, процент стоимости которых составляет 10% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 60 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности. После проведения категоризации запасов к каждой категории необходимо применить правила пополнения. Существуют 3 правила пополнения запасов. Первое правило: Пополнение запасов по потребности. При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только при возникновении потребности в ТМЦ, и только в том количестве, которое необходимо. Целью применения данного правила является минимизация запасов. Правило пополнения запасов по потребности применяется для приоритетных, самых дорогих номенклатур категории А. Второе правило: Пополнение запасов по статистической точке заказа. При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только тогда, когда уровень запасов достигает определенного уровня в натуральном измерении. Цель применения данного правила - поддержание определенного уровня запасов на складе. Правило применяется при относительно стабильном и прогнозируемом спросе на определенную номенклатуру и используется для номенклатурных позиций категории А (в некоторых случаях) и В (чаще всего). Третье правило: Пополнение по календарной точке заказа. Суть правила заключается в осуществлении дозаказа ТМЦ до максимального уровня необходимых номенклатур с установленной периодичностью. Цель применения данного правила - поддержание уровня запасов при минимальном контроле. Потребность в номенклатурных позициях определяется на основе проверки имеющихся запасов на определенную дату. Правило применяется для пополнения относительно недорогих номенклатур категории В (в некоторых случаях) и категории С. После проведения категоризации запасов необходимо определить нормативы хранения запасов в натуральном выражении в разрезе номенклатурных позиций и категорий запасов. В зависимости от типа запаса это может быть: целевой (нормативный); минимальный / неснижаемый. Для ТМЦ, которые закупаются разово или потребляются время от времени, устанавливается норматив пролеживания на складе. Для ТМЦ, пополнение запасов которых, осуществляется периодически, по календарной точке заказа, необходимо определить периодичность мониторинга уровня запасов. 3.3 Бизнес-процесс «Оперативное планирование логистических операций» Для устранения проблем дефицита складских мощностей и автотранспортных средств на предприятии необходимо внедрить процесс «Оперативное планирование логистических операций». В рамках бизнес процесса «Оперативное планирование логистических операций» необходимо выполнять следующие виды работ: 1) сбор и консолидация информации о потребности структурных подразделений предприятия в автотранспортных перевозках и складских операциях; 2) проверка достаточности ресурсов для обеспечения потребности; 3) формирование оперативных планов выполнения логистических операций на период до 3 месяцев. 3.4 Бизнес-процесс «Диспетчеризация логистических операций» В рамках процесса «Диспетчеризация логистических операций» необходимо еженедельно уточнять потребность структурных подразделений предприятия перевозках и в складских операциях и составлять графики выполнения логистических операций на период от одного-двух дней до одной недели и выдавать задания исполнителям работ: водителям, кладовщикам и другим участникам данного бизнес-процесса. 3.5 Бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой» Последним, но не менее важным процессом логистической системы, который должен быть внедрен на предприятии, является бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой». В рамках данного процесса необходимо контролировать выполнение автотранспортных перевозок и складских операций на соответствие выданным заданиям и утвержденным технологиям. Например, необходимо контролировать маршруты движения автотранспортных средств, расход топлива, и соответствие порядка выполнения складских операций утвержденным инструкциям. Результаты бизнес процесса «Мониторинг и контроль системы управления логистикой» необходимо использовать в бизнес-процессе «Моделирование логистической системы предприятия» [6]. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, организация, желающая преуспеть в нынешней рыночной ситуации, должна систематически не только улучшать свою продукцию, но и усовершенствовать и оптимизировать логистические бизнес-процессы, используя для этого разнообразные методы или инструменты. Реинжиниринг является одним из таких методов. Чтобы извлечь ту выгоду, которую способен дать реинжиниринг бизнес-процессов, следует целенаправленно и правильно его реализовывать. Насыщение рынка поставщиками товаров и услуг значительно увеличило конкуренцию и создало у компаний на рынке потребность в поисках новых методов привлечения покупателей к собственной продукции. Различные акции и распродажи привели к снижению рентабельности продаж. Предприниматели начали признавать важность обеспечения сбыта за счёт снижения транспортных, складских, внутрифирменных издержек. По Европейским оценкам, снижение логистических издержек на 10 % позволяет увеличить прибыль на 50 %. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы (а в ряде случаев вообще отказаться от их использования), существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. К логистическим процессам (ЛП) можно отнести большинство внутренних и внешних процессов компаний: процессы, протекающие в производстве и делопроизводстве, процессы, связанные с ценообразованием, складская логистика, экономика, отношения с клиентами и т. д. Традиционные методы анализа бизнеспроцессов (в т. ч. моделирование) могут дать ответ на вопрос, где находится проблема, позволяют её увидеть, но не рассчитать. Получить определённые шаги по решению проблемных ситуаций, найти конкретные решения для поставленных задач, получить численные значения можно используя логистический подход, рассматривая процессы с точки зрения преобразования различных потоков (материальных, финансовых, информационных). СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Варзунов, А. В. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ / А. В. Варзунов, Е. К. Торосян, Л. П. Сажнева. – Санкт-Петербург: Университет ИТМО, 2016. – 46 с. 2. Курочкин, Д. В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2012. – 268 с. 3. Моделирование бизнес-процесса организации перевозок транспортно-логистической компанией [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bibliofond.ru. – Дата доступа: 30.10.2022. 4. Биккеняев, Р.Ф. МОДЕЛИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ / Р.Ф. Биккеняев // Экономика. – 2009. – С. 1-6. 5. Концепции моделирования бизнес-процессов в логистике [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studme.org. – Дата доступа: 30.10.2022. 6. ПОПОВ, А.В. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СИСТЕМА МОДЕЛИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧИСЛЕННЫХ МЕТОДОВ В ПРОЦЕССЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ / А.В. ПОПОВ, К.А. АКСЕНОВ, Л.Г. ДОРОСИНСКИЙ // Научно-технические ведомости СПбГТУ. – 2010. – . – № 1. – С. 68. 7. Модель бизнес-процессов системы управления логистикой [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/flood/153329-effektivnaya-model-biznes-processov-sistemy-upravleniya-logistikoy. – Дата доступа: 30.10.2022. 8. Инжиниринг бизнес-процессов: пособие для обучающихся по специальности 1-27 80 01 «Инженерный бизнес (по направлениям)» / Б. А. Железко, О. А. Лавренова. – Минск: БНТУ, 2021. – 102 с. |