Кейс. Решение для предприятия оценить экономическую эффективность внедрения системы взаимодействия структурных подразделений компании
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
1.2 Организационная и функциональная реструктуризация в повышении эффективной деятельности предприятий Сегодняшний экономический климат в России является сложной задачей для выживания любой компании, независимо от отраслевой принадлежности. В то же время применимо к любой современной российской корпорации, сегодняшнюю ситуацию можно использовать как возможность. Учитывая сегодняшние социально-экономические тенденции, для того чтобы выжить, все крупные предприятия должны готовится к масштабной реструктуризации своего бизнеса [16]. Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования и управления предприятий на основе адаптации к условиям и потребностям рынка и высокоэффективный рыночный инструмент повышения конкурентоспособности предприятий, а также комплекс определенных действий в отношении конкретных систем и структуры предприятия [17]. А.В. Брижко характеризует процесс реструктуризации следующим образом: «Сложный процесс, затрагивающий интересы большинства работников предприятия, предполагающий структурные изменения причем не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности» [18]. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом [19]. 19 Цели преобразований различаются, но их направленность должна привести предприятие к развитию. В связи с этим, разрабатывая преобразовательную предприятия, независимо от того, к какой сфере деятельности относится предприятие, постоянно стоит отталкиваться от общей перспективной цели – постоянность развития. Цель может быть индивидуальной или состоять из нескольких подцелей, которые должны соединять процессы преобразований в один механизм реструктуризации предприятия. Особая значимость процессов реструктуризации для успешного развития всех субъектов экономики уже не вызывает сомнения. Во всех странах и на всех уровнях хозяйствования реструктуризация воспринимается как инструмент успешного хозяйствования и формирования устойчивого развития экономики, а не только как способ решения проблем на стадии неплатежеспособности и выхода из состояния банкротства. В настоящее время повсеместно за рубежом задачи развития производства и предприятий решаются именно на основе применения различных форм, методов, инструментов реструктуризации производства и бизнеса. Немаловажную роль в этом процессе занимает реструктуризация системы управления предприятием. Причины и необходимость реструктуризации промышленных предприятий в современных условиях определяются следующим. Для большинства современных российских промышленных предприятий необходимость проведения реструктуризации заключается в приведении организационной и производственной структур, системы управления, производственных и технологических мощностей, движимого и недвижимого имущества в соответствие с прогнозными объемами продажи продукции при одновременном реформировании системы управления финансами и денежными потоками. Это означает необходимость изменений в активах и пассивах, в структуре и объемах капитала предприятия, в реструктуризации 20 задолженности, изменения в составе и квалификации персонала и т.д. Весь комплекс реструктуризационных мероприятий в конечном итоге должен обеспечить выход на безубыточный режим работы, создание конкурентных преимуществ на будущее. При этом в практике реструктуризации зарубежных предприятий все чаще проявляется перманентный характер осуществления реструктуризации, которая не заканчивается проведением одного или нескольких мероприятий, а приобретает непрерывный характер [17]. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать [19]. Зачастую главной причиной, вынуждающей руководство задуматься о реструктуризации, является низкая эффективность деятельности предприятия, которая проявляется в недостаточном объеме оборотных средств, плохих финансовых показателях, в высоком размере дебиторской и кредиторской задолженностях. Однако, к реструктуризации обращаются и успешные компании, решив модифицировать масштабы своего бизнеса или подстраиваясь под рыночные условия, требующих изменения системы управления. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления, или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и перехода от косвенных к прямым издержкам, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. 21 Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации. Стратегическая реструктуризация - процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение обеих форм может охватывать как все элементы бизнес- системы, так и её отдельные составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным 22 результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы[19]. На конкретную программу реструктуризации существенно влияют такие факторы, как величина предприятия, его отраслевая принадлежность, экономическое положение, территориальное расположение, степень государственной поддержки, региональная специфика и др. Таким образом, комплекс мероприятий по реструктуризации в каждом конкретном случае имеет свои особенности [18]. Основными этапами реструктуризации являются: – комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании; – разработка подробного поэтапного проекта плана реструктуризации; – согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании; – практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструктуризации; – оценка эффективности от реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации). Объектом реструктуризации на микроуровне являются отдельное предприятие, а также различные функциональные подсистемы его деятельности (подразделения, центры ответственности). На основе этого выделяют несколько видов реструктуризации: производственная, технологическая, инновационная, управленческая, финансовая, маркетинговая, организационная, структурная, информационная [19]. Субъектами реструктуризации выступают члены трудового коллектива (менеджеры различных уровней, руководители подразделений, сотрудники) и собственники предприятия. Всех субъектов объединяет наличие определенного набора полномочий и ответственность за принимаемые решения. Функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора 23 объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Выделяют следующие виды функциональной реструктуризации, исходя из основных функций организации в экономике – производственной, рыночной, финансовой, социальной и экологической [21]: – производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства); – рыночная (объект – система поставки и сбыта); – финансовая (объект – денежные потоки внутри организации); – социальная (объект – трудовые ресурсы); – экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой). Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной [21]. Организационная реструктуризация – изменение структуры и перегруппировка составных элементов компании. Изменению подвергаются организационная модель, организационная структура, организационно- правовая форма, а также система управления компанией в целом. Общей целью организационной реструктуризации компании является обеспечение максимальной эффективности компании, т. е. эффективной организационной модели (структуры) и организационно-правовой формы. Поэтому организационную реструктуризацию определяют как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре [22]. 24 В западной литературе обобщенно выделяют две формы реструктуризации: структурные расширения (слияния, консолидация, поглощение) и структурные сокращения (дивестиции и распродажа активов). Слиянием называется объединение двух корпораций, в котором выживает только одна, а другая прекращает свое существование. При слиянии поглощающая компания принимает активы и обязательства поглощаемой компании. Иногда для описания этого типа сделки используется термин статутное слияние. Статутное слияние отличается от подчиняющего слияния, представляющего собой слияние двух компаний, в котором целевая компания становится дочерней или частью дочерней компании материнской компании. Следует отличать слияние от консолидации, которая представляет собой соединение двух или более предприятий для образования совершенно новой компании. Все объединяющиеся компании упраздняются, и продолжает работать новое юридическое лицо. Слияния часто классифицируются как горизонтальные, вертикальные или конгломератные. Горизонтальное слияние происходит, когда объединяются два конкурента. Вертикальными слияниями являются объединения компаний, имеющих взаимоотношения покупателя и продавца. Конгломератное слияние происходит, когда компании не являются конкурентами и не находятся в отношениях покупателя и продавца [23]. При дивестировании происходит продажа некоторой части компании. Продающая компания, как правило, получает взамен деньги, или ликвидные ценные бумаги, или комбинацию и того и другого. Расщепление капитала является вариантом дивестирования, включающим продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании. Обособление — сделка по созданию новой дочерней компании, её акции распределяются между нынешними акционерами материнской компании в соответствии с имеющимися у них акций. У новой дочерней компании появляется своё собственное руководство и процесс управления происходит автономно. Обособление позволяется оптимизировать организационную 25 структуру при минимальных затратах. Происходит увеличение стоимости материнской компании При отделении некоторые акционеры материнской компании получают акции подразделения, которые передаются в обмен на их акции материнской компании. Разделение разбивает компанию, проходя через ряд отделений. Конечным результатом этого процесс является прекращение существования материнской компании, и остаются лишь вновь созданные компании. Акционеры этих компаний могут быть разными, поскольку они производят обмен своих акций материнской компании на акции одного или более отделяющих подразделений [24]. Процесс реструктурирования предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским кодексом РФ и антимонопольным законодательством. Реорганизация предприятия может быть осуществлена по решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредителем. В Гражданском кодексе РФ предусмотрено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование [23]. В настоящее время эффективное функционирование российских нефтеперерабатывающих компаний осложняется устаревшими технологическими и организационно-управленческими структурами, в связи с чем у большинства из них появляется объективная необходимость проведения реструктуризации с целью адаптации существующей организационной структуры к изменяющимся условиям рынка [25]. Основной тенденцией перестройки современных организационных структур российских компаний становится децентрализация управления производственными, сбытовыми процессами операционной деятельности при 26 жесткой централизации управления финансовыми потоками. При этом мировые тенденции реструктуризации корпораций проявляются в более глубокой децентрализации управляющих структур в форме выделения профильных бизнес-единиц из корпоративного ядра компании. Примерами успешного выделения бизнес-единиц из крупных мировых корпораций являются: выделение сети гостиниц Hilton и агентства по аренде автомобилей Hertz Rent a Car из туристической корпорации Allegis Corporation; золотодобывающей компании ОАО "Полюс золото" из горно- металлургического гиганта ОАО "Норильский никель"; бизнеса смазочных материалов Shell Lubricants из Royal Dutch Shell [26]. Так и в нефтегазовой отрасли из состава лидирующих компаний выделяются самостоятельные бизнес-единицы, как, например, ОАО «Газпромнефть» из ПАО «Газпром», ООО «РН-Ванкор» из ПАО «НК «Роснефть» и др. Ведущие компании «Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Новатэк» имеют в своём составе множество дочерних предприятий и по мере необходимости создают новые. Проведение операций по обособлению бизнес-единиц стало одной из наиболее популярных форм. Бизнес-единица не реализует свой потенциал, функционируя в жестких рамках нефтяной компании. Необходимость разделения видов деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний и периферийного бизнеса с различной динамикой развития рынка и уровнем рисков. Бизнес-единица может быть легко отделена от компании, так как отсутствуют существенные пересечения периметров их деятельности разукрупнения современных корпораций. Рост популярности частично подпитывается давлением со стороны инвесторов с целью повышения стоимости компаний, не реализованной в цене акций. За счет обособления бизнес-единиц в дочерние структуры мировые компании растут и уменьшаются одновременно, чтобы сконцентрировать свой бизнес на наиболее важных видах деятельности и разблокировать скрытую мощь отделяемых дочерних компаний. 27 Концепция выделения отдельных бизнес-единиц в самостоятельные компании провозглашена современным прогрессивным инструментом корпоративной оптимизации [26]. А.Р. Мазитова и А.Е. Тасмуханова в своём исследовании направлений реструктуризации предлагают следующую классификацию видов реструктуризации для нефтегазовых предприятий [24]: – комплексная; – поэлементная; – многоэлементная. Комплексная реструктуризация предполагает создание дочернего предприятия в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью на основе структурного подразделения компании. При таком создании материнская компания оставляет за собой контрольный пакет акций, или соответствующую долю уставного капитала. Т.е. образовывается новое предприятие, использующее основные средства, получившие от материнской компании, при этом налог на имущество платит материнская компания. В данной форме сохраняется целостность производственной системы, ведь благодаря управлению пакетом акций материнская компания регулирует деятельность дочернего предприятия. Также есть вариант передачи части имущества материнской компании в долгосрочную аренду. Создается акционерное общество, заключается договор на право использовать имущество материнской компании, которое предполагает поэтапный выкуп его. При реализации данной модели все имущество предприятия остается в его собственности. Одновременно на базе структурных подразделений предприятия за счет привлечения средств сторонних организаций или частных лиц создаются независимые предприятия, которые получают право на использование имущества предприятия на основе заключения договора аренды. Не изменяется отношение собственности на имущество предприятия, 28 принадлежащее предприятию, что особенно важно в случае проведения реорганизации предприятия, находящегося в государственной собственности, или когда реструктуризация происходит после процесса акционирования. Предоставляется возможность координировать деятельность организаций, путем периодической корректировки договоров аренды и препятствовать выходу вновь созданных предприятий из состава производственной системы за счет права собственности [24]. Поэлементная форма основана на сохранении сервисных активов в рамках нефтегазового предприятия по различным причинам. Здесь происходит переход на самостоятельное сервисное обслуживание за счет централизации всех видов услуг в рамках нефтегазодобывающей компании. Строится на выводе непрофильных активов из состава нефтегазодобывающих предприятий. В этом случае нефтегазодобывающее производство остается ядром новой организационной структуры, а вспомогательное закрывается или выводится из нее. В ней было выделено три вида реструктуризации: 1) учреждение нефтегазодобывающей компанией других обществ «ООО» с выводом всех непрофильных услуг в данные общества, которые будут являться сервисными компаниями. Вывод всех непрофильные активов в эти сервисные компании позволит достигнуть следующих результатов: – оптимизируется численность персонала, увеличивается централизация бизнес процессов; – повышается качество выполняемых работ; 2) вывод из структуры компании определенного вида сервисных работ (частично). Например, если на географической территории, на которой работает компания-нефтедобытчик, много организаций, которые делают капитальный ремонт скважин, но нет тех, которые могут сделать какой-либо другой вид работ. Тогда из структуры компании предполагается выводить только подразделения ремонта скважин. Данный вариант позволяет минимизировать 29 практически все риски. Он позволяет нефтегазовой компании подстраховаться от сервисных компаний «монополистов» на данной территории, оптимизировать свои бизнес-процессы: избавиться от лишних непрофильных активов и в тоже время сохранить активы, которые позволяют выполнять работы, которые невыгодно делать у сервисных компаний [24]; 3) продажа непрофильных активов третьим лицам. К данному варианту следует прибегать, если в регионе есть большое количество сервисных организаций, которые предлагают свои услуги в условиях большой конкуренции; Многоэлементная форма основывается на выделении естественных бизнес-единиц. Среди современных технологий бизнес-единиц можно выделить следующие процессы реструктуризации: дивестирование, обособление, отделение и разделение [24]. |