Решением заседания кафедры Зав кафедрой Марущак И. И. Москва 2022
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ОБОСНОВАНИЯ 3.1.Разработка мероприятий для устранения конфликтов в организации В этапе разработки проекта мероприятий по предупреждению конфликтных ситуаций выявлены основные проблемы на предприятии Выделим наиболее важными из них: - конфликтные ситуации между сотрудниками отдела продаж и технического отдела; - конфликтные ситуации между клиентами и сотрудниками обуславливают потерю клиентов и ухудшение имиджа предприятия; - отсутствие специализированного обучения персонала; - недостаточное стимулирование сотрудников. Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и конфликтных ситуаций в организации были разработаны перспективные мероприятия, которые можно разделить на две группы. Это: 1. Разработка программы дополнительного обучения персонала. 2. Дополнительная мотивация персонала. Персонал не достаточно отвечает требованиям a: профессиональную подготовку и квалификацию, отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями норм, материалами и документами умеют дать четкие, точные ответы на поставленные вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать; знают свои должностные обязанности. следить за изменением вкусов, требований, интересов потребителей. Учитывая конкурентную силу, должно принимать во внимание следующие факторы: тенденцию перехода от спроса потребителей со средними доходами к спросу потребителей с высокими доходами; обязательное условие потребителя – качество обслуживания; разнообразие предлагаемого продукта бизнеса. Консультирование клиентов должно стать важнейшим видом деятельности организации, нацеленным не только на упрочнение связей с ними а и формирование у них уверенности в профессионализме персонала, но и на предупреждение возможного оттока клиентов к будущим конкурентам. должно постоянно повышать качество услуг, которое может осуществляться по направлениям: привлечение специалистов в области; обучение и повышение квалификации работников; мотивация труда сотрудников; улучшение организации работы персонала. А возникновение конфликтных ситуаций свидетельствует о необходимости проведения профессиональной работы с персоналом. Для развития системы управления разработана система тренингов для персонала a: тренинг «Правила работы с претензиями клиента» (Приложение 3) тренинг «Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу - как один из ключевых навыков». (Приложение 4) Таким образом, следует отметить, что ключевым моментом является то, что подобных тренингов ранее не проводилось. Данная проблема освещалась лишь в рамках проведения лекционных занятий. В условиях высокой конкуренции неудовлетворенность посетителей обслуживанием может привести к резкому падению спроса и имиджа , оттоку клиентов и несению убытков. Проведенное анкетирование показало (Приложение 5)a: 70% сотрудников признали существующую систему мотивации недостаточной и считают получаемое вознаграждение несправедливым по отношению к результатам труда. Для устранения недовольства персонала внесено предложение о применении методов дополнительного стимулирования персонала предприятия. Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, для совершенствования качества обслуживания. Для сотрудников предприятия процесс обучения предлагается проводить в виде тренингов в рабочее время. Программа предлагаемого тренинга «Правила работы с претензиями и возражениями гостя» рассчитана на 9 часов и включает в себя 2 часа теоретического материала и 7 часов практических занятий. Таким образом, весь обслуживающий персонал без отрыва от основной деятельности сможет пройти курс обучения за 12 дней. Таблица 3.1 Характеристика тренингов для персонала
Необходимое оборудование для проведения тренингов предприятия: видеопроектор мультимедийный (a поставщик «М-видео» - 12990 руб.), настенный проекционный экран (поставщик «ДНС» - 1997 руб.), доска магнитная маркерная двусторонняя (поставщик «Канцлер» - 4458 руб.), канцтовары (a поставщик «Алекс» - 555 руб.), освещение (присутствует в зале), мебель (присутствует в зале). По окончанию обучения сотрудников была проведена валидизация. Она представляет собой опрос участников при помощи a: бланка обратной связи. Разработка системы материального стимулирования персонала. В начале ХХ в. Роджер Фишер и Уильям Юри в рамках «Гарвардской программы ведения переговоров» предложили стратегию, которая позволяла бы решать проблемы или вопросы не с позиции a: «Все или ничего», а давала бы возможность обеим сторонам получить желаемое. Эту стратегию они назвали «Win – win» (a «выигрыш – выигрыш») и указали, что основными ее принципами является концентрация на интересах обеих сторон и взаимопомощь. Они показали, что следование этим принципам позволяет добиться гораздо более высоких результатов для участников, нежели стратегия соперничества, когда стороны пытаются получить все или как можно больше. Именно эта стратегия была использована при организации материального стимулирования сотрудников. Ведь главная цель стимулирования работников – обеспечение их заинтересованности в труде и повышение эффективности работы. А персонал, ощущающий выгоду от потраченных усилий, будет стремиться к достижению более высоких результатов деятельности. Это является выигрышем для руководителя. В свою очередь, задачей руководителя становится обеспечение выгоды для персонала предприятия. Для сотрудников оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они, прежде всего, заинтересованы в получении дополнительных бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать их к активным продажам, результатом которых является прибыль. В условиях высокой конкуренции сегодня необходимо быть ориентированным, на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников, которая проводится раз в полгода. Для оценки уровня развития профессионально важных качеств обслуживающего персонала предприятия таблица необходимых компетенций и профессионально важных качеств. В ней отражены критерии, по которым руководство подразделений оценивает сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности (таблица 3.2). Таблица 3.2 Система оценки уровня развития профессионально важных качеств персонала
Продолжение Таблицы 3.2
Для выплаты премии каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов. Минимальное количество баллов для выплаты премии– 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% – 15%, от 86 до 100 баллов – 25%. Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 3.3. Таблица 3.3 Порядок начисления премии за профессионализм
Из таблицы 3.3 видно, что чем выше результат прохождения аттестации персонала, тем большую сумму составит итоговая премия. Таким образом, персонал мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе. Премия по трудовому стажу. Стаж работы (до 1 года) выявлен у сотрудников (30% от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу. По результатам статистики, в первый год работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. Премирование персонала построено таким образом, что в первый год работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии, представлена по данным таблицы 3.4. Таблица 3.4 Динамика премии по трудовому стажу персонала
Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается в период работы на предприятии с 1 до 2 лет. Бонусная система мотивации персонала. Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы обслуживающего персонала. Рассмотрим показатели бонусной (процентной части) оплаты труда сотрудников. Бонус с личных продаж – процент учитывается как с личных продаж в совокупности, так и по разделению. Средний интервал процента с личных продаж в совокупности составляет от 5% до 10%. Бонус с выручки предприятия – средний показатель составляет 1 %. Бонусы в размере 10% за обслуживание. Фиксированные премии. Средние интервалы премий варьируется от 2000 рублей до 8000 рублей. Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице 3.5. Таблица 3.5 Различные виды бонусных поощрений сотрудников предприятия
Внедрить две системы бонусов напредприятии: Бонус с личных продаж (5 – 10%); Бонус за облуживание (10%). Так же потребителю должна быть предоставлена возможность ознакомления с прейскурантами и условиями обслуживания. Система нематериальной мотивации. В условиях высокой конкуренции и непрерывного функционирования перед руководством встают задачи поддержания высокого уровня обслуживания и качества, привлечении новых клиентов. При этом персонал является «опорной точкой» в достижении поставленных целей. Для этого необходимо поощрение развития в персонале таких качеств как энтузиазма к работе, который не угаснет ввиду сложностей при обслуживании посетителей, инициативы, желания решать не стандартные задачи, быть лучшим в своем деле, стать успешным. При этом поставлен вопрос о сплоченности в коллективе, слаженной и четкой работе в команде, обеспечении у сотрудников предприятия уверенности в помощи коллег для повышения уровня стрессоустойчивости. В данных условиях система материального стимулирования справляется с задачами организации, но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых качеств. Учитывая это, было принято решение об использовании новых способов нематериального стимулирования персонала Таким образом, были сформированы следующие основные требования, к необходимым методам нематериального стимулирования персонала: 1. Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение. 2. Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках чувства энтузиазма, уверенности в получении помощи при возникновении чрезвычайных ситуаций, «командности», креативности, желании стать успешным в своей работе. 3. Награждение отличившихся сотрудников Генеральный директор должен проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях посвященных подведению итогов работы за квартал. Для устранения данной проблемы был предложен курс дополнительного обучения, включающего в себя систему тренингов. Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с гостем для совершенствования качества обслуживания. Результаты анкетирования показали, что персонал не доволен размерами получаемой заработной платы и считает получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Предлагаемая система материального стимулирования персонала направлена на обеспечение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, стабилизации коллектива, совершенствовании работы и повышении прибыльности предприятия. 3.2.Оценка эффективности мероприятий Оценка эффективности внедрения системы материального стимулирования персонала предприятия Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования персонала. Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7 %, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны и составляют 20000 руб. (услуги программиста для внесения изменений в программу «1С» в связи с изменением методики расчета заработной платы сотрудников). Кроме того, можно спрогнозировать увеличение ФЗП в связи с применением системы премий и бонусов. Данные для прогноза в таблице 3.6. Таблица 3.6 Прогноз увеличения ФЗП от введения системы премий и бонусов
ФЗП за 2021 г. составлял 3564 тыс. руб. Прирост ФЗП за счет применения системы бонусов и премий составит: 3564*36,5%=1300,9 тыс. руб. Полученные данные будут использованы в оценке, эффективности внедрения системы материального стимулирования персонала предприятия (представлены в таблице 3.7). Таблица 3. 7 Эффективность внедрения системы материального стимулирования персонала
По данным таблицы 3. видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 182,1 (2602х0,7) тыс. руб. на 1 работника в год. Прогнозируемый рост выручки также составляет 7 %. Таким образом, экономический эффект 2447,4 – 1320,9 = 1126,5 тыс. руб. Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Прежде всего - конфликт в жизни всего общества, а не только в пределах одной конкретной организации - это большая проблема. Конфликты же внутри организации приводят к очень негативным последствиям: нарушают психологический климат внутри организации среди ее персонала, тем самым нарушая рабочий процесс. Нарушение же рабочего процесса, по каким либо причинам, несомненно, ведет к уменьшению эффективности деятельности организации. Большинство конфликтов проявляются как противостояния между сотрудниками данной организации, хотя не редки и конфликты между сотрудниками и клиентами организации. Конфликт можно решить, не нарушая баланса работы, в организации при помощи уговоров, уступок. А можно для решения конфликта пойти другим путем: переходя в конфронтацию, выдвинуть, какие либо требования для предотвращения или прекращения ситуации, которая не идет вразрез с имеющимся желанием и которые при удовлетворении их смогут стабилизировать ситуацию без всяких потерь. Где две стороны будут довольны результатом. Рассмотрев управление организации на примере Конфликт – это особая форма проявления социальных противоречий, выражающая различия и противоборство взаимозависимых интересов, функций, статусов, силовых полей, ценностных ориентаций, эмоциональных состояний социальных субъектов и характеризуемая высокой степенью обострения противоречий, столкновением противоположных векторов в сознании и поведении отдельных людей и групп Многие ученые считают, что конфликты крайне необходимы организации, так как в процессе конфликта вырабатывается наилучшая структура управления ею. На сегодняшний день ученые не пришли к единой конкретной и определенной точке зрения по поводу природы конфликта. Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Разрешить конфликт можно разными способами, используя различные тактики и приемы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Актуальные направления научных исследований: от теории к практике/ , – 2016 №2-2(8). С. 161-165 2 . Управление персоналом фирмы / – Н.: изд-во НГТУ, 2017. – 137 с. 3. Психологические тесты / – М.: Владос, 2016. – 216с. 4. Введение в конфликтологию / – М.: Владос, 2016. –207с. 5. Социальная психология личности в вопросах и ответах: учеб. пособие / , – М.: Гардарики, 2016. – 96 с. 6. Психология общения / – М.: Смысл 2016. – 412с. 7. Психология менеджмента /Г. СНикифорова–СПб.: Питер, 2017. – 517 с. 8. Основные модели управления развитием организа-ции. / – Каргополь, 2017. – 105с. 9. Основы конфликтологии / Под ред. – М.: Дело, 2016. – 173 с. 10. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории / – СПб.: Питер, 2017. – 286 с. 11. Конфликты /, - Ярославль: Академия развития, 2014. – 271с. 12. Психология управления: от личности к команде / - Петрозаводск, 2017. – 318с. 13. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Академический проект, 2018. 14. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. – М.: ЮНИТИ, 2017. 15. Семенова О.П. Как оценить финансовое состояние организации и угрозу банкротства // Налоговый вестник. – 2019. - № 4. 16. Ситнов А. Порядок, цели и задачи финансового анализа при аудите хозяйствующего субъекта // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2000. - № 41. 17. Ситнов А. Финансовый анализ в аудиторской деятельности // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2000. - № 39. 18. Шевченко И. Финансовое состояние фирмы. Диагностика и лечение // Двойная запись. – 2020. - № 8. 19.Электронная база данных по основам менеджмента. [Электронный ресурс] URL: http://bmanager.ru/articles/konflikty -v-organizacii-metodyrazresheniya-konfliktov.html(дата обращения 29.06.2022). 20.Электронный ресурс раскрытия информации о предприятиях [Электронный ресурс] URL: http://www.spark-interfax.ru/krasnodarski-kraisochi/ooo-blik-inn-2319042457-ogrn-1072319004450- b128e8915d4070970fc5dbb1dcd634 (дата обращения 28.06.2022) 21.Экономическая библиотека/Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. БИБЛИОТЕКА ЭКОНОМИСТА ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: [сайт]. — URL http://econom-lib.ru/ |