Роберт Саттон-Не работайте с мудаками-2007. Роберт СаттонНе работайте с мдаками. И чтоделать, если они вокруг вас

• Название: Роберт СаттонНе работайте с мдаками. И чтоделать, если они вокруг вас
• Дата: 26.06.2022
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Роберт Саттон-Не работайте с мудаками-2007.pdf
• Тип: Документы; #615294
• страница: 5 из 9

Глава 4
Как посадить на цепь своего «внутреннего козла»
Предыдущая глава была посвящена применению правила в организациях. Здесь же мы поговорим о том, как применить его к себе, о том, как не дать своему «внутреннему козлу» поднять свою уродливую голову. Некоторые люди постоянно ведут себя как мудаки, куда бы ни пришли. Они не могут сдержать свои презрение и злобу, отравляя ими даже самые мирные, теплые и дорогие сердцу места. Если у вас все время проявляются подобные качества, то вам, вероятно, нужна профессиональная помощь психолога, Прозак[16], занятия по управлению гневом, трансцендентальная медитация, больше физических упражнений или все одновременно. Совместные усилия коллег, любимых людей, врачей всех мастей и фармацевтической промышленности помогают удерживать агрессивность под контролем. Тем не менее многие из нас, даже добрые от природы и психически здоровые личности, в определенных условиях могут стать злобными и жестокими. Человеческие эмоции, в том числе гнев, презрение и страх,

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
60 удивительно заразны. Преобладание забияк и скандалистов во многих организациях плюс прессинг, свойственный большинству профессий, затрудняют нам существование на работе и заставляют
(по крайней мере, иногда) взрываться или попадать в обстоятельства, способные превратить нас в опасных негодяев.
Однако существуют способы исправить свой характер. Первый шаг – рассматривать поведение мудака как заразную болезнь. Как только вы даете волю своему высокомерию, злобе и неприязни или когда они в определенных ситуациях обрушиваются на вас, агрессия распространяется, как греческий огонь. Элейн Хэтфилд и ее коллеги в своем исследовании под названием Emotional contagion («Эмоциональная инфекция») пришли к заключению, что «в разговоре люди, как правило, автоматически и постоянно подражают движениям, мимике, голосу, позам и оперантному поведению собеседника, стараясь синхронизировать их». Если у вас на лице написано презрение, то другие (даже сторонние наблюдатели, а не только непосредственные «объекты» ваших эмоций) ответят вам зеркально, разжигая порочный круг, который может превратить всех в злобных монстров, похожих вас. Эксперименты Ли Томпсона и Камерона Андерсона показывают, что даже сердобольные люди, присоединившиеся к группе, возглавляемой «энергичным, агрессивным, грубым, классически задиристым» мерзавцем, «временно превращаются в копии этих злобных альфа-самцов». Доказательства того, что злобность – инфекционное заболевание, которое вы можете подхватить от своего босса, не ограничены лабораторными исследованиями. Доктор Мишель Даффи наблюдала за поведением выборки из 177 работников больницы, чтобы оценить влияние на них «морально отстраненных» боссов – людей равнодушных, потворствовавших травле, унижениям и неприветливости в коллективе. Полгода спустя Даффи обнаружила, что те, кто работал под руководством агрессивного скандалиста, часто сами становились мерзавцами.
Как сообщила New York Times Даффи, «такая моральная отстраненность распространяется, как вирусное заболевание». Научные работы на тему «заразности агрессивного поведения» также доказывают, что, когда человек ловит на себе чей-то хмурый или неприязненный взгляд, другими словами – принимает на себя чье-то плохое настроение, он раздражается и грубит, часто даже не осознавая и отрицая это
. Таким образом, находясь в обществе людей, которые выглядят сердитыми, вы начинаете чувствовать себя сердитым. Хэтфилд и ее коллеги подытожили свое исследование
«эмоциональной инфекции» восточной мудростью: «Мудрец, связавшийся со злодеем, становится глупцом».
Скопище мудаков, как «вакуум вежливости», высасывает тепло и доброту из каждого, кто вступает в него, и заполняет образовавшуюся пустоту холодом и высокомерием. Об опасностях, связанных с этим, хорошо сказано в мудром совете, который я услышал однажды от ныне покойного Билла Лазье, успешного руководителя, последние 20 лет своей карьеры преподававшего бизнес и предпринимательство в Стэнфорде. Лазье говорил, что, когда получаешь предложение о работе или приглашение в команду, следует повнимательнее присмотреться к людям, с которыми скоро придется работать, обращая внимание не только на их успешность. Он предупредил, что если будущие коллеги эгоцентричны, неприятны, мелочны, аморальны, переутомлены или болезненны, то твои шансы переделать их и превратить команду в здоровое место

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
61 работы очень малы, даже если это крохотная компания. Попав же в группу, заполненную агрессивными негодяями, вы, скорее всего, подхватите их болезнь.
К сожалению, я усвоил этот урок только после вступления в группу, возглавляемую тогда одним знаменитым гуру менеджмента. Дело было в Кремниевой долине в разгар бума доткомов[17], когда во всем регионе царили высокомерие, эгоизм и негласная вера в то, что если ты не разбогатеешь сейчас, то ты, стало быть, дурак. Наша небольшая группа встречалась несколько воскресений подряд, мы говорили о создании сайта, посвященного бизнес-стратегиям. На заседаниях обычно присутствовали семь-восемь человек, но невоспитанность была свойственна лишь четырем из нас: тому самому гуру, двум экспертам в области менеджмента и мне. Все мы соперничали, чтобы утвердиться в роли альфа-самца. Кроме того, говорили в основном тоже мы; другие присутствовавшие женщины и мужчины помладше редко открывали рот, но, если и пытались вставить слово, мы игнорировали или обрывали их и вновь возвращались к нашему жалкому «рыцарскому турниру» с призом в виде статуса.
Разумеется, мы соблюдали видимость вежливости, но она едва скрывала наше напряжение и отвратительное желание перещеголять других. Якобы делясь идеями о создании компании (которые в итоге не были реализованы), мы на самом деле тратили свое и чужое время на выпендреж знаниями, достижениями; перебивали друг друга и торопливой скороговоркой выдавали монологи, лишь бы «завладеть эфиром». Один мой знакомый консультант по менеджменту описывает подобные встречи следующим образом:
«Как будто смотришь на обезьян в зоопарке, которые кидаются фекалиями, чтобы утвердить свое доминирование в стае».
Замечание коллеги довольно точно резюмирует наши занятия. В конце каждого заседания я чувствовал себя полным мудаком, и это ощущение было вполне заслуженным.
Моя жена Марина обратила внимание, что каждый раз, приходя домой с этих встреч, я и дома продолжал вести себя как властный и напыщенный придурок. По ее словам, я страдал от тяжелого «отравления тестостероном». Придя в конце концов в чувство, я осознал, что подхватил сам и разжег в группе эпидемию «лихорадки мудака». Поэтому я ушел из группы.
Мне нравится думать о себе как о хорошем, высоконравственном и волевом человеке, застрахованном от подражания подлым идиотам, кишащим вокруг. С вами, вероятно, происходит то же самое. К сожалению, как доказывают горы собранных фактов и совет Билла Лазье, «лихорадка мудака» – это инфекционное заболевание, которое может подхватить каждый. Это плохая новость. Хорошая же новость в том, что мы – не бессильные пешки, которые, оказавшись по колено в придурках, осуждены на превращение в их язвительных и жестоких клонов.

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
62
Как избежать заражения «лихорадкой мудака»
Избегайте козлов – Леонардо да Винчи все понял
правильно
Совет Билла Лазье означает, что вы должны «выполнить свое домашнее задание», прежде чем принять предложение о работе. Узнайте, не прямиком ли в логово мудаков вы собираетесь шагнуть, и если это окажется так, то не поддавайтесь соблазну присоединяться к ним. Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь – не важно насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, – тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то плохая инвестиция, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или рабочее место, заполненное тиранами, задирами и подонками.
Хотя большинство людей знают, что невозвратные издержки не должны влиять на принятие решения, человеческими поступками все равно зачастую движет синдром
«слишком вложился, чтобы бросить». Мы все время оправдываем потраченные усилия, страдания, годы и годы, посвященные чему-то, уверяя себя и окружающих, что во всем этом должно быть что-то стоящее и важное, иначе мы никогда не потратили бы столько лет жизни впустую. И тут-то получаем двойной удар: чем дольше мы остаемся в окружении мерзавцев, тем больше склонны к тому, чтобы стать точно такими же.
Я мог бы сохранить себе кучу нервов, если бы последовал правилу да Винчи перед тем, как вступать в ту группу, которую возглавлял знаменитый гуру. Мне и раньше было известно, что он высокомерный и властный урод, – мне доводилось присутствовать на встречах с ним по другим проектам, где и произошло заражение «лихорадкой мудака».
И все же я не смог удержаться: жадность к деньгам и амбициозность пересилили мой слабый внутренний голосок, предупреждавший: «Если ты согласишься на участие, то будешь вести себя, как козел». В конечном счете я опомнился. Мне хотя бы удалось удрать до того, как время и силы были потрачены и начался синдром «слишком вложился, чтобы уйти».
Порой правило да Винчи сможет уберечь от места работы, где в процессе собеседования и рекрутинга работодатели вас одурачат, а когда вы устроитесь, начнут показывать свою истинную суть. Вот что случилось с моим другом и коллегой. Назовем ее
Андреа. Женщине предложили невероятную работу со всеми уважаемым ученым.
Уговаривая ее принять предложение и стать куратором многообещающей инновационной программы, он пообещал самое тесное сотрудничество, свободу действий и профессиональное уважение. Ученый восторгался ее прошлым опытом управления аналогичными программами, тепло отнесся к ней – словом, был само обаяние. Однако ученый показал свое истинное лицо сразу после того, как Андреа приняла его предложение, хотя и до наступления официальной даты начала работы. Она была так возбуждена своей новой должностью, что сразу стала ходить на совещания,

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
63 где присутствовали и ученый и коллеги. Началось с того, что босс не представил ее команде, несколько раз оборвал ее и продемонстрировал свое полное пренебрежение к идеям Андреа. Хотя ее пригласили, чтобы разработать стратегию, она услышала совет:
«Просто сядь в лифт, пока он движется». Когда Андреа попросила о встрече с ученым, чтобы обсудить возникшее у нее беспокойство, тот просто не нашел для нее времени.
Андреа разумно решила махнуть рукой на эту должность.
У моей жены Марины был аналогичный опыт около 20 лет назад, когда она еще была молодым адвокатом. Уже приняв предложение о работе с известным судебным адвокатом, Марина повстречала знакомого молодого юриста из той же фирмы, который разоблачил истинную сущность «звезды» как отъявленного мудака. Когда адвокат получил известие от отдела управления персоналом, что Марина передумала, потому что
«с ним трудно работать», он немедленно позвонил ей с руганью и стал давить, чтобы узнать, кто же его «сдал». Марина отказалась раскрывать свой источник, и юрист, став вести себя еще враждебнее, услышал: «Неужели вы не понимаете, что ваши манеры во время разговора только подтверждают разумность моего решения?»
Андреа и Марине было бы намного проще, если бы они заранее сделали необходимую «домашнюю работу». И все же женщины оказались достаточно мудры, чтобы «сопротивляться в начале», тем самым избавив себя от унижений и работы, на которой они могли бы подцепить «лихорадку мудака».
Уйдите или держитесь так далеко, насколько это
возможно
Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. Люди, которые нанимают вас, часто производят ложное впечатление во время собеседований (помните ученого и Андреа?) или пользуются уловкой маркетологов «заманить и подменить», очаровывая восхитительными коллегами, когда вербуют, и отправляя в мерзкую группу после подписания контракта. Или работа оказывается слишком напряженной – с неурочными часами, чересчур жесткими сроками, грубыми заказчиками, – и вы не сможете сдерживать беспокойство и злость. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее.
Случай с официанткой Джессикой Сивер, напечатанный в увлекательной книге под названием Gig[18] («Это временно») – своеобразной коллекции, состоящей из более чем 120 интервью, в которых американские трудящиеся говорили о своей работе, – показывает, как такое может произойти. Сивер сообщала, что научилась правильно обходиться с посетителями, «когда они ведут себя чересчур неадекватно или жутко набрались». Нужно просто их избегать и бо льшую часть времени сдерживать свое раздражение. Но в одном шумном, забитом под завязку баре Сивер, работая седьмой день кряду, дошла до предела. Один пьяница из Алабамы угощал выпивкой друзей, заказывая партию за партией и не давая ни цента на чай. После очередного заказа текилы Сивер
«насыпала ему соль на голову» и заявила: «Знаешь, друг, если ты не начнешь давать мне на чай, то можешь просто попробовать дотащить свою задницу до бара. Я продала тебе

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
64 напитков уже как минимум на сто пятьдесят баксов, а ты по-прежнему жмотничаешь!»
Сивер вскоре ушла оттуда в более приятное местечко, где риск заражения «лихорадкой мудака» был намного ниже.
Инстинкт подсказал Сивер держаться подальше от поддатого козла, но она не могла этого сделать, поскольку тот расположился прямо посреди ее секции зала. Однако история
Сивер напоминает: если вы не можете или не хотите увольняться с работы, сделайте все возможное, чтобы ограничить контакты с худшими сотрудниками. Как можно реже ходите на совещания с известными вам мудаками, отвечайте на их запросы как можно медленнее или старайтесь вообще не реагировать на них, а если избежать встреч не удается, постарайтесь максимально сократить их продолжительность. Я еще буду говорить о приемах уклонения от контактов в главе 5, поскольку это знание необходимо для выживания в «отравленных» местах, которые вы не можете покинуть. Кстати, умение прятаться и уходить от встреч может уменьшить риск подцепить и распространить плохое настроение. Чтобы так поступать, возможно, придется разучиться делать то, что нам всем говорили в начальной школе: что «хорошие дети» сидят на своих местах и всё терпят – от одурманивающей скуки до злых учителей.
Многие из нас, став взрослыми, никак не могут выкинуть эту максиму из головы.
Мы чувствуем себя приклеенными к стульям во время бесед или встреч с неприятными людьми. Послушайте, что говорит автор Ник Хорнби: «Один из немногих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, – вы можете уйти ». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни.
А для меня он годится и для ситуации, когда вы оказались в присутствии мудаков.
Предупреждение: рассматривать сотрудников
как соперников и врагов – опасно
Как мы узнали из предыдущей главы, когда различия в статусе людей (и бабуинов!), находящихся на вершине, в середине и внизу иерархии, подчеркиваются и растут, это раскрывает худшие качества всех членов группы. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистичных и бесчувственных уродов и начинают унижать своих подчиненных. Люди, занимающие худшие позиции, увольняются, страдают психологически и работают ниже своих способностей. Многие организации умножают данные проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звезд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разобщаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по служебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников.
И все же мнение, что организационная жизнь – это беспощадная конкуренция, – опасная полуправда. Почти всегда она состоит из переплетения сотрудничества и соревнования, и организации, запрещающие чрезмерную внутреннюю конкуренцию, не только более цивилизованны, но и более эффективны, несмотря на сложившиеся

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
65 в обществе мифы. Если оценивать личные шансы, то, увязывая самооценку со статусом
«большой шишки» и желанием удержаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете в игру, которую скорее всего проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. Победа – замечательная вещь, когда на пути к ней вы способны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда наконец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижаете свое собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации.
Исследования социальных психологов предлагают нам пару полезных трюков, предотвращающих превращение в сверхагрессивных карьеристов и позволяющих выработать иммунитет к «лихорадке мудака». Используемые нами допущения и язык – увеличительные стекла, сквозь которые мы смотрим на мир, – могут существенно влиять на наше отношение к другим. Даже небольшие различия в речи, которые мы улавливаем, могут определить это отношение – сотрудничаем мы или конкурируем.
Стэнфордский исследователь Ли Росс и его коллеги опубликовали результаты своих экспериментов в Journal of Experimental Psychology и Personality and Social Psychology
Bulletin. Студенты – участники опытов парами играли в игру, имея выбор сотрудничать с партнером и добиваться взаимной выгоды или соперничать, рассчитывая на выигрыш одного и проигрыш другого.
Игры основывались на классической дилемме заключенного[19]. Если обе стороны декларировали сотрудничество и честно взаимодействовали, то получали достойное и равное вознаграждение. Когда игроки конкурировали, то оба попадали впросак, заработав очень мало очков. Если в паре один человек заявлял себя как конкурент, а другой старался взаимодействовать, то первый зарабатывал много, а последний – ничтожно мало. Люди, которые в ситуациях, схожих с дилеммой заключенного, действуют исключительно в своих интересах, зачастую лгут партнеру, заверяя его, что обязательно будут помогать ему, но на деле идут против него, чтобы забрать все «лакомства» себе.
Ситуации, аналогичные дилемме заключенного, были использованы в тысячах экспериментов и математических моделей, даже в работах некоторых лауреатов
Нобелевской премии.
В экспериментах Росса единственное различие в условиях двух игр состояло в том, что одной половине участников сообщили, что это игра «Сообщество» (ассоциирующаяся с образами общей судьбы и сотрудничества), а другой – что это игра «Уолл-стрит»
(ассоциирующаяся с образом беспощадного мира, существующего по принципу «человек человеку волк»). В игре «Сообщество» участники существенно честнее заявляли свои намерения и активно сотрудничали по сравнению с игроками в «Уолл-стрит». Те же выводы повторились в экспериментах, проведенных среди кадетов Академии
Военно-воздушных сил США. Когда люди предварительно получают установку на определенные образы или информацию, содержащую слова «враг», «сражение»,
«опрометчивый», «порочный», «юрист» и «капиталистический», они менее склонны к сотрудничеству. Совершенно другая картина наблюдается, если текст содержит установочные слова «помогли», «справедливый», «теплый», «общий» и «делиться». Таким

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
66 образом, эти, казалось бы, незначительные лингвистические различия очень сильно влияют на желание людей вести себя как эгоистичные и бесчестные предатели.
Последствия взгляда на жизнь исключительно как на конкурентную игру хорошо видны в словах Джеймса Халпина, бывшего CEO компании CompUSA. Вот что он советовал своим людям: «Ваши коллеги – это ваши конкуренты», «Я предлагаю своим работникам задавать себе в конце работы вопрос “Что я сделал сегодня, чтобы подняться выше моих коллег?“, и, если им нечего будет ответить, значит, день потрачен впустую».
Халпин рассказал журналу Academy of
Management Executive, что претворил эту философию в действие следующим образом: проводя совещания с 20 региональными директорами предприятий розничной сети, он начертил в центре стола в зале заседаний линию, делящую его на две половины. Людей рассадил так: 10 более эффективных руководителей расположились за, а 10 самых слабых по результативности устроились перед ней, ближе к топ-менеджерам компании, «поскольку им полезнее было слушать все, что мы хотели сказать». Все директоры имели бейджики с цифрами, обозначающими
«коэффициент выноса» (потерянное и украденное оборудование) в магазинах, которыми управляли. Халпин считал, что правильной реакцией на плохие цифры должно быть что-то вроде: «Посмотри-ка, сколько воруют у этого парня! Ужасный показатель по сравнению со средним по компании! Я рядом с ним не сяду». Халпин никогда не упоминал альтернативную систему, при которой люди, делающие все хорошо, помогают и дают советы тем, у кого получается плохо, и в выигрыше оказывается вся организация. Халпина в конечном счете выдворили из CompUSA после того, как у компании возникли серьезные финансовые проблемы, но меня всегда интересовал описанный им подход, ярко демонстрирующий влияние ви дения мира, принятого человеком, на его поведение.
Халпин целенаправленно создавал мир, где беспощадная конкуренция была ожидаемой и даже желательной
. Вывод: если вы хотите обуздать своего «внутреннего козла» и избежать заражения
(и распространения) этой формы «лихорадки мудака», то используйте идеи и обороты речи, которые будут описывать жизнь как систему, помогающую сосредоточиться на сотрудничестве. Рассмотрим три «системы сотрудничества», которые вы можете использовать.
Во-первых, несмотря на то что многие ситуации действительно требуют сочетания конкуренции и сотрудничества, попробуйте сосредоточиться на беспроигрышных вариантах. Посещая организации, чтобы получить представление о том, насколько сильны там взаимодействие и соперничество, я внимательно слушаю слова, которые употребляют сотрудники. Я запоминаю, когда говорят «мы» вместо «я» или «меня», уделяю пристальное внимание тому, как люди рассказывают о связях с другими группами этой организации, говорят ли они по-прежнему «мы» или начинают говорить «мы» против
«них». Звучит банально, но, как показали Алан Кей и Ли Росс, небольшие различия в речи могут быть симптомами.
Знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер, буквально перед своей смертью оглянувшийся на свою 65-летнюю карьеру консультанта, сделал вывод: великие лидеры могут быть «и харизматичными, и скучными, и мечтателями, и рационалистами», но у самых вдохновляющие и эффективных известных ему менеджеров было нечто общее.
Главное – «они думали и говорили “мы” вместо “я”». Так что начинайте вслушиваться

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
67 в то, какими словами пользуетесь вы и ваши коллеги. Запишите несколько совещаний на диктофон, а потом прослушайте, что получилось. Если на записях почти все время звучит «мне», «меня» или «я», а также «мы» против «них», то, возможно, пришло время менять свою манеру разговора. Это поможет вам сдерживать своего «внутреннего козла».
Во-вторых, примите систему, которая поможет вам сконцентрировать внимание на том, в чем вы не лучше или не хуже других людей. Не зацикливайтесь на крупных и мелких особенностях, отличающих вас в лучшую сторону (провоцирующих высокомерное и отчужденное поведение) или в худшую сторону (провоцирующих зависть и враждебность). Подумайте о том, что вы все имеете много общего. Подумайте о вещах, в которых все мы нуждаемся: о любви, утешении, счастье и уважении. Я осознал силу такого подхода, когда частный дизайнер шкафов по имени Венди потратила несколько часов в моем доме, чтобы спроектировать новую кладовую. На мою просьбу рассказать о ее бизнесе она ответила, что рецепт проектирования хорошего шкафа и интересного и уважительного взаимодействия с клиентами – сосредоточиться на том, в чем люди похожи. «Мы все одинаковы» – вот мантра Венди.
Венди проиллюстрировала свою точку зрения необычным сравнением. По ее словам, она подошла ко мне и моей кладовой с тем же принципом, что и к своему предыдущему клиенту. То был садомазохист, которому требовалось отдельное помещение для кнутов и цепей. Венди выслушала его пожелания, измерила аксессуары и поразмышляла над поставленной задачей. Вот и все. Затем она добавила, что на самом деле мои нужды и моя кладовая «не очень отличаются от того, чего хотел предыдущий заказчик» (хотя у меня нет кнутов или цепей). Потому что, если отбросить внешнюю оболочку, «мы все одинаковы» во многих вещах. Конечно, есть и немало такого, чем люди различаются, возникают хорошие поводы отмечать эти различия и награждать за выдающиеся навыки и высокий уровень производительности. И все же я думаю, что философия Венди и ее ви дение мира конструктивны, потому что напоминают о том, что все мы люди, а это помогает лучше понимать друг друга и обращаться с окружающими так, как нам бы хотелось, чтобы обращались с нами.
И наконец, читая или смотря телевизионные программы о бизнесе или спорте, вы достаточно часто сталкиваетесь с ви дением мира как места, где все хотят «больше, больше, больше – для меня, меня, меня» каждую минуту в любом смысле. Старая наклейка на бампер прекрасно суммирует происходящее в мире: «Кто умрет с бо льшим числом игрушек, тот и выиграл» – мощное, но обычно неявное послание о том, что мы все находимся в ловушке этого соревнования длиною в жизнь, в котором люди никогда не смогут получить достаточно денег, престижа, побед, классных вещей, красоты или секса. И о том, что мы все хотим и должны хотеть получить больше «лакомств», чем все остальные…
Данный подход к жизни – топливо для постоянных поисков совершенства, и он имеет свои большие преимущества, когда речь идет о великих спортивных достижениях или искусстве, об элегантных и функциональных вещах, невероятных хирургических операциях и магических лекарствах, а также об удивительно эффективных и человечных организациях. И все же, когда стремление к совершенству заходит слишком далеко, сочетание вечной неудовлетворенности, неиссякаемых желаний и неуместной конкуренции может причинить вред вашему психическому здоровью. Вы начнете

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
68 относиться к людям «ниже» вас как к жалким существам, достойным лишь вашего презрения, и смотреть на людей «выше» вас (имеющих больше вещей и обладающих более высоким положением) как на объекты зависти и ревности.
Опять же, определенное ви дение может помочь и здесь. Скажите себе: «У меня всего достаточно». Безусловно, кому-то нужно больше, чем у него есть, – многим людям на нашей планете по-прежнему нужно более безопасное место для жизни, большее количество еды и других предметов первой необходимости. Однако слишком многие из нас постоянно неудовлетворены и чувствуют себя обиженными даже несмотря на то, что имеют все, что нужно для хорошей жизни (по объективным стандартам). Эта идея пришла мне в голову после чтения прекрасного стихотворения Joe Heller («Джо Хеллер»), которое опубликовал в New Yorker Курт Воннегут и которое посвящено автору известного романа о Второй мировой войне «Уловка-22». В стихотворении описан прием в доме миллиардера, куда были приглашены Хеллер и Воннегут. Хеллер заметил тогда
Воннегуту, что обладает кое-чем, чего никогда не будет у миллиардера, – «знанием того, что у меня всего достаточно». Эти мудрые слова дают вам систему, которая поможет оставаться в мире с самим собой и относиться к окружающим с любовью и уважением.
Джо Хеллер
История правдива, даю слово:
Джозеф Хеллер, забавный и важный писатель, покойный теперь, и я были на важном приеме, который закатил миллиардер на Шелтер-Айленд.
Спросил я: «Джо, осознаёшь ли ты, что тот, кто принимает здесь гостей, всего вчера мог заработать больше, чем роман “Уловка-22” смог заработать за все время?»
И Джо сказал: «Есть что-то у меня, чем никогда не будет обладать он».
И я спросил: «Что это может быть такое, Джо?»
А Джо ответил: «Осознание, что у меня достаточно всего».
Неплохо! Спи спокойно![20]
Курт Воннегут
The New Yorker, 16 мая 2005 г.
Взгляните на себя со стороны
Я был осторожен в определении понятия «мудак» с точки зрения его воздействия на других людей. Вспомните первый из двух тестов «детектора мудаков», которые я представил в начале книги: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности,

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
69 возникает ли у «объекта» ощущение вины ? То есть не важно, считаете вы себя негодяем или нет, важнее, что думают на этот счет другие люди. Сотни научных работ по социальной психологии показывают, что почти все люди живут с искаженным и зачастую завышенным представлением о том, как они обращаются с окружающими, как воздействуют на них и как воспринимаются ими. Если вы хотите взглянуть в лицо жестоким фактам вместо того, чтобы барахтаться в своих обеляющих вас заблуждениях, попробуйте сравнить свое представление о себе и то, каким видят вас люди.
Проведенная бизнес-коучами Кейт Лудеман и Эдди Эрландсоном работа с «альфа-самцами» нескольких компаний демонстрирует, как это следует делать. Коучи подчеркивают, что у таких людей есть свои сильные стороны – способность решительно действовать и добиваться результата, поэтому несправедливо называть их мудаками.
Однако, как могли наблюдать и мы, между такими людьми существует поразительное сходство. Лудеман и Эрландсон поняли: для того, чтобы изменить деструктивное поведение «альфа-самца», сначала необходимо собрать информацию о том, каким его видят люди более высокого ранга, равные по статусу и подчиненные. Так, для одного клиента они собрали 50-страничное досье о его действиях и поведении, опросив 35 разных респондентов, а затем сжали полученную информацию в таблицу, умещающуюся на одной странице. Коучи отмечают, что, несмотря на первую защитную реакцию, многие
«альфа-самцы» почти сразу перестают спорить с массой неопровержимых доказательств и это мотивирует их к изменению своего поведения.
Как Кейт Лудеман и Эдди Эрландсон сообщали Harvard Business Review, среди самых известных их клиентов были Майкл Делл (основатель и председатель совета директоров компьютерного гиганта Dell) и Кевин Роллинз (нынешний CEO этой компании). Подчиненные Майкла Делла считали его отчужденным, нетерпеливым и неблагодарным человеком. Люди же, работавшие с Роллинзом, жаловались на его чрезмерную критичность, упрямство, самоуверенность и неумение выслушать собеседника до конца, поскольку он имел привычку сразу отметать чужие идеи и возвращаться к своим предложениям. Ни Делл, ни Роллинз не подозревали, сколько страха и разочарования они плодили в своей компании.
К их чести, Делл и Роллинз изо всех сил работали над тем, чтобы изменить собственное негативное поведение, и сейчас контролируют свой прогресс регулярными всесторонними проверками. Кроме того, оба с долей юмора отнеслись к процессу обуздания того, что я называю «внутренним козлом». Роллинз, например, купил игрушку –
Любопытного Джорджа[21], чтобы напоминать себе о том, что нужно «быть более внимательным и открытым к чужим идеям». Делл и Роллинз внесли несколько системных изменений в организационные процедуры, в том числе в работу отдела управления персоналом, чтобы скорректировать представление об идеальном кандидате на пост исполнительного директора, сделав акцент на умении слушать людей и уважительном отношении к ним. А то, что они стали открыто говорить о своих слабостях, «позволило» другим топ-менеджерам признаваться в собственной раздражительности и равнодушии и дало им право «одергивать начальство за плохое поведение», когда оно начинает себя неправильно вести. Как сказал один руководитель высшего звена: «После того как кто-то признаёт за собой привычку “взрываться” на совещаниях, от которой намерен избавиться, у всех нас появляется право “шикнуть” на него в нужный момент. И мы это делаем».

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
70
Обернитесь лицом к своему прошлому
Я решил, не обсуждая наших внутренних демонов, сконцентрироваться на том, как избежать заражения и распространения «лихорадки мудака». Я делаю так, поскольку существует слишком много советов по управлению придурками, негодяями и жестокими начальниками (в том числе советов о том, как они сами должны управлять собой), где во главу угла ставят их личность. И почти все забывают о том, что «лихорадку мудака» может подцепить любой человек . Несмотря на известные утверждения и поговорки типа
«леопард не меняет своих пятен» и «рожденный придурком придурком и умрет», огромное число исследований в области психологии приводит к выводу: личность оказывает в лучшем случае умеренное влияние на поведение людей в разных ситуациях. Кроме того, я старался не концентрироваться на личностных чертах. Дело в том, что по сравнению с временем и усилиями, которые потребуются для изменения вашей или чьей-то личности, вы получите гораздо больше отдачи, если будете делать (или учить других делать) простые и явные вещи: грамотно выбирать место работы, вовремя уходить из компании с плохой рабочей атмосферой, стараться избегать неприятных людей, менять свое ви дение мира и не забывать корректировать поведение в зависимости от того, каким видят вас окружающие. Такие шаги отнюдь не безболезненны, но они гораздо проще и имеют больше шансов на успех, чем преобразование личности, сформированной при рождении или в процессе воспитания.
Однако не стоит уверять себя, что личность не имеет значения. Исследователи открыли и классифицировали тысячи личностных характеристик. И сотни из этих черт влияют на склонность человека вести себя как мудак. Это беспокойность, агрессивность, доминирование, эмоциональная стабильность, родовая травма, пассивная агрессивность, поведение типа «А»[22], потребность в контроле, нейротизм, нарциссизм, паранойя, терпимость, доверие, душевное тепло и так далее. Невозможно провести «анализ склонностей мудаков», принимая во внимание каждый известный тип личности и все имеющиеся предпосылки. Но есть один важный урок, который вам необходимо усвоить; это старая поговорка в психологии, подкрепленная стопками научных доказательств: лучший предсказатель будущего поведения – это прошлое поведение. Вот простая истина, означающая, что решение посмотреть в лицо собственному темному прошлому
(как делают это во время лечения алкоголики и люди, страдающие другими зависимостями) может оказаться важным шагом на пути к трезвой оценке своих действий и началу изменения «предрасположенности стать мудаком».
Спросите себя, были ли вы хулиганом в школе? Есть сотни научных работ на тему издевательств в этом возрасте о детях, которые постоянно притесняют и унижают своих одноклассников. Дэн Олвеус провел глубокие и масштабные исследования в Норвегии, опросив более 130 000 учащихся и отслеживая затем судьбу как хулиганов, так и их жертв.
Его результаты показали, что около 7 % норвежских детей проявляют себя как задиры и около 9 % являются жертвами. Согласно данным Олвеуса, вполне возможно предсказать, какие дети вырастут обидчиками: чаще всего это те, кто был воспитан равнодушными или злыми родителями; те, кому прощалось агрессивное поведение, и те, кто стал известен

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
71 своим
«бойким и взрывным темпераментом» еще до школы.
Не существует систематических исследований, доказывающих, что хулиганы в школе становятся тиранами на работе. Но, как демонстрирует исследование Олвеуса, отмеченная в школе злобность переходит во взрослую жизнь: приблизительно 60 % мальчиков, заслуживших звание хулигана в период с шестого по девятый классы, к 24 годам были осуждены как минимум за одно преступление (этот показатель составляет всего лишь 10 % среди тех, кто не в детстве не проявлял плохих качеств). Выводы достаточно убедительны для того, чтобы предположить: если вы хулиганили в школе, значит, имеете склонность дразнить, притеснять и унижать коллег, издеваться над ними, угрожать и даже причинять им физический вред.
Решение посмотреть в лицо фактам о своем прошлом поведении поможет вам оценить риск того, что в будущем вы будете вести себя как мудак. Однако есть довольно интересные исследования, проведенные антропологами, историками и психологами, свидетельствующие о том, что культура, в которой вы воспитывались, может усилить этот риск, особенно если вы росли в агрессивной семье. Проиллюстрирую сказанное выводами из работы Дова Коэна и его коллег (Университет штата Мичиган): допустим, вы выросли в атмосфере чести, в регионе или группе, «где даже маленькие разногласия превращаются в состязания за репутацию и социальный статус». Антропологи считают, что это такая культура, в которой мужчины зарабатывают и поддерживают статус человека, которым
«нельзя помыкать», «кого не запугаешь». Американские примеры, приведенные Коэном и его коллегами, включают типажи «старых ковбоев» с Запада и Юга Соединенных
Штатов, из непокорных и нестабильных регионов, где повсеместно нарушались законы, а богатство и социальное положение можно было легко отнять. И хотя на Западе и Юге многое изменилось, культура чести присутствует там и по сей день. Люди, которые выросли в этой культуре, подчеркнуто вежливы и деликатны, отчасти и потому, что стремятся не оскорбить чужую честь (а также избежать драки, которую может спровоцировать обида). Такое поведение характерно даже для тех, кто давно переехал в другую часть страны. Получив оскорбление, люди, выросшие в тех местах, зачастую чувствуют обязанность ответить тем же и защитить то, что принадлежит им, особенно право на уважение и честь.
Эксперименты Коэна, опубликованные в 1996 г. в Journal of Personality and Social
Psychology, показывают, что на мужчин – выходцев с Юга Соединенных Штатов культура чести продолжает существенно влиять даже после переезда в северные штаты. Ученые
Мичиганского университета фиксировали, как «объекты» (половина южане и половина северяне) проходили мимо подставного лица, которое «случайно» сталкивалось с ними и называло каждого мудаком. Разница между реакциями южан и северян оказалась значительной: 65
% выходцев с Севера США инцидент позабавил, и лишь 35
% разозлились; из представителей Юга посмеялись 15 %, а 85 % пришли в ярость. Кроме того, второе исследование показало, что у южан присутствует сильная физиологическая реакция на физическое столкновение с кем-то, а именно происходит существенный выброс кортизола (гормона, связанного с высоким уровнем стресса и тревоги), а также некоторые признаки повышения уровня тестостерона. Северяне же не выказали никаких признаков физиологической реакции на толчок и оскорбление.

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
72
Мораль этих и многих других экспериментов такова: если вы воспитаны как южанин («ковбой»), то скорее всего будете вести себя вежливее, чем коллеги, но, когда на вашем пути встретится даже мелкий придурок, вы наверняка дадите ему отпор и катализируете тем самым цикл заражения «лихорадкой мудака».
Вывод: мудак, познай себя
В 2006 г. Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов отчасти потому, что он обладает превосходным самосознанием (кроме того, он очень умный и обаятельный человек). Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвел на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить – с абсолютно непроницаемым лицом, – а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок
(см. картинку), который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Эти слова подводят итог всему, о чем говорит данная глава: чтобы посадить на цепь своего «внутреннего козла», вы должны знать те обстоятельства и тех людей, которые способны превратить вас в мудака. Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает все» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придется сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя .
Некоторое время я тренировал несколько молодежных команд. Как мне хотелось бы иметь парочку таких значков, чтобы раздать их тем отвратительным родителям, которые выкрикивали с трибун некорректные замечания, непрошеные советы и оскорбления, чем расстраивали своих детей и превращали игру в чудовищный для всех опыт. В худшем случае самоуверенные родители спортсменов представляли собой один из самых невежественных и сумасшедших типов мудака, какие я встречал. В прошлом году я ассистировал футбольному тренеру команды девочек, которым было по девять лет.
Произошел безобразный случай: один из «наших» родителей был настолько обозлен решением судьи, что в середине игры выбежал на поле и наорал на него. Я попросил скандалиста покинуть поле, доказывая, что тот нарушает смысл и дух правил молодежной лиги. Тогда его злоба обратилась на меня: вены на его лбу вздулись, глаза вылезли из орбит, посыпались грязные ругательства (уже в мой адрес), и мне показалось, будто папаша собирается меня ударить.
Возвращаясь к инциденту на поле и прочим похожим на него случаям, думаю: наверное, стоит слегка подкорректировать правила молодежного спорта таким образом
(используя футбольные нормы о неспортивном поведении игроков), чтобы рефери мог присуждать «желтую карточку» и удалять родителей с трибун минут на 10 и «красную

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
73 карточку», чтобы на всю игру выгнать со стадиона чересчур мерзких персонажей.
Вероятно, и смысл такого штрафа, и публичное унижение помогут наконец подобным
«болельщикам» обрести столь необходимый самоконтроль, а также очистить детские игры от ужасных ролевых моделей.
Я уже говорил о способах, позволяющих добиться самосознания и самоконтроля: вы должны присмотреться к окружающим и к своему прошлому, чтобы оценить
(возможно, снизить) риск подцепить и распространить вирус «лихорадки мудака». Можно использовать и более прямолинейный подход к самопознанию и провести персональную
«аттестацию на наличие качеств мудака».
Если вас интересует информация в режиме реального времени, взгляните на устройство, изобретенное Анмолом Маданом и его коллегами из междисциплинарной научно-исследовательской лаборатории Media Lab Массачусетского технологического университета. Они назвали свою штуковину «козлометр», и люди могут использовать его как «детектор мудаков», чтобы понять, когда их поведение становится агрессивным или равнодушным. «Козлометр» присоединяется к телефону и с помощью электронного анализатора речи моментально выявляет наличие факторов стресса, сочувствия, а также определяет «общий коэффициент козла». Говорящий по телефону человек, увидев на дисплее полученную информацию, может скорректировать свою речь. Эти ребята из МТИ утверждают: «Математическая модель “козлометра” была получена на основании нескольких научных работ, выполненных в Media Lab. В исследованиях оценивали, насколько манера речи человека отражает его интерес к беседе, свиданию или покупке какой-то вещи. Наши результаты показывают, что манера и тон разговора служат надежными показателями уровня интенсивности беседы с 75–85-процентной точностью».
«Козлометр» МТИ
Мне нравится «козлометр», потому что он оценивает поведение человека в данный момент. В конце концов, одна из главных идей моей книги в том, что правило
«не работайте с мудаками» не имеет никакого смысла (не важно, что и с какими намерениями вы говорите, какие и для чего вводите процедуры), если вы прямо сейчас обращаетесь со стоящим перед вами человеком неправильно.
К сожалению, «козлометр» нельзя купить в магазине. Но, даже если он когда-нибудь будет доступен, устройство не сможет измерить все, что вы делаете
(только тон разговора), и не сможет оценить реакцию окружающих. Поэтому я тоже разработал кое-что. Это небольшой тест для самодиагностики, который позволит вам разобраться, являетесь ли вы сертифицированным мудаком. На создание теста меня вдохновили результаты исследований и идеи, о которых я говорил в книге. И хотя мой тест и не подкреплен тщательными научными работами, возможно, он окажется полезным инструментом для проведения вашей персональной аттестации на наличие качеств мудака.
Начните с ответов на 24 вопроса по типу «да/нет» о ваших реакциях на тех или иных людей, о вашем отношении к окружающим и их к вам (см. тест

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
74
«Самодиагностика: являетесь ли вы сертифицированным мудаком?» в конце данной главы). Помните, это всего лишь спонтанный тест, но обратите внимание на итоговый результат. Он может вас удивить!
Если вы хотите получить более точные данные, последуйте примеру руководителей
Dell и узнайте, что о вас думают другие люди. Просто возьмите список вопросов и измените местоимение «вы» на свое имя. Таким образом, если ваше имя Крис, то первое утверждение будет звучать так: «Крис думает, что он окружен некомпетентными идиотами, и не может удержаться от того, чтобы время от времени не напоминать им об этом». Однако имейте в виду, что если вы не можете обеспечить анонимность респондентов, то скорее всего они не станут честно отвечать на вопросы и оценивать вас как мудака. Когда человек, проводящий такое исследование, известен как придурок и негодяй, люди будут бояться его гнева и мести. Но если опрос проведен корректно и все признаки указывают на то, что вы склонны вести себя как урод, перечитайте еще раз идеи, описанные в данной главе. Но помните, что мудак, осмелившийся признать это, еще не имеет права самостоятельно помогать себе или другим мерзавцам и решать проблемы своей организации – для этого ему не хватит квалификации. Как любит говорить мой сын Тайлер: «То, что вы страдаете от какой-то болезни, еще не значит, что вы в ней специалист».
В своей совокупности материалы этой и последней глав могут обеспечить вас парой приемов, которые помогут закрепить соблюдение правила «не работайте с мудаками».
Если вы управляете своей организацией таким образом, что в ней царит это правило, и способны задать себе правильный вектор поведения, избегая опасности подцепить и распространить «лихорадку мудака», то вам удастся создать механизм позитивной обратной связи, который будет поддерживать цивилизованность компании. К сожалению, в жизни не все бывает гладко: иногда по тем или иным причинам люди не могут отказаться от работы в «Козел-сити» или, попав туда, оказываются в ловушке.
В следующей главе я предлагаю вам несколько идей о том, как выжить там, где каждый рабочий день – словно прогулка по «проспекту Мудаков».
Самодиагностика: являетесь ли вы сертифицированным мудаком
Признаки того, что ваш «внутренний козел» поднимает свою уродливую голову
Инструкции. Ответьте «да» или «нет», правильно ли описывает каждое утверждение ваши типичные ощущения и поступки на работе.
Какова ваша инстинктивная реакция на людей?
1. Вы думаете, что окружены некомпетентными идиотами, и не можете удержаться от того, чтобы время от времени не напоминать им об этом.
2. Вы были хорошим человеком, пока не начали работать с этим сборищем гадов.
3. Вы не доверяете окружающим, а они не доверяют вам.
4. Вы считаете своих коллег конкурентами.

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
75 5. Вы считаете, что лучший способ сделать карьеру – устранять со своего пути соперников.
6. Вы тайно наслаждаетесь зрелищем чужих страданий.
7. Вы часто завидуете коллегам и не можете заставить себя искренне радоваться их успехам.
8. У вас есть небольшой список близких друзей и длинный список врагов, и вы в равной степени ими гордитесь.
Как вы обращаетесь с другими людьми?
1. Иногда вы просто не можете сдержать презрение, которое испытываете к неудачникам и придуркам на работе.
2. Вы считаете полезным неприязненно смотреть, оскорблять и иногда кричать на некоторых идиотов (иначе они никогда не приведут себя в рабочее состояние).
3. Вы любите приписывать себе достижения вашей команды – почему бы и нет?
Где бы они были, если бы не вы?
4. На совещаниях вам нравится отпускать «невинные» замечания, не имеющие иной цели, кроме как поддеть или унизить неприятного вам человека.
5. Вы немедленно указываете людям на их ошибки.
6. Вы никогда не ошибаетесь. Если что-то идет не так, значит, виноват какой-нибудь идиот. Вы постоянно обрываете других людей, потому что, в конце концов, то, что хотите сказать вы, все равно важнее.
7. Вы часто лебезите перед своим руководителем и другими влиятельными людьми и ожидаете того же от подчиненных в свой адрес. Ваши шуточки и поддразнивания порой выглядят слишком грубыми, но, согласитесь, они довольно смешны.
8. Вы любите только свою команду, и ваши люди любят вас, но с остальной организацией вы находитесь в состоянии постоянной войны. Вы обращаетесь с «чужими» как с дерьмом, потому что, если они не в вашей команде, они либо пустое место, либо враги.
Как воспринимают вас окружающие?
1. Вы замечаете, что во время разговора люди избегают зрительного контакта с вами и часто сильно нервничают. У вас есть ощущение, что люди очень осторожно разговаривают в вашем присутствии.
2. Люди всегда враждебно отвечают на ваши электронные письма, что часто ведет к перепалкам с этими придурками.

Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»
_____________________________________________________________________________________
76 3. Люди, похоже, не решаются делиться с вами личной информацией.
4. Обычно люди перестают веселиться, когда видят вас. Люди всегда реагируют на ваше появление, объявляя, что им пора уходить.
Подсчитайте результат: сложите число утверждений, которые вы пометили ответом
«да». Хотя это не научно обоснованный тест, но, на мой взгляд, результаты можно интерпретировать следующим образом.
От 0 до 5 «да»: вы не выглядите сертифицированным мудаком, если не подделали ответы.
От 5 до 15 «да»: вы на грани получения звания сертифицированного мудака; пожалуй, пришло время начать менять свое поведение, пока оно не стало хуже.
15 и более «да»: вы самый настоящий сертифицированный мудак; срочно обратитесь за помощью. Но, пожалуйста, не приходите за этим ко мне, поскольку я не стремлюсь к знакомству с вами.