Роберт Саттон-Не работайте с мудаками-2007. Роберт СаттонНе работайте с мдаками. И чтоделать, если они вокруг вас
 Скачать 1.19 Mb.
|
|
Глава 2 Причиненный ущерб: почему на каждом месте работы необходимо использовать наше правило Каждая организация нуждается в правиле «не работайте с мудаками», поскольку зловредные люди причиняют огромный ущерб своим жертвам, свидетелям, страдающим от побочных эффектов инцидентов, продуктивности работы организации и, наконец, самим себе. Вред от агрессивного поведения, от которого страдают «объекты» обидчиков, броса- ется в глаза сильнее всего. Это, безусловно, главная тема большинства душераздирающих историй, рассказанных мне после выхода в свет моего эссе о пагубности мудаков. Одним из самых тревожных и четко сформулированных сообщений было электронное письмо быв- шего сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов: Я служил объектом насмешек в организации, представляющей третью ветвь власти, в которой процветала атмосфера, диаметрально противоположная правилу «не работайте с мудаками». Вы правы, не было никакого физического насилия или явных травм, заметных невооруженному глазу, если только кто-нибудь не копнет глубже, пытаясь выяснить причины бледности, учащенного сердцебиения, постоянных визитов к врачу или покупок безрецептурных препаратов в аптеке. Тем не менее глубокие незаживающие психологические шрамы, ущерб на личном и служебном уровне наиболее видны тем, кто хочет узнать и готов выслушать. Я испытал это все на себе… Я наблюдал и переживал оскорбления на самых высоких уровнях власти. Слушайте жертв и свидетелей вроде этого невольного исследователя, принимавшего на себя главные удары воинствующих негодяев. Говорите с менеджерами, специалистами по трудовому праву, консультантами и корпоративными коучами, которые борются с пробле- мами «управления мудаками». Читайте научные работы, посвященные таким смягченным в формулировках вопросам, как жестокое обращение, эмоциональное насилие, самодурство, домогательства, межличностная агрессия и «плохое поведение» на работе. Плохая новость безжалостна: число свидетельств об ущербе, причиненном временными и сертифицирован- ными мудаками, непрерывно растет. Рассмотрим несколько самых впечатляющих примеров такого ущерба людям и организациям. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 22 Вред, причиненный жертвам Ущерб, причиненный унизительными и непрошеными авансами блудливых боссов, коллег и клиентов, хорошо документирован. Как и вред, наносимый жертвам расовой и религиозной дискриминации, которых зачастую бойкотируют, унижают или игнорируют. Но одновременно растет число доказательств того, что мудаки встречаются и среди побор- ников равных возможностей. Гнусные последствия их поведения подтверждены многочис- ленными исследованиями в Соединенных Штатах, Европе (особенно в Великобритании), а недавно в Австралии и Азии. Для исследования злоупотреблений, допускаемых руководителями, Беннетт Теппер, например, опросил репрезентативную выборку из 712 работников одного города на Среднем Западе. Было выявлено, что многие респонденты трудились под началом боссов, которые насмехались над ними, оскорбляли, игнорировали или издевались («называл меня плохим и некомпетентным работником», «говорил, что мои чувства или мысли идиотские»). Из-за такого жестокого обращения люди увольнялись из компаний, а эффективность оставшихся сотрудников резко падала. Последующий опрос спустя полгода установил, что работники, подчиненные мудакам, ускоренными темпами покидали свои компании, а те, кто остался в ловушке на своих должностях, страдали от неудовлетворенности в работе и жизни, сниже- ния лояльности работодателям, усиления депрессии, тревоги и эмоционального выгорания. Аналогичные факты были обнаружены в десятках других научных работ: жертвы самоду- ров сообщали о низкой продуктивности своей деятельности, растущей неудовлетворенно- сти работой, о трудностях с концентрацией, а также о психических и физических проблемах, в том числе о бессоннице, тревожности, чувстве бесполезности, хронической утомляемости, раздражительности, гневе и депрессии. Эффект мудаков столь разрушителен, поскольку они высасывают из людей всю энер- гию, лишают их самоуважения, используя множество маленьких подлых трюков, а не один- два ярких эпизода. Вот пример администратора офиса, который рассказал мне о том, что его начальница никогда не повышает голос, но он каждый раз «понемногу умирает» при встре- чах в ее кабинете, поскольку она обращается с ним «как с ничтожеством». Администратор описывал эти контакты так: во время бесед начальница очень редко смотрела ему в глаза; вместо этого она разглядывала себя в зеркале, расположенном позади него, любуясь и ино- гда прихорашиваясь, порой слегка корректируя свою позу и выражение лица, чтобы улуч- шить отражение в зеркале. Истории о чрезмерных публичных унижениях более драматичны, поэтому легче запоминаются, но и такие неуловимые оскорбления имеют свои послед- ствия в повседневной жизни. Короткие неприязненные взгляды, поддразнивания и шутки являются на деле замаскированной публичной травлей; люди, которые обращаются с нами как с пустым местом, которые делают нас изгоями в узких или широких кругах, – все эти мелкие омерзительные срезы из организационной жизни не просто ранят на миг. Они имеют кумулятивный эффект, сказывающийся и на нашем психическом здоровье, и на лояльности руководителям, коллегам и организациям. Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что нега- тивные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, – в пять раз сильнее, согласно последним данным. Эндрю Майнер, Тереза Гломб и Чарльз Хьюлин про- вели талантливое исследование, в котором участвовал 41 работник, снабженный карманным компьютером. С помощью этих устройств все они отвечали на короткие анкеты по четыре раза в день, в случайное время, на протяжении двух– или трехнедельного периода. У чело- века звонил девайс, на дисплее отображались вопросы, и у него было 20 минут на то, чтобы (среди прочего) сообщить, разговаривал ли он с начальником или коллегой, было это взаи- Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 23 модействие позитивным или негативным. Люди отвечали на вопросы о настроении: были ли они «подавлены», «довольны», «счастливы» и тому подобное. Оказалось, что сотрудники чаще испытывали позитивные эмоции от служебных взаимодействий; так, около 30 % кон- тактов с коллегами носили положительный характер и примерно 10 % – отрицательный. Однако негативные взаимодействия влияли на настроение впятеро сильнее, чем позитив- ные. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо большую опасность, чем их противники. Полученные данные помогают объяснить, почему действия, оскорбляющие достоин- ство, столь разрушительны: требуется много раз встретиться с хорошими людьми, чтобы компенсировать энергию и счастье, потерянные в результате одной стычки с мудаком. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 24 Потрепанные свидетели От мудаков достается не только их непосредственным «объектам». Коллеги, члены семьи или друзья, ставшие свидетелями или даже просто услышавшие о безобразном инци- денте, – все страдают от его побочных эффектов. Теппер обнаружил, что подчиненные само- дуров чаще страдают от конфликта между работой и семьей и соглашаются с утверждениями типа «требования моей работы мешают домашнему быту и семейной жизни». Компенсируя сухость результатов подобных опросов, процитирую письмо одной страдающей жены. Мой муж – один из высокопоставленных руководителей компании и отчитывается напрямую идиоту – CEO 11 . Мы переехали со Среднего Запада ради этой «возможности». Все просто чудовищно! Все руководители, находящиеся под началом этого деспота, собираются по кабинетам, стараются приободрить друг друга, но каждый прекрасно осознаёт, что любой из них может сдаться на милость директора, и тогда нажим сместится на тех, кто остался. Словесные оскорбления, которые получает мой муж, просто невероятны, а я знаю, что о худших он молчит. Побочный эффект, распространяющийся даже на тех, кто не наблюдал поведение мудака непосредственно, довольно ярко охарактеризован бывшим научным сотрудником Верховного суда Соединенных Штатов, которого я цитировал ранее. Эффект был разрушительным даже для тех, кто не имел прямого контакта с обидчицей. Правдивые описания стычек с ней создали образ мифического, но реального монстра (а позже и монстров!), которого все боялись. Воздействие на организацию и ее способность реагировать на внутренние и внешние проблемы оказалось в равной степени разрушительным. Нагнеталась атмосфера недоверия, которое стало почти осязаемым. Общение свелось к коротким электронным письмам типа «прикрой свою задницу» от дружественных коллег, длинным и детальным уведомлениям и встречам при свидетелях. Мы учились творчески «партизанить»: пользовались сообщениями по голосовой почте в сверхурочные часы, в нерабочее время устраивали подпольные встречи тех, кто доверял друг другу, а также старались почаще брать больничный. Европейские ученые собрали лучшие доказательства побочных эффектов, возникаю- щих от агрессивного поведения на работе. Как мы узнали из главы 1, британские иссле- дования более чем 5000 работников выявили, что если в предшествующие пять лет 25 % респондентов стали жертвами мудаков, то почти 50 % наблюдали эти инциденты. Опросы, охватившие более 700 человек, работавших в государственном секторе Великобритании, выявили, что 73 % свидетелей травли испытывали возрастающий стресс, а 44 % боялись стать следующим ее «объектом». Норвежцы, опросившие больше 2000 служащих из семи разных профессиональных секторов, установили, что 27 % из них заявляли о снижении результативности своего труда из-за издевательств и запугивания, хотя прямыми жертвами назвали себя менее 10 %. Страх, которым агрессивные негодяи пропитывают рабочую среду, вполне объясняет объем дополнительного ущерба. Согласно британским данным, каждый третий очевидец травли сотрудника хотел бы вмешаться в происходящее, чтобы помочь несчастному, но боялся сделать это. Тираны выгоняют свидетелей и очевидцев с работы 11 Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 25 так же, как и прямых своих жертв. Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) пока- зало, что с работы в итоге увольнялись почти 25 % «объектов» травли и 20 % свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв – их безнрав- ственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 26 Мудаки тоже страдают Оскорбляющие людей негодяи и сами становятся жертвами собственных действий. Страдает их карьера, иногда они подвергаются унижению. Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, кото- рые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи. Роб Кросс и его коллеги из Университета Виргинии попросили представителей трех разных организационных «сетей» – консультантов по стратегическим вопросам, инженеров и статистиков – оценить каждого из своих коллег по такому параметру: «Как влияет взаи- модействие с этим человеком на уровень вашей энергии?» Ученые установили, что одним из важнейших условий положительной оценки была способность сотрудника энергетически подпитывать окружающих. Наиболее склонны низко оценивать анти-энерджайзеров были специалисты по стратегии. Отсюда вывод: если вы развлекаетесь тем, что отнимаете силы у других людей, то, вероятно, высасываете все соки из своей карьеры. Часто, несмотря на то что по общим критериям мудак отлично справляется со сво- ими рабочими обязанностями, его все равно увольняют. Высокопоставленная чиновница, которая так испортила жизнь научному сотруднику Верховного суда и его коллегам, была в конечном счете отправлена в отставку. Несмотря на свою победоносную карьеру и армию фанатов Боб Найт, тренер баскетбольной команды Indiana Hoosiers, был в конце концов уво- лен за то, что однажды слишком потерял самообладание. Да, время от времени у поведения мудаков есть свои преимущества; я рассмотрю эти плюсы в главе 6. И все-таки манера вести себя как бесчувственный подонок скорее подрывает, нежели повышает вашу эффективность и вашу репутацию. И лучшим доказательством данного утверждения является то, что него- дяи становятся успешными не благодаря своим гнусным привычкам, а вопреки им. Иногда возникают ситуации, чреватые глубоким унижением для самих воинствую- щих скандалистов, которых просто «уходят» с работы. Так, Линда Вачнер после увольнения в 2001 г. с поста CEO компании Warnaco, оказавшейся в трудном финансовом положении, как я подозреваю, была обижена и сконфужена большим газетным материалом в New York Times. Статья перечисляла одно за другим оскорбления, которым Вачнер подвергала всех, кто попадался ей на пути. Times сообщала, что Линда постоянно отпускала язвительные замечания по поводу этнической и расовой принадлежности своих жертв. Бизнес-партнер Кельвин Кляйн утверждал, что «она регулярно оскорбляла наших людей словами, отврати- тельно ругаясь». Несколько бывших подчиненных уверяли, что «обычной практикой» Вач- нер были ночные звонки сотрудникам, впавшим в немилость, с требованием зайти к ней в кабинет рано следующим утром, а потом она оставляла их «дожидаться ее там часами, иногда целый день». Читать о себе истории вроде этой в одной из самых известных в мире газет должно быть больно, даже если ты сертифицированный мудак. Позор настигает не только богатых и знаменитых, но и обычных людей. Обратимся к истории Ричарда Филипса, юриста из лондонского офиса Baker & McKenzie’s. Он бук- вально затравил своего секретаря Дженни Эмнер за то, что она оказалась должна ему четыре фунта 12 за нечаянно посаженные ею пятна от кетчупа на его брюках. В электрон- ной переписке Филлипса и Эмнер, которая распространилась в интернете, девушка объяс- няла: «Мне следует извиниться за то, что я не вернула Вам деньги сразу, но из-за внезапной болезни матери, ее смерти и похорон у меня возникли проблемы, более важные, чем ваши 12 Около 300 рублей. Прим. перев. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 27 четыре фунта. Я еще раз прошу прощения за разводы кетчупа на Ваших брюках. Очевидно, Ваши финансовые нужды как старшего юриста более велики, чем мои – простого секре- таря». Baker & McKenzie’s признали: «Да, мы подтверждаем, что осведомлены об инциденте и последовавшей за ним электронной переписке. Это личное дело двух наших сотрудни- ков, которое явно вышло из-под контроля. Мы стараемся разобраться в проблеме так, чтобы решить ее мирным путем». Вскоре Филлипс подал в отставку. Daily Telegraph сообщила, что он был «убит публичным унижением», хотя представитель Baker & McKenzie’s утвер- ждал, что тот подал в отставку еще до того, как инцидент стал достоянием общественности. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 28 Нарушенная работоспособность организации Ущерб, причиняемый деструктивным поведением мерзавцев своим организациям, можно оценить в издержках, связанных с возрастающей текучестью кадров, прогулами, уменьшающимся интересом к работе; снижением личной результативности – и это докумен- тально подтверждается научными исследованиями психологического насилия, издеватель- ства и моббинга 13 . Влияние жестокого обращения на текучесть кадров очевидно и надежно засвидетельствовано. Я не слишком сочувствую Скотту Рудину, но думаю, ему стоило состо- яния и большого времени, чтобы управиться со 119 личными помощниками, которые рабо- тали с ним между 2000 и 2005 гг. (или с 250 личными помощниками, если больше верить оценке Wall Street Journal, нежели самому Рудину). И хотя совет директоров Warnaco относил огромную текучесть персонала во времена царствования Вачнер к общей отраслевой тен- денции, специалисты по подбору руководителей сообщали, что этот показатель был самым высоким в данной индустрии. Сотрудники Warnaco поведали New York Times о том, что «ее критика, задевающая личности, помимо прочего привела к чрезмерной текучести специа- листов и лишила компанию талантов, в которых та нуждалась для поддержания качества работы». Под руководством Вачнер в компании «за пять лет сменили трех финансовых директоров в подразделении Authentic Fitness, за три года – пять директоров в Calvin Klein Kids и за четыре года – трех глав Warnaco Intimate Apparel». Комментарии излишни… Вопрос о том, противозаконно ли это – быть мудаком «равных возможностей», то есть человеком, оскорбляющим и травящим сотрудников независимо от гендерной, расо- вой или религиозной принадлежности, – в Соединенных Штатах и других странах пока не решен. Но организации, защищающих подобных негодяев, сильно рискуют с юридиче- ской точки зрения независимо от будущих судебных правил, так как заявленные жертвами обвинения в сексуальных домогательствах и дискриминации легче доказывать, когда там свирепствует открытая враждебность. Адвокат инвестиционной компании Stoel Rives Пол Бьюканан написал доклад для Ассоциации юристов штата Вашингтон, в котором вопрошал, «противозаконно ли быть придурком», и в котором пришел к выводу, что, по-видимому, нет, по крайней мере сейчас. Но, как предупреждал Бьюканан, «хотя такой придурок признаёт “равные возможности” и не преступает закон, ему трудно будет доказать, что к оскорбле- нию не присовокуплялась дискриминация. Работодатель, не способный жестко дисципли- нировать и выгонять (или хотя бы обучать и перевоспитывать) грубиянов, агрессивных него- дяев, самодуров и даже людей, которым просто недостает базовых навыков межличностного общения, может оказаться втянутым в дорогостоящие и очень сложные судебные процессы – скажем, если рассерженный работник добавит несколько нюансов о противозаконной моти- вации поведения травившего его человека». Из-за пределов Соединенных Штатов поступают намеки, что судьи и присяжные начи- нают применять суровые меры к негодяям такого рода. Суды Великобритании, в частности, стали наказывать компании, в которых допускается травля. Пример – судебное урегулиро- вание, обязавшее в 2001 г. Mercury Mobile Communications Services выплатить штраф разме- ром 370 000 фунтов (эквивалент 600 000 долларов). Mercury позволила менеджеру Саймону Стоуну «отомстить» путем «открытых оскорблений и ложных обвинений» Джеффри Лонгу, менеджеру по закупкам, который сообщил директорам компании о недостатках в управ- ленческой деятельности Стоуна. В результате стресса Лонг заболел, его брак разрушился. 13 Моббинг – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило с целью добиться его последующего увольнения. Прим. перев. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 29 В конечном счете Mercury признала в суде свою ответственность и выплатила пострадав- шему огромный штраф. Существуют другие коварные и более тонкие способы, которыми воинствующие при- дурки подрывают общую производительность. Отличительный признак команд и организа- ций, которые управляются такими людьми или в которых бесчинствуют скопища мерзавцев, в том, что атмосфера в них пронизана страхом, ненавистью и желанием отомстить. В ком- паниях, построенных на страхе, сотрудники постоянно оглядываются, пытаются избежать обвинений и унижения. Даже зная, как помочь организации, они часто просто боятся это сделать. Рассмотрим итоги исследования, проведенного Джоди Хоффер Гиттелл в отрасли авиаперевозок. Они были опубликованы в California Management Review. Меня поразило ее описание того, как в 1990‑х годах American Airlines справлялась с задержками рейсов и дру- гими проблемами производительности. Сотрудники авиалинии рассказали, что страх перед тогдашним CEO Робертом Крэндаллом доводил их до состояния, когда они просто указы- вали пальцами друг на друга, вместо того чтобы решать проблемы. Крэндалл оправдывал свой подход так: «Большинство из них в последнюю очередь хотели бы оказаться в центре внимания. Я просто увеличивал объем их обязанностей, чтобы они держались подальше от “прожектора”». И хотя некоторые работники восхищались способностью Крэндалла рас- крывать причины задержек рейсов, Глиттелл пришла к выводу, что такой жесткий подход вышел ему боком, ведь многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. Один менеджер аэропорта сказал Глиттелл, что во времена задержек рейсов «Крэндалл хотел получить чей-нибудь труп… Это было управление с помощью террора». Люди ориентировались на защиту от «обвине- ний», а не на «своевременное выполнение задач, точную обработку багажа и удовлетворен- ность пассажиров». Похожая тема возникает из результатов научной работы Эми Эдмондсон, посвящен- ной медсестрам, работающим с запугивающим их руководством и недоброжелательными коллегами (иными словами, действующим в окружении мудаков). Эдмондсон выполняла, как она сама считала, простое исследование влияния рабочей обстановки на число оши- бок при медикаментозном лечении в восьми больницах, предполагая, что чем лучше руко- водство и сильнее поддержка коллег, тем меньше профессиональных промахов люди будут совершать. Каково же было изумление Эдмондсон и врачей с медицинского факультета Гар- вардского университета, который финансировал ее исследование, когда анкеты показали, что отделения с лучшими руководителями и самыми лучшими отношениями в коллективе среднего медперсонала зафиксировали самое большое число профессиональных ошибок! В отделениях с лучшим руководством было выявлено в 10 раз больше ошибок, чем в отделе- ниях, возглавляемых самыми жесткими главврачами. Сопоставив все полученные данные, Эдмондсон поняла, что медсестры из лучших отделений признавали гораздо больше соб- ственных ошибок, чувствуя себя в достаточной «психологической безопасности». Им гово- рили, что «ошибки – это естественно и входят в допустимую статистику» и что «серьезные ошибки являются следствием токсичности назначаемых медикаментов, поэтому никогда не бойтесь докладывать о них старшей медсестре». Совершенно другая картина наблюдалась в отделениях, где средний медперсонал редко признавался в допущенных ошибках. Там свирепствовал страх. Медсестры гово- рили вещи типа: «здесь не прощают промахов… нам головы пооткручивают», «нас под суд отдадут», а «старшая медсестра сразу берет обвинительный тон и обращается с нами, как с нашкодившими щенками». Покойный гуру корпоративного качества У. Эдвардс Деминг давно пришел к выводу: когда страх поднимает свою уродливую голову, люди сосредото- чены на том, чтобы защитить себя, а не на том, чтобы помочь своей организации исправить Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 30 положение. Исследование Эдмондсон демострирует, что такое поведение наблюдается, даже когда на весах человеческие жизни. Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследо- вание Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно (ради своей компании), проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая. В конце 1970‑х годов индустриальный психолог Фрэнк Смит продемонстрировал силу отношения к работе, называемого «инициативностью», в своем научном труде, охватыва- ющем более 3000 служащих главного офиса Sears в Чикаго. Смит обнаружил, что отноше- ние людей к работе сложно было предсказать до тех пор, пока не наступил день, обрушив- ший сильнейшую снежную бурю на Чикаго. В тех погодных условиях, когда каждый имел законный повод остаться дома, служащие, довольные отношением руководителей и дру- гими аспектами своей работы, приложили гораздо больше усилий к тому, чтобы добраться до офиса вопреки всем препятствиям. Среди 27 групп сотрудников, входивших в выборку Смита, средняя посещаемость составила около 70 % (в обычные дни – 96 %), а конкрет- ные показатели варьировали от 37 до 97 %. Одним из самых серьезных прогностических факторов присутствия на рабочем месте в тот снежный день оказались хорошие отношения с руководителями. Для меня данный факт имеет глубокий смысл. Вынужденный работать на кучу или с кучей мудаков, я не буду лезть из кожи вон, стараясь им помочь. Но если руко- водители и коллеги восхищают меня, я сделаю для них все, что в моих силах. Известны даже факты, когда люди, работающие на хладнокровных и жестоких него- дяев, тащат что-нибудь из компании, чтобы «сравнять счет». Джералд Гринберг исследо- вал три практически идентичных промышленных предприятия, входящих в одну компанию, на Среднем Западе США; два из трех заводов (которые топ-менеджеры выбрали случай- ным образом) провели 10-недельное сокращение жалования на 15 % после того, как компа- ния временно потеряла большой контракт. На первом предприятии директор немногословно и равнодушно объявил о предстоящем сокращении и предупредил рабочих, что «ответит на один-два вопроса, поскольку должен успеть на рейс самолета, чтобы попасть на дру- гую встречу». Директор же второго, сочувствуя людям, дал детальные разъяснения сложив- шегося положения и искренне извинился за происходящее. Он потратил целый час и отве- тил на все вопросы. Гринберг выявил потрясающий эффект от этих двух разных обращений к аудитории рабочих на процент краж с предприятий. На заводе, где жалование не урезали, за 10-недельный период показатель краж держался стабильно на уровне 4 %. Там, где жало- ванье сократили, но объяснили работникам ситуацию и попросили потерпеть, этот показа- тель повысился до 6 %. А на предприятии, где у директора не нашлось времени на разъяс- нения, он подскочил почти до 10 %. После того как на заводах был восстановлен прежний уровень зарплат, показатель вернулся к значению 4 %. По мнению Гринберга, на предпри- ятиях, где были проведены сокращения, люди стали тащить больше, чтобы расквитаться с работодателем. Однако самый высокий показатель краж объяснялся желанием отомстить бессердечному директору, который оказался «слишком занят», чтобы дать объяснения. Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Исследова- ние Гринберга и многочисленные контролируемые эксперименты свидетельствуют: когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 31 * * * Если просочится информация о том, что вашей организацией управляют воинству- ющие придурки, то ущерб ее репутации, нанесенный этими слухами, запросто отпугнет потенциальных сотрудников и поколеблет доверие инвесторов. Нил Паттерсон, CEO ком- пании Cerner Corporation, получил свой урок в 2001 г., когда отправил воинственное элек- тронное письмо, предназначенное 400 менеджерам его фирмы, производящей программ- ное обеспечение для здравоохранения. Согласно New York Times, Паттерсон выражал свое неудовольствие по поводу того, что 40 часов в неделю работают слишком мало людей и что «вы как руководители либо не знаете, чем занимаются ваши СОТРУДНИКИ, либо вам это БЕЗРАЗЛИЧНО». Паттерсон заявил, что желает видеть парковку для сотрудников «запол- ненной целиком» между 7:30 утра и 6:30 вечера по рабочим дням и «заполненной напо- ловину» по субботам. Если же этого не произойдет, он предпримет жесткие меры вплоть до увольнения и моратория на прием новых работников. Паттерсон предупредил: «У вас есть две недели. Время пошло». Электронное письмо Паттерсона попало в интернет, спровоцировав жесткую кри- тику со стороны экспертов по менеджменту, включая моего стэнфордского коллегу, Джеф- фри Пфеффера, который описал данное послание как «корпоративный эквивалент кнутов, веревок и цепей». С моей точки зрения, Джефф немного перебарщивает. Но инвесторам тоже не понравилась ситуация, и за три дня котировки акций Cerner Corporation упали на 22 %. Однако Паттерсон хорошо справился с последствиями. Он отправил извинения своим сотрудникам и признал, что хотел бы вернуть назад сказанное. Курс акций компа- нии быстро восстановился. На своем горьком опыте Паттерсон понял, что, когда CEO ведут себя агрессивно и слишком прижимают своих людей, они не только обижают подчиненных, но и отпугивают инвесторов. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 32 Вывод: каковы «общие затраты на мудаков» в вашей организации? Один из читателей Harvard Business Review отправил мне прекрасную заметку, в кото- рой делится интересной идеей: многие компании убедятся в необходимости внедрить пред- лагаемое мною правило, если подсчитают «общие затраты на мудаков» (ОЗМ). По его мнению, «результаты воздействия подобных персонажей на организацию с точки зрения как сохранения сотрудников, набора новых специалистов, потери клиентов, так и ресурсов, потраченных на преодоление негативных последствий их деятельности, могли бы дать руко- водству серьезную пищу для размышлений и подсказать интересные идеи». Подсчитать точное значение ОЗМ для любой организации нереально – слишком много различных факторов и неопределенностей. Невозможно, например, оценить, сколько часов менеджеры посвящают «управлению мудаками», или предсказать будущие судебные издержки от деятельности того или иного агрессивного придурка. И все же упражнения по расчету ОЗМ весьма полезны для анализа последствий политики терпимого отношения к хулиганам и ублюдкам. Прочесывая литературу в поисках актуальных публикаций и раз- говаривая с опытными менеджерами и юристами, я был ошеломлен разнообразием и мас- штабами затрат этого типа. В списке «Каковы ваши ОЗМ?» я перечисляю факторы, затро- нутые в данной главе, а также многие другие, с которыми мне приходилось сталкиваться, но которые здесь не обсуждаются. Если вы хотите хотя бы примерно оценить ОЗМ своей компании, взгляните на мой длинный (но все еще не полный) список возможных расходов и укажите наименьшее для вас значение по каждой статье, а также добавьте те факторы, которые я пропустил. Это упражнение поможет вам привыкнуть к мысли, что временные и сертифицирован- ные мудаки причиняют серьезный экономический ущерб вашей организации. А это, в свою очередь, позволит убедиться самому и доказать другим следующее: данную проблему надо устранять, а не терпеть ее или обсуждать какие-либо решения (не применяя их). Кроме того, расчет ОЗМ полезен тем, кто сам агрессивно ведет себя на работе. Он заставляет их остановиться или обратиться за помощью к специалистам, если у самих что-то не получа- ется. Ведь недоброжелательное и жестокое обращение с людьми разрушает не только их жизни, но и жизнь самого тирана. Еще одна причина попытаться перевести эти издержки в денежное выражение заключается в том, что в нашем кажущемся рациональным и ведо- мым цифрами мире не важно, насколько убедительны твои истории и списки недостатков: здесь тон задают люди из бухгалтерии, финансов и прочих «количественных» сфер деятель- ности. А они предпочитают принимать решения на основании не гуманитарных призывов, а на базе пусть плохих (а порой и бесполезных), но финансовых оценок. Так что это мудрый подход – использовать язык, который они хотят слышать и который понимают (не важно, насколько грубой будет оценка). Шарлотт Райнер и Лорали Кишли демонстрируют, как оценить подобные издержки. Они начинают со следующих фактов: 25 % жертв издевательств и 20 % очевидцев травли увольняются (средний показатель агрессивного поведения в Великобритании составляет 15 %). Ученые подсчитали: в организации, состоящей из 1000 сотрудников, увольнение чет- верти жертв издевательств (при стоимости замены 20 000 долларов) выльется в 750 000 дол- ларов годовых убытков. А если учесть, что на каждый «объект» травли приходится два сви- детеля и 20 % из них уходят, то добавляются еще 1,2 миллиона долларов. Таким образом, суммарные затраты на текучесть персонала равны скромным 2 миллионам долларов в год. Райнер и Кишли использовали данные, которые довольно сильно варьируют от пред- приятия к предприятию, так что разумнее рассмотреть ущерб, причиняемый в год одним Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» 33 мудаком, действующим в организации. Когда я рассказал знакомому топ-менеджеру ком- пании из Кремниевой долины о концепции «общих затрат на мудаков», тот заявил: «Это больше чем концепция. Мы только что рассчитали ОЗМ для одного из наших сотруд- ников». И он рассказал мне об одном весьма высокооплачиваемом менеджере по продажам. Назовем его Итан. Он постоянно входил в число 5 % самых результативных работников. Итан вполне подходит под определение сертифицированного мудака: о его вспыльчивости слагают легенды; он относится к коллегам как к соперникам, все время оскорбляя и уни- жая их; он печально известен своими полуночными рассылками тирад в виде электрон- ных писем. И неудивительно, что многие люди в компании отказываются работать с ним. Его последний помощник продержался меньше года, и никто больше не захотел работать с Итаном. Поэтому пришлось начать долгую и дорогостоящую процедуру поиска замены. Не стоит забывать, что найти человека, имеющего хотя бы небольшой шанс успешно сотруд- ничать с Итаном, – почти невыполнимая задача. Между тем отдел управления персоналом, а часто и руководители высшего звена тратили кучу времени на посредничество между Ита- ном и службой сетевой поддержки пользователей. За предшествующие пять лет несколько коллег и администраторов подали на него жалобы о «враждебности на рабочем месте». Кроме того, компания потратила существенные суммы на семинары по управлению гневом и консультации психолога для Итана. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» _____________________________________________________________________________________ 34 В конце концов было решено: наступило время помимо вынесения предупреждений и тренингов рассчитать дополнительные издержки агрессивного поведения Итана и удержать установленные суммы из его бонуса. Неделя за неделей производился расчет затрат на ликвидацию последствий мерзких и опрометчивых действий Итана по сравнению с другими, более воспитанными менеджерами. Сотрудники отдела управления персоналом оценили ущерб за предыдущий год (время и деньги, потраченные на проблемы, связанные с отношением Итана к людям) в сумму около 160 000 долларов. Эти цифры меня беспокоят, ведь они отражают страдания талантливых людей и время, потраченное ими впустую. Причем данная сумма скорее всего занижает реальный финансовый ущерб, поскольку не включает воздействие на физическое и психическое состояние жертв травли; потери времени и эмоционально-психологические травмы свидетелей и посторонних лиц, а также негативные последствия от спровоцированных Итаном ненависти, страха и неэффективного соперничества. Вот примерный расчет ОЗМ Итана. Время, потраченное непосредственным руководителем Итана: 250 часов – 25 000 долларов Время, потраченное специалистами отдела управления персоналом: 50 часов – 5000 долларов Время, потраченное руководителями высшего звена: 15 часов – 10 000 долларов Время, потраченное внештатным консультантом по вопросам занятости: 10 часов – 5 000 долларов Стоимость поиска и обучения нового помощника для Итана: 85 000 долларов Затраты на сверхурочную работу, связанную с «горящими» заданиями Итана: 25 000 долларов Курсы управления гневом и консультации психолога: 5000 долларов Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» _____________________________________________________________________________________ 35 Приблизительная оценка общих затрат на мудака в год: 160 000 долларов Управляющий отделом и менеджер отдела управления персоналом встретились с Итаном и обсудили затраты. Они сообщили ему, что компания вычтет 60 % причиненного им ущерба из суммы, которую он должен был получить в качестве годового бонуса. Реакция была предсказуемой: Итан впал в бешенство и обвинил во всем идиотов, с которыми он работает, за их неспособность соответствовать его ожиданиям и требованиям; он грозил уволиться (но не уволился!). Я аплодирую этой компании за то, что там потрудились подсчитать ОЗМ; за то, что руководители встретились с Итаном лицом к лицу и настояли на том, чтобы он понес заслуженное наказание. Однако если бы топ-менеджеры были серьезно настроены на внедрение правила «не работайте с мудаками», то они указали бы Итану на дверь годами раньше. Вот поэтому далее я перейду к тому, как ввести, соблюдать и поддерживать данное правило. Плохая новость состоит в том, что подобные деспоты сто ят организациям гораздо больше, чем подозревают их руководители и инвесторы. Хорошая же новость – в том, что если вы посвятите свои силы и все возможности своей компании внедрению и соблюдению правила «не работайте с мудаками», то сэкономите кучу денег и убережете себя, ваших людей, их друзей и семьи от больших проблем и переживаний. Как велики ОЗМ вашей компании? Факторы, которые следует учитывать при расчете общих затрат на мудаков в вашей организации Ущерб, причиненный жертвам и свидетелям • Уклонение от выполнения поставленных задач: больше усилий тратится на то, чтобы избежать неприятных столкновений, на попытки справиться с неприятными ситуациями и спастись от обвинений; меньше сил остается на выполнение профессиональных обязанностей. • Ослабление «психологической безопасности» и связанная с ним атмосфера страха, подрывающая способность сотрудников выдвигать идеи, снижающая их готовность рисковать, лишающая возможности учиться на своих и чужих ошибках; исключающая откровенные дискуссии (честность не всегда может быть лучшей стратегией в подобной ситуации). • Утрата мотивации и потеря энергии на работе. • Спровоцированные стрессом психические и физические расстройства. • Возможное ослабление мыслительных способностей. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» _____________________________________________________________________________________ 36 • Продолжительные издевательства, превращающие жертв в таких же негодяев. • Прогулы. • Текучесть кадров как результат оскорбительного поведения руководителей и коллег (плюс дополнительное время, неэффективно потраченное на поиск новой работы). Беды сертифицированных мудаков • Жертвы и очевидцы травли не решаются помогать агрессивным негодяям, сотрудничать с ними, а также приносить им плохие известия. • Ответные меры со стороны жертв и свидетелей. • Невозможность реализовать свой потенциал в компании. • Унижения, испытываемые негодяями, когда их «уходят». • Потеря работы. • Долговременный ущерб собственной карьере. Неприятные последствия для руководства • Время, потраченное на умиротворение, консультирование или обуздание мудаков. • Время, потраченное на утешение сотрудников, ставших жертвами. • Время, потраченное на утешение «попавших под раздачу» клиентов, внештатных работников, поставщиков и других важных для компании третьих лиц. • Время, потраченное на проведение реорганизации подразделений и команд сотрудников, чтобы минимизировать ущерб, причиняемый агрессивными придурками. • Время, потраченное на собеседования, набор и обучение людей, пришедших на замену мудакам и их жертвам. • Профессиональное эмоциональное выгорание, приводящее к ухудшению дисциплины и возрастающим недомоганиям персонала. Расходы на юридические услуги и на кадровые проблемы • Курсы по управлению гневом и прочие занятия для перевоспитания воинствующих хамов. • Расходы на услуги корпоративных и внешних юристов. Р. Саттон. «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» _____________________________________________________________________________________ 37 • Выплаты в пользу жертв на основании исков последних. • Выплаты в пользу подозреваемых в агрессивном поведении на работе (в частности, по искам о незаконных увольнениях). • Компенсации внутренним и внешним консультантам, коучам и психологам. • Затраты на медицинское страхование. Когда мудаки правят: негативные последствия для организаций • Замедление развития зрелых компаний. • Ослабление инновационности и снижение креативности. • Ослабление сплоченности и сотрудничества. • Ослабление инициативности. • Нарушение внутренних взаимодействий. • Расходы, связанные с желанием жертвы расквитаться с организацией. • Ухудшение взаимопонимания с организациями и людьми извне. • Повышенные тарифы на услуги, оказываемые организации внешними партнерами, – «боевые надбавки» за работу с мудаками. • Ослабление возможностей привлекать лучших профессионалов для работы в организации. |