Лекции по предмету УП. Роль управления персоналом в системе менеджмента

• Название: Роль управления персоналом в системе менеджмента
• Анкор: Лекции по предмету УП
• Дата: 29.10.2022
• Размер: 0.78 Mb.
• Имя файла: Лекции по предмету УП.doc
• Тип: Документы; #761288
• страница: 7 из 11

Методы обучения и контроль

<sup>Правильный выбор методов обучения может представлять собой очень выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и изолированные обучающие программы просто искажают задуманное изначально. Важность долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается руководителями.

Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Обучение без отрыва от производства.

Данный способ - довольно распространённый подход к обучению, и его диапазон может расширяться от простого “смотри и повторяй” к высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или прохождения практики по месту работы:</sup>

• 
  ^{“сидя рядом с мастером” и “обучение деятельностью”. Для приобретения новых навыков работник “прикрепляется” к опытному работнику, чтобы учиться на практике под его руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный работник не имеет специальной подготовки по методике и формам обучения;}
  
• 
  ^{наставничество. В наставничестве отношения “учитель - ученик” более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном, более сложных знаний и навыков;}
  
• 
  ^{показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких по рангу специалистов, чтобы они “почувствовали” организацию, временно поработав в различных отделах. В применении данного метода также существуют свои ограничения - отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху для повседневной работы; очень часто у самих стажеров появляется чувство напрасно потерянного времени. Только спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот метод как положительный. Ротация чаще предназначается для более низких по рангу работников для того, чтобы устранить монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно структурированной подготовки.}
  

<sup>Обучение с отрывом от производства.

Обучение с отрывом проводится тогда, когда считают необходимым вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают курсы, также играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе.

В обучении с отрывом применяются как активные, так и пассивные методы обучения. Пассивные методы обучения (когда студент пассивно получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность этих методов - взаимодействие с наставниками, преподавателями, или лекторами. К активным методам обучения можно отнести:</sup>

• 
  ^{практикумы - ряд последовательных обучающих действий, в которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где члены группы активно работают вместе. Практикум может содержать различные элементы;}
  
• 
  ^{изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума;}
  
• 
  ^{ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры;}
  
• 
  ^{моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации;}
  
• 
  ^{компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении;}
  
• 
  ^{решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в группах, различных по составу.}
  

^{Кто же отвечает за организацию обучения и проводит обучение? Эти функции во многих крупных организациях выполняют специальные отделы по обучению. Преимущество такого подхода - последовательность предлагаемых программ обучения и более глубокое знание организации. Однако практика показывает, что отделы по обучению часто:}

• 
  ^{становятся слишком непреклонными в отражении изменяющихся потребностей организации;}
  
• 
  ^{дорогостоящие, самоуправляющиеся и бюрократические;}
  
• 
  ^{теряют связь с основами работы, предоставляя “дополнительное” обучение, что не отвечает потребностям работы;}
  
• 
  ^{дают слишком много теоретического материала вместо практического;}
  
• 
  ^{не обеспечивают обучение и развитие, основанное на индивидуальных потребностях; обучение большей частью основано на групповой работе.}
  

<sup>Для удовлетворения более определенных потребностей в обучении организации часто прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и полный пакет услуг, основанных на беспристрастном анализе организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе содержание отдела по обучению.

Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки.

Для удовлетворения этих требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок).

В качестве основных методов оценки следует отметить:</sup>

1. 
   ^{анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ;}
   
2. 
   ^{тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей;}
   
3. 
   ^{проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации: приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих;}
   
4. 
   ^{отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее;}
   
5. 
   ^{интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону;}
   
6. 
   ^{наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения;}
   
7. 
   ^{участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности;}
   
8. 
   ^{оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы. Применение этого метода становится особенно популярным.}
   

^{Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения таких курсов.}

Системы обучения за рубежом

<sup>Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации, например фирмы “Рейнбраун” - комбината, который занимается разработкой и добычей бурого угля.

Подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов производится дифференцированно, с учетом пяти уровней управления. Главное внимание уделяется знаниям управления, специфике горного производства, человеческих отношений.

Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики и управления, организаторских навыков, а также знаний внутренних и внешних связей, на фирме постоянно разрабатываются программы обучения будущих руководителей производством. Прежде всего, все молодые специалисты первые два дня знакомятся с фирмой. В последующем их занятия осуществляются по дифференцированным программам. По годичной программе обучаются все молодые специалисты инженерно-технического профиля, а по двухгодичной – специалисты для коммерческих служб фирмы.

В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производительными и управленческими подразделениями. За два года молодые специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.

Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников фирмы.

В ФРГ последние годы повысился спрос на специалистов, обучавшихся за рубежом. Для всех предприятий ФРГ главным является практика, пройденная за рубежом, и обмен опытом. Пребывание за границей, с одной стороны, расширяет кругозор специалиста, а с другой – обеспечивает более углубленное изучение иностранного языка.

Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой – внутрифирменное обучение. В качестве главных причин, приведших к успеху внутрифирменного обучения в Японии, можно отметить следующие:</sup>

• 
  ^{высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;}
  
• 
  ^{традиционная практика “внутренней подготовки”, когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;}
  
• 
  ^{система управления персоналом на предприятии, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;}
  
• 
  ^{государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.}
  

<sup>Наряду с внутрифирменной системой подготовки кадров в Японии существует и государственно-муниципальное профобучение, которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.

Положительный зарубежный опыт профессионального обучения можно заимствовать, но с учетом адаптации к специфическим российским условиям.</sup>

Управление карьерой
Понятие деловой карьеры в организации

Карьера – это поступательное продвижение работников по служебной лестнице сопровождающееся ростом его профессиональных знаний, умений, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения.

^{Необходимо отметить, что карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде деятельности, например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера домохозяек, учащихся. Кроме того, жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.}

Виды карьеры:

1. профессиональная – это профессиональный рост человека, приобретение новых ЗУН по профессии.

2. внутриорганизационная – это продвижение человека по иерархической лестнице внутри одной организации. Происходит в 3-х направлениях:

1. вертикальное – восхождение по ступеням иерархии (рабочий-директор);

2. горизонтальное – продвижение по подразделениям одного иерархического уровня, которое сопровождается увеличением ответственности, расширением круга обязанностей и увеличением вознаграждения.

3. центростремительное – это продвижение к ядру, руководству организации, выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, принятие в совещаниях.

<sup>3. Межорганизационная карьера означает, что человек в процессе своей деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

4. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется.

5. Неспециализированная карьера широко развита в Японии, где придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполняя какую-то отдельную функцию. Таким образом, поднимаясь по служебной лестнице, человек имеет возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

6. Ступенчатая карьера – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Управление карьерой требует понимания различия ее этапов и со стороны менеджера по персоналу, и со стороны работников.</sup>

Этапы карьеры.

Этапы карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
1. предварительный	До 25 лет	Учеба в ср. или высш. Учеб.заведении, подготовка к трудовой деятельности и поиск подходящей работы по интересам и возможностям	Потребности в безопасности и социальном признании
2. становление	25-30 лет	Освоение выбранной профессии, приобретение необходимых профессиональных навыков	Потребности в получении хорошей з/п, в социальном уважении, социальная и материальная независимость
3. продвижение	30 – 45 лет	Происходит профессиональное развитие, повышение квалификации и продвижение по служебной лестнице	В в высоком уровне оплаты труда, забота о здоровье и самореализации
4. сохранение	45-55 или 60 лет	Закрепление достигнутых результатов, подъем на новые служебные ступени. Этап вершины соц. И мат. независимости	Здесь работник заинтересован передавать знания молодым, мотив творческого самовыражения
5. завершение	55 – 65 лет	Подготовка по уходу на пенсию, поиск достойной замены на свою должность, кризис карьеры, пик самоуважения и и уважения к коллегам	Потребности в сохранении уровня оплаты труда, интерес к источникам дохода
6. пенсионный	65 и более	Завершение профессиональной карьеры	Забота о здоровье, об источниках дохода, поиск самовыражения в др. сферах деятельности.

<sup>На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. В данной таблице показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводят специальные исследования.

Управление деловой карьерой

Процесс управления деловой карьерой отдельного сотрудника должен начинаться при приеме на работу. При этом главной задачей управления деловой карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутрифирменной карьеры.</sup>

Основные мероприятия по управлению деловой карьерой: (проводит сам человек):

1. ориентация на рынке труда и выбор профессии, правильно оценить свои знания, навыки, склонности.

2. постановка целей карьеры – выбор организации и должности, в которой будет работать человек.

3. ориентация в организации, знакомство с основными характеристиками организации в течение которой человек получает подробную информацию о перспективах своего служебного роста в организации.

4. оценка перспектив и проектирование карьерного роста. Человек соотносит свои мотивы, цели, интересы с требованиями организации и составляет план своего продвижения.

5. реализация роста – расширение знаний, совершенствование профессиональных навыков, поиск работы с людьми, который способны к продвижению.

Мероприятия планирования карьеры менеджера по персоналу:

1. оценка при приеме на работу и обсуждение с ним условий карьеры, выяснение интересов каждого.

2. определение на рабочее место и помощь в адаптации на рабочем месте.

3. оценка труда сотрудника и его профессионального потенциала.

4. отбор и зачисление способных работников в группу резерва на замену руководящих кадров.

5. осуществление подготовки резерва, стажировка на выполнение обязанностей руководителя.

6. успешное продвижение на новую должность сотрудников.

Мероприятия линейного руководителя:

1. оценка результатов труда, производительность, затраченные ресурсы, выполнение определенных программ.

2. оценка мотивации сотрудников.

3. организация профессионального развития (обучение на руководящие должности, увеличение трудности работы, обязанности и ответственности).

4. предложение по стимулированию и карьерному росту.