Лекции по предмету УП. Роль управления персоналом в системе менеджмента

• Название: Роль управления персоналом в системе менеджмента
• Анкор: Лекции по предмету УП
• Дата: 29.10.2022
• Размер: 0.78 Mb.
• Имя файла: Лекции по предмету УП.doc
• Тип: Документы; #761288
• страница: 4 из 11

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений планирования персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• 
  профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  
• 
  требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
  
• 
  штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
  
• 
  документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально - квалифика­ционному составу исполнителей.
  

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

• 
  Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
  
• 
  системы целей как основы оргструктуры управления;
  
• 
  общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
  
• 
  штатного расписания;
  
• 
  должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
  

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• 
  характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
  
• 
  содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
  
• 
  описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
  
• 
  права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
  

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

<sup>Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:</sup>

• 
  ^{составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;}
  
• 
  ^{предварительный набор кандидатов в резерв;}
  
• 
  ^{получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;}
  
• 
  ^{формирование состава резерва кадров.}
  

^{Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:}

• 
  ^{соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;}
  
• 
  ^{опыт практической работы с людьми;}
  
• 
  ^{организаторские способности;}
  
• 
  ^{личностные качества;}
  
• 
  ^{состояние здоровья, возраст.}
  

<sup>Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Маркетинг персонала</sup>

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.







Рисунок – Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, персонал-маркетинга, можно отнести следующие:

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)

Развитие технологии определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений

Развитие законодательства при решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций-конкурентов изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Цели организации этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала

Финансовые ресурсы точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

Кадровый потенциал организации данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга

Источники покрытия кадровой потребности данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

• 
  разработка требований к персоналу;
  
• 
  определение потребности в персонале;
  
• 
  расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
  
• 
  выбор путей покрытия потребности в персонале.
  

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Подбор и отбор персонала
Формы и методы привлечения и набора кандидатов на замещение вакантной должности

<sup>Следует отметить наличие различных подходов к удовлетворению потребностей в персонале в организациях Японии, Западной Европы и США.

В Японии набор персонала обычно осуществляется на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих предприятиях “политикой пожизненного найма”, а также с особенностями японской системы образования. Западноевропейские (например, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам набора персонала, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности одинаковы для внешних и внутренних кандидатов. Американцы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников найма персонала, предоставляя равные возможности для всех претендентов.

Таким образом, при наборе персонала необходимо рассматривать возможности привлечения кандидатов как из внутренних, так и из внешних источников.

Привлечение претендентов - важное условие для того, чтобы иметь в распоряжении наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности. Какие методы набора и отбора выбрать, зависит во многом от ресурсов, которыми располагает организация, уровня должности и ее значения в организации, а также от отношения организации к отбору.

Наиболее очевидным действием при появлении вакансии является набор нового персонала, но это совсем не обязательно и иногда не является самым идеальным вариантом для организации. Существуют следующие возможности действия менеджера по персоналу при появлении вакансии:</sup>

• 
  ^{реорганизация работы. Например, перераспределение появившейся работы между имеющимися сотрудниками;}
  
• 
  ^{использование работы сверх нормы. Например, многие берутся за работу в сверхнормативное время, когда оно оплачивается.}
  

^{С другой стороны, этот вариант является наилучшим в краткосрочный период, например, если работник ушел в отпуск, а работа должна быть выполнена, нет необходимости нанимать человека для выполнения данной работы. Этот прием используется также в ситуации так называемого ожидания, когда работник уволился, а претендент на данную должность не может по тем или иным причинам приступить к своим обязанностям.}

• 
  ^{механизация и автоматизация работы;}
  
• 
  ^{свободный график работы, плавающие часы. Например, введение смен;}
  
• 
  ^{использование неполного рабочего дня. Например, из одной ставки полного рабочего времени сделать две. Тогда половину может взять на себя работник, который уже работает на предприятии;}
  
• 
  ^{заключение субконтрактов или дополнительных контрактов с уже имеющимися работниками на выполнение какой-то дополнительной работы и оплату по результатам.}
  

^{Если все-таки принято решение набирать персонал, то необходимо ответить на 4 вопроса, чтобы определить вакансии:}

• 
  ^{в чем заключается и из чего состоит работа? Должностной анализ (анализ работы);}
  
• 
  ^{чем работа нового сотрудника должна отличаться от его предшественника;}
  
• 
  ^{какие аспекты работы оказывают влияние и определяют качества кандидата? (функциональный анализ);}
  
• 
  ^{каковы ключевые аспекты работы, которые кандидат захочет узнать до принятия решения подавать заявление на эту работу?}
  

^{Перед началом процесса приема извне должно быть ясно, что нет никаких подходящих кандидатур из числа уже работающих. Существуют различные виды внутреннего набора кадров:}

1. 
   ^{самопретенденты - люди, желающие получить какую-либо должность, обычно мотивированы; их назначение может быть проведено быстро и поэтому недорого. Однако тогда в организацию не попадают новые одарённые люди;}
   
2. 
   ^{на основе рекомендации руководителя (менеджера) - если кто-то из руководства рекомендует определенную кандидатуру, тогда известны слабые или сильные стороны кандидата. Это требует наличия информации о процессе выполнения кандидатом своей работы;}
   
3. 
   ^{планирование преемственности - когда графики преемственности должным образом спланированы, кандидаты четко представляют свое будущее. Эта преемственность может быть плавной, если она обусловлена обучением и деятельностью, предусмотренной в этом планировании и направленной на совершенствование служащих;}
   

^{Каждая организация поддерживает контакты, которые возникли в ходе предыдущих наборов кандидатов. Менеджеру по персоналу в этом случае важно знать и использовать следующие типы контактов:}

1. 
   ^{невостребованные кандидаты - в группе людей, писавших ранее заявления или узнававших информацию относительно вакансий, могут появиться подходящие кандидатуры. При этом необходимо определиться с тем, как долго сохранять такие заявления;}
   
2. 
   ^{предыдущие претенденты - претенденты, которые не подходили для одной должности, но соответствуют другим. Организация может сэкономить в затратах на набор и ускорить процедуру. Если к этому относиться внимательно, имидж организации может быть улучшен. В этом случае также необходимо решить, как долго хранить заявления и результаты предыдущего отбора;}
   
3. 
   ^{бывшие сотрудники организации - использование труда бывших работников особенно приемлемо тогда, когда требуется сотрудник на неполное рабочее время для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. При этом используется гибкий или временный график работы. Поведение этих людей на работе известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие сотрудники смогут иметь дело с более жесткими требованиями, возникающими как следствие этих потребностей;}
   
4. 
   ^{контакты работающего персонала - работники обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуют им подать заявления о приеме на работу. Через работника эти кандидаты знают больше об организации и требованиях к работе. Однако работающий персонал может иметь предубеждение относительно требований, существующих в организации.}
   

^{Из внешних контактов следует выделить следующие типы:}

• 
  ^{направления от бюро – использование базы данных, составляемой бюро по трудоустройству, при этом профессиональные характеристики кандидата известны. Хранение базы данных требует затрат, а, следовательно, и услуги бюро потребуют финансовых вложений;}
  
• 
  ^{профессиональные направления - профессиональные ассоциации также ведут базу данных (особенно адвокатов, докторов, инженеров, бухгалтеров). В данном случае навыки кандидата также известны. Неизбежны финансовые затраты на сотрудничество с профессиональными ассоциациями;}
  
• 
  ^{государственные посреднические организации по трудоустройству - сеть учреждений на уровне городов, районов. Соответствующие учреждения могут обеспечивать услуги на различных уровнях и выполнять, таким образом, свои социальные обязанности. При этом уделяется особое внимание безработным, которые сами зарегистрировались;}
  
• 
  ^{консультанты по выходу на рынок труда или службы по переселению - обеспечивают практическую помощь уволенным по сокращению штатов или ранним отставникам. Этот тип консультирования известен в Западной Европе и Соединенных Штатах. Услуги по переселению являются, главным образом, правительственными (например, для армии);}
  
• 
  ^{государственные учебные учреждения - эти учреждения предоставляют информацию о возможных кандидатах с профессиональным потенциалом;}
  
• 
  ^{частные консультанты по отбору - эти консультанты не только осуществляют набор на работу, но также и отбирают служащих, в основном, машинисток, мелкий персонал административных учреждений или штат для магазинов. Такой способ требует меньших затрат времени, но связан с финансовыми затратами. Нет никакой гарантии того, что новичок сразу же не уволится;}
  
• 
  ^{консультанты по отбору штата для управления - для пополнения управленческого, профессионального штата или штата специалистов можно использовать внешнюю экспертизу. Это стоит денег, кроме того, нет никакой гарантии, что организационная культура будет достаточно понята экспертами;}
  
• 
  ^{консультанты поиска - “охотники за головами” - неофициальная сеть информации, сохраняющая данные о тех, на кого есть постоянный спрос; многообещающие кандидаты разыскиваются и им напрямую делается предложение. Их согласие не гарантируется. Услуги "охотников за головами" стоят дорого, и не все кандидаты представляют собой ценность;}
  
• 
  ^{образовательные учреждения с регулярными контактами - организация, набирающая сотрудников, должна находиться в постоянном контакте с возможными кандидатами, обучающимися в этих учреждениях. Этот метод, главным образом, применяется организациями, у которых предсказуема потребность в новых служащих, способных в будущем оправдать затраты.}
  

<sup>Следующий способ привлечения кандидатов – реклама. Между рекламой и описанными выше методами существует некоторое сходство. Но вопрос эффективности затрат даже более важен, чем в предыдущих методах.

Существуют следующие каналы рекламы:</sup>

• 
  ^{пресса - местные и национальные газеты, и (или) профессиональные журналы. Несмотря на то, что затраты на использование этого средства информации высоки, оно не всегда достигает цели по отбору необходимого контингента людей;}
  
• 
  ^{телевидение, радио – теле и радиопередачи могут дать информацию потенциальным кандидатам, но они также производят побочный эффект: организация получает позитивную (или негативную) рекламу;}
  
• 
  ^{кино, афиши, видео, брошюры – при использовании этого метода рекламы самое важное - проверить, на кого влияют различные средства информации. Затраты - относительно низкие;}
  
• 
  ^{дни открытых дверей, конференции, профессиональные выставки - потенциальные кандидаты могут получить доступ к организации, рабочим методам, оборудованию. В ходе этих встреч есть возможность вести “не обязывающий ни к чему” диалог с организацией.}
  

Планирование рабочих мест

<sup>Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомление сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала.

Выделяют следующие основные системы планирования помещений:</sup>

• 
  ^{кабинетная, при которой структурные подразделения размещаются на отдельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (от 4 до 30 человек). Достоинство - создание творческой обстановки и комфортных условий для малых групп сотрудников. Недостаток - увеличение затрат на отопление, освещение, удлинение маршрутов документопотоков;}
  
• 
  ^{зальная, при которой структурные подразделения и производства размещаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Достоинство - снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, обеспечение рациональной технологии управления. Недостаток - невозможность создания интимной творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум;}
  
• 
  ^{ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудников отдела, у которых есть своя "ячейка". В то же время, руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой и дисциплиной. Система широко применяется в крупных западных компаниях.}
  

Подходы к набору и отбору кандидатов и их эффективность

<sup>Использование различных источников набора имеет как преимущества, так и недостатки, показанные в таблицах.

Наиболее распространенной организационной формой набора кандидатов являются центры занятости, где осуществляется профессиональный отбор.

В условиях развития рыночных отношений появились коммерческие агентства по найму, которые вносят свою лепту в поиск работников требуемой квалификации.

В последнее время достаточно популярным становится отбор кандидатов в высших учебных заведениях. Этот способ также имеет свои плюсы и минусы.

Обычно, кроме использования консультантов, большинство работодателей прибегают к услугам рекламных агентств.

В данном случае есть свои преимущества и недостатки размещения рекламы о работе в том или ином месте или виде.

Так, внутренняя реклама, в основном, рассчитана на ограниченный круг людей.

Лист вакансий для внешних претендентов ставит целью выйти за рамки внутренней рекламы, но не в полной мере достигает этого.

Реклама в прессе предполагает охват более широкого круга кандидатов на вакантные должности. Становится достаточно популярной мерой регулирования рынка труда.

Следует учитывать, что место для размещения стоит денег, при этом необходимо привлечь внимание максимального числа потенциальных кандидатов и более полно описать вакансии.

В правильно составленной рекламе или объявлении о появлении вакансии должна содержаться следующая информация:</sup>

• 
  ^{название организации и краткое описание ее деятельности;}
  
• 
  ^{содержание работы и обязанности;}
  
• 
  ^{основные пункты профессиональных и личностных характеристик;}
  
• 
  ^{указания, что делать, если объявление заинтересовало.}
  

Критерии выбора метода отбора кандидатов

<sup>Обычно комбинируют несколько методов отбора, крайне редко встречается использование одного какого-то метода. Выбор методов обусловлен следующими критериями.

Критерии выбора в зависимости от вакансии. Метод группового отбора или оценки практической деятельности может быть использован только для определенных вакансий, например, такой, как менеджер.

Приемлемость методов и их соответствие. Так, использование метода тестирования интеллектуального уровня может оскорбить человека, до этого уже занимавшего пост руководителя. Менеджеру по персоналу необходимо знать значение ученых степеней и званий, зачастую человек, обладающий степенью доктора наук, уже достаточно компетентен и не обязательно устраивать для него школьные экзамены, которые могут показаться ему как оскорбительными, так и смешными.

Возможность персонала принимать участие в процессе отбора. Например, психологические тесты могут проводить только те сотрудники, которые специально этому обучены или имеют соответствующую квалификацию и знания. То есть, если организация не располагает таким персоналом и не в состоянии привлечь внешних экспертов, такой метод не следует применять.

Легкость администрирования. Зачастую проще собрать вместе комиссию из 2 человек для проведения собеседования или интервью, чем собирать комиссию из 6 человек, которые должны будут выделить для этого время и согласовать сроки.

Факторы времени. Иногда вакансии необходимо заполнить в очень короткие сроки.

Точность. Точность выбора увеличивается по мере увеличения числа методов, используемых при отборе.

Стоимость. Один метод может стоить больше, чем другой, и когда выбирается комбинация методов в условиях ограниченных финансовых ресурсов, необходимо учитывать стоимость каждого метода и выяснить, оправдаются ли расходы по отбору. Например, стоимость процесса отбора менеджера должна отличаться от стоимости отбора рабочего.</sup>

Критерии отбора работников

^{Какие документы необходимо иметь менеджеру по персоналу для начала процесса отбора?}

• 
  ^{Описание работы.}
  
• 
  ^{Копия рекламы или объявления о вакансии.}
  
• 
  ^{Публикации для кандидатов. Каталог.}
  
• 
  ^{Документы внутреннего контроля. Для того, чтобы дать информацию кандидату, на какой стадии рассмотрения находятся его документы.}
  
• 
  ^{Корреспонденция.}
  
• 
  ^{Информация о предприятии, годовые отчеты, информация о производимой продукции.}
  
• 
  ^{Перечень типовых документов, необходимых кандидату для приема на работу.}
  
• 
  ^{Заполненный листок по учету кадров.}
  
• 
  ^{Заявление о приеме на работу.}
  
• 
  ^{Трудовая книжка.}
  
• 
  ^{Рекомендательное письмо (характеристика).}
  
• 
  ^{Копия документа об образовании.}
  
• 
  ^{Фотографии.}
  

Отборочное собеседование и отборочные тесты
Цели, виды, достоинства и недостатки, методы отборочных собеседований.

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

Проведение собеседований критиковалось на том основании, что оно носит характер субъективности. Утверждалось также, что степень его достоверности невысока. Профессор Айзенк предположил, что, если бы 2 преподавателя проводили собеседование с 100 учениками, претендующими на 20 мест в средней классической школе, они бы не пришли к согласию по 11 кандидатурам и остановились бы только на 9. Нет сомнений, что общий уровень проведения собеседования низкий, а результаты часто неудовлетворительны. Однако так не должно быть. Если проводящий собеседование как следует обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения собеседования может быть значительно повышен. Более того, какими бы полезными ни были объективные тесты, они оценивают только отдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.

Собеседование является средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания или написание доклада, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.

Цель собеседования.При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что вовремя проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашим банком вступит большое количество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на долгое время определит их отношение к вашей организации. Другими словами, у вас есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление о своей фирме, в зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам. Удивительно, но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание. Претендентов часто извещают о времени и дате собеседования непосредственно перед его проведением. В течение значительного периода времени их заставляют ждать своей очереди в неудобной обстановке. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают совсем.

Подготовка.Второй этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Что означает, например, тот факт, когда кто-то говорит, что работал руководителем? Какие у него были полномочия для принятия решений? Насколько большой был коллектив, которым он руководил? Какой управленческий опыт приобрел он на этой работе? Если у него было продвижение по службе, то можно ли его объяснить, или оно происходило случайно? Какая у него была квалификация? Как он приобрел эту квалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или заочно? Ответы на эти и другие вопросы становятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов.

Для того, чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют большое значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.

Конечно, не всегда можно легко рассчитывать на темы, представляющие взаимный интерес. Но удивительно, как часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают что-то общее, например, происхождение из одного региона страны, общее в процессе учебы.

Планирование собеседования.Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что, при достаточно цивилизованном поведении, вам позволят развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так обстоит дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.

И еще одна, самая последняя деталь подготовки к собеседованию, которой нужно уделить внимание, - это комната, где оно должно проводиться. Убедитесь, что в ней достаточно тихо, избегайте прерывания собеседования телефонными звонками и посетителями. Удостоверьтесь, чтобы претендент сидел так, чтобы с ним можно было нормально разговаривать. Попытайтесь также сделать так, чтобы стол не служил барьером при собеседовании. Позаботьтесь о том, чтобы была комната, где претенденты могли бы удобно расположиться и почитать, чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования.

Проведение собеседований и отбор.О важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя непринужденно, уже упоминалось. Вероятно, первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих, поэтому, чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов, который уже предлагался, - найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет, тогда несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы, они помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего собеседование будет тогда заключаться в том, чтобы руководить и умело направлять собеседование с целью выявления сведений, нужных для принятия решения. Очевидно, что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль, и именно в этом многие проводящие собеседование терпят неудачу. Знаменитое стихотворение Киплинга: "Я держу 6 честных слуг (они научили меня всему, что я знаю); их зовут "Что?", "Почему?", "Когда", "Как?", "Где?" и "Кто?" - напоминает нам об одном важном ориентире для формулировки хороших вопросов. На такие вопросы нельзя ответить словами "Да" или "Нет". Претендент будет вынужден выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять действия, которые он предпринял, а его ответы будут вызывать новые вопросы, и это будет способствовать успешному развитию собеседования.

Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа, "Какой предмет вы больше всего любили, когда заканчивали школу?". Этот вопрос более предпочтителен, чем "Вам нравилось изучать историю?". На последний вопрос можно ответить: "Да", "Нет", тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на вопрос: "Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров?" - слишком очевиден. "Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?" - выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. О чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне. Вместо "Как важно стимулировать людей, которые работают у вас?", предпочтительнее спросить "Как вы это делаете?", "Как вы это делали на новой работе?". Всегда обращайте пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.

Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение. В вопросах нужно всегда обращаться к этому: "Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?". Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: "Вы ничего не будете иметь против, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так ведь?". Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, также пустая трата времени.

Претендент, конечно, общается с вами не только при помощи слов. О внешности уже упоминалось. Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень велики, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.

Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор одного аспекта личности или прошлого опыта претендента не должны заслонить другие факторы, в равной степени, если не более, важные.

О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько он хочет, уже говорилось. Важно также завершить собеседование выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет ему сообщено. Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч более чем с 10 претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого из них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время после собеседования, чтобы освежить все в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием окончательного решения. Как только решение будет принято оно должно быть сообщено всем претендентам так быстро, как только это будет возможно.

Основные принципы тестирования. Основные виды тестов: на определение умственных способностей, на определение пригодности, на определение способностей, на определение личных особенностей.

Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и собеседований. Если же стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.

Объективные тесты. Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы:

1. 
   Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение печатать нельзя, определить словами "печатает хорошо", нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате.
   
2. 
   Тест должен быть стандартизированным, т.е. он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты должны быть:
   

(а) надежными, т.е. они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов от ненужных;

(б) достоверными, т.е. высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда и наоборот (например, некоторые лица хорошо печатают текст в тихой комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере);

(в) тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на печатание давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Типы тестов. Их можно разделить на 5 групп.

(1) Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

(2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

(3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

(4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

(5) Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться так же, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

И, наконец, весь материал, собранный по отдельному претенденту на основе данных тестов, наблюдений и собеседований, должен быть обобщен в плане, состоящем из 8 пунктов, и сопоставлен с квалификационными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента. Конечно, и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки, но систематический процесс, описанный выше, может в значительной степени уменьшить их число.

Психологические тесты. Графология. Оценочные центры.

Психологические тесты. Психологические тесты – наиболее распространенная методика отбора персонала. Причиной этого является не только длительная история тестирования, но также и хорошо разработанная методология создания тестов. Теория и практика тестирования устанавливают набор стандартов для каждой методики, используемой в отборе персонала. Этот факт следует иметь в виду при оценке современной тенденции дополнения или даже замены тестов другими различными методами. Вот почему все методики, которые созданы с учетом принципов теории тестов, часто объединяют под ярлыком “тест”.

Стандартизация психологических тестов охватывает их содержание, применение и обработку. В сравнении с другими видами методов, это создает основу для высокой объективности, т.е. отсутствия субъективных ошибок при наблюдении и классификации. Количество и разнообразие тестов, используемых при отборе персонала, огромно.

Наиболее распространенными методами отбора персонала являются тесты общего интеллекта и его компонентов, тесты для оценки общих способностей типа внимания и концентрации, тесты сенсорных или моторных функций и тесты, измеряющие более специализированные навыки подобно технической понятливости. Личностные тесты, в основном в виде опросников и изредка в форме проективных тестов, добавляются к этому списку, который включает также оценку интересов и мотивации.

Существуют многочисленные исследования валидности психологических тестов, особенно тех, которые попадают под категорию “тесты когнитивной способности”. Их наиболее значимый результат состоит в следующем: в сущности, не существует профессий, для которых измерение интеллектуальных способностей не было бы полезным в отношении предсказания профессиональной успешности. Было обнаружено, что их валидность чуть выше для предсказания успешности обучения, чем для критерия профессиональной успешности. Например, предсказуемость конечных экзаменационных отметок посредством батареи тестов на интеллект, используемой для отбора учеников в большом германском банке, составляла r = 0,48.

По сравнению с интеллектуальными тестами валидность личностных тестов довольно скромная r = 0,15. Валидность предсказания тестов интереса по отношению к критерию успешности еще ниже. Но следует помнить, что тесты интересов более часто используются для профессиональной ориентации, а не для целей отбора, и, следовательно, подходящим критерием скорее будет удовлетворенность избранной специальностью, а не качество деятельности в ней.

Относительно недавней разработкой является конструирование и применение тестов обучаемости. Они относятся к сфере исследований изменчивости характеристик обучаемости. Поскольку ожидается, что требования профессий будут быстро изменяться, это кажется обещающей тенденцией. Тем не менее ранее проведенные исследования обнаружили в среднем не более высокую валидность тестов обучаемости по сравнению с обычными, особенно когда требовалось долговременное предсказание. Непрерывно развивается разработка и использование компьютеризованных психологических тестов и тренажеров.

Графология. Оказывается, характер человека можно определить по почерку. Этим занимается специальная наука - графология. Вы, наверное, замечали, что в разное время почерк человека меняется. Если вы пишете письмо, то буквы выходят ровными и красивыми. А вот в наспех сделанной записке, строчки сбиваются, появляются ошибки и помарки.

И все же, что бы ни написал человек, он сделает это только одному ему присущим способом. Именно на этой особенности почерка основана графологическая экспертиза. Как ни пытаются умельцы подделать подпись или письмо другого человека, ничего из этого не выходит. Эксперты-криминалисты все равно определяют фальшивку.

Оценочные центры. В оценочных центрах осуществляется многоступенчатая процедура аттестации и отбора, используется несколько различных методов и связанных с работой заданий. Оценивается текущая квалификация работника и делается предсказание будущего профессионального пути и профессиональной успешности.

Аттестация – комплекс мероприятий по оценке профессиональных качеств сотрудников организации. Оценка деловых качеств работника – мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности профессионально важных качеств работника и результатах его трудовой деятельности.

Особенностью деятельности оценочных центров является участие нескольких человек (обычно от 6 до 12) одновременно и их оценка несколькими независимыми оценщиками, состоящими из руководителей различного ранга, а также психологов и менеджеров по персоналу.

Наиболее важная и очевидная функция оценочных центров – это отбор или продвижение менеджеров. Однако этот метод используется для отбора представителей и многих других профессий. Основными функциями оценочных центров являются:

- внутренний отбор персонала;

- отбор претендентов со стороны;

- планирование карьеры;

- проведение оценок;

- оценка потенциала профессионального роста;

- анализ потребностей в обучении;

- профессиональная ориентация;

- профессиональная реабилитация;

- планирование рабочего места;

- исследование.

В течение последних лет оценочные центры становятся все более и более распространенными. Большинство оценочных центров предназначено для менеджеров гражданских или военных отраслей, но также и для агентов по продаже, стажеров, учеников, государственных служащих, а в некоторых случаях - для журналистов и претендентов на обучение в университете. В США оценочные центры обычно используются для отбора директоров школ, полицейских и пожарных.

В оценочных центрах используются следующие методы:

- индивидуально выполняемые трудовые пробы и элементы профессиональной деятельности (прежде всего задания на организацию, планирование, принятие решений, контролирование и анализ);

- групповые дискуссии (с принятием или без принятия ролей);

- другие групповые задания, характеризуемые соревнованием или кооперацией;

- сообщения или презентации;

- ролевые игры (например, селекционное интервью, ситуация продажи);

- индивидуальные, групповые интервью;

- самопрезентации;

- тесты способностей или достижений;

- тесты интересов и личностные тесты;

- биографические опросники;

- разминочные задания.

Наиболее часто используемые задания относятся к первым двум категориям: задания и групповые дискуссии без лидера. Оба этих метода обнаруживают относительно высокую валидность.

Деятельность участников в оценочных центрах обычно измеряется посредством специально подготовленных шкал.

Валидность оценочных центров достаточно высока; так, мета-анализ всех предыдущих исследований дает среднее значение валидности, равное 0,37. Существует несколько способов повышения валидности данного метода. Одним из них является применение большого числа отдельных заданий, другим – участие психологов в процедуре оценки. Хорошо организованная процедура предварительной селекции может улучшить данный метод, как и его успешная интеграция в процесс качественного кадрового планирования. Другим направлением совершенствования является так называемая обратная связь. В конце процедуры, когда проведена оценка всех заданий, результаты и обычно будущее профессиональное развитие обсуждается с каждым участником.
Деловая оценка персонала