Реинжениринг. реинжениринг. Розділ Концептуальні основи формування інформаційнотехнологічної домінанти бізнеспроцесів
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Висновки Аналіз закордонного досвіду з реінжинірингу дозволяє зробити висновок, що значним здобутком праць українських та російських авторів є їх адаптованість до умов розвитку української економіки. Особливо це торкається логіки формування етапів реінжинірингу бізнес - процесів, яка включає наступні основні кроки: формування образу майбутньої компанії; зворотний інжиніринг або розробка моделі існуючого бізнесу; прямий інжиніринг або створення нової моделі бізнесу та впровадження перепроектованих процесів. Усі ці етапи є обов'язковими і майже не відрізняються при запровадженні РБП у діяльність різних компаній. Однак, існуючи погляди на третій етап різних ідеологів реінжинірингу дещо відмінні та включають різні складові. Найбільш розповсюдженими складовими цього етапу є: перепроектування пріоритетних господарських процесів; формування нових функцій персоналу; визначення та розробка підтримуючих інформаційних баз; тестування нової моделі та її вживання в обмеженому масштабі. З нашої точки зору, найбільш доцільним вважається наступний склад третього етапу: перепроектування бізнес-процесів; розробка систем організаційної взаємодії персоналу; розробка інформаційної системи; побудова ідеальної моделі нового бізнесу; створення реальної моделі нового бізнесу з врахуванням обмежень; розробка підтримуючої інформаційної системи; тестування нового бізнесу (моделі) в обмеженому масштабі. Створення як ідеальної так і реальної моделей підприємства повинне включати наступні види моделей: узагальнена, стратегічна, організаційно-функціональна, функціонально технологічна, процесно-рольова, фінансова та модель структур даних. Схема побудованої на цьому етані організаційно-штатної структури повинна відповідати критеріям оптимального менеджменту: збалансованість за трьома центрами бізнес-відповідальності для реалізації чотирьох основних функцій управління: управління кадрами, управління виробництвом, управління маркетингом, управління економікою (фінансами). Піраміда менеджменту за кожною функцією підприємства подасться він ляді графа типа „дерево". Після уточнення керівниками верхніх рівнів піраміди менеджменту основних напрямків діяльності, зв'язків між структурними підрозділами та документообігу між ними будується структура кожного підрозділу за функціями РDСА (планування, організація, контроль, аналіз та вплив). В цілому, на підставі вивченого теоретичного і методичного матеріалу, можна зробити висновок про те, що одним з основних моментів в процесі реінжинірингу бізнес - моделі компанії, є етап побудови графічного відображення основних потоків робіт. На цьому етапі відбувається завершення формування так званої „ідеальної моделі" бізнесу і наближення її до реальних умов і вимог, вибір і затвердження показників ефективності бізнес-процесів і критеріїв їхньої оцінки. Важливим фактором успіху цього етапу є обґрунтований вибір методу проектування, алгоритмічної схеми або схеми інформаційних потоків. Вплив реінжинірингу на місце людського фактору в організації, що здійснює впровадження РБП проявляється наступним чином: змінюються робочі одиниці: від функціональних відділів до процесних команд; змінюється характер роботи: від орієнтованої на прості завдання до багатовимірної; підлягають зміні ролі людей: від контрольованих працівників до наділених повноваженнями; є зміни в методах підготовки до виконання роботи: від професійного навчання до загальної освіти; здійснюється зсув акценту в критеріях оцінки результатів роботи і компенсації за неї: від діяльності до результатів; змінюється критерій просування по службі: від результатів до здібностей; змінюються цінності: від захисних до продуктивних; змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів. Побудова процесної структури управління потребує нового погляду на роль працівників з точки зору прив'язки до конкретних бізнес-процесів на підприємстві. Серед існуючого штатного складу виділяють такі рівні відповідальності, як: Власник ресурсу, Власник бізпес-процесу. Керівник бізнес-процесу, Лідер команди. Учасники команди поєднують фахівців різних рівнів ієрархії у добре збалансовану команду - ситуаційну або віртуальну. Ситуаційна команда працює на постійній основі і виконує періодично повторювану роботу. Віртуальна команда, як правило, створюється для розробки нового продукту або послуги. Побудова нової кадрової політики обов'язково враховує й нове інформаційне бізнес-оточення, зміни у документообігу, перехід на електронне ведення документації тощо. Рішення про вибір того або іншого інструментального засобу повинне прийматися в залежності від цілей і масштабів проведення реінжинірингу. Вартість інструментальних засобів і можлива відсутність на підприємстві фахівців з інформаційних технологій, істотно обмежують їхнє застосування при РБП вітчизняних підприємств. Крім того, недолік фінансування проектів з реінжинірингу робить найчастіше неможливим використання ліцензійних інструментальних засобів, з відповідним рівнем технічної підтримки, особливо, навчання користувачів. Серед найбільш часто зустрічаючихся способів використання інформаційних технологій можна виділити наступні: системи електронного обміну даними; експертні системи; електронні і комунікаційні мережі, системи підтримки ухвалення рішення. Існуючи сучасні системи автоматизованого управління в залежності від типу підприємства, обсягу витрат на РБП та завдань, що були поставлені, можна поділити чотири типа: Low End РС – системи, що призначені для малих підприємств і здібні виконувати обмежену кількість бізнес-операцій; Міddlе РС – системи, що наділені більш кількісними й суттєвими функціональними можливостями; Ніgh Еndі РС – системи, що мають розвинений механізм настрою, складні генератори звітів, значну кількість установчих параметрів; ЕRР – системи, що відрізняються більш глибокою функціональністю. На макроекономічному рівні застосування засобів реінжинірингу підприємствами України дозволить підвищити частку більш ефективних секторів економіки у ВВП, зростання зайнятості та експорту при одночасному скороченні частини інших менш ефективних секторів. На мезоекономічному рівні, у результаті змін у структурі попиту та системі витрат галузі змушені будуть провести модернізацію неприбуткових виробів, розробку й освоєння нових їхніх зразків на основі удосконалення технології. На макрорівні реінжиніринг дозволяє вирішувати наступні завдання: усунення малопродуктивних структурних ланок, підвищення ефективності господарської діяльності шляхом удосконалювання виробничих процесів, посилення контролю за використанням ресурсів, відмовлення під бюрократичних форм організації; створення стратегічно ефективної організаційної структури і методів господарювання, що дозволяють реалізувати конкурентну стратегію; формування нового розуміння проблем конкурентоспроможності за допомогою використання новаторських концепцій. 2. Оцінка ефективності реінженерінгу «бізнес-процесу». Як науково-практичний напрям, реінженерінг бізнес-процесів вперше з»явився в США ы за декілька років перетворився на одну з ведучих галузей інформатики, що активно розвивалися. Сьогодні починається просування консалтингових послуг і інструментаріїв по реінженерінгу і на російський ринок. Вітчизняна практика застосування реінженерінга показала, що цей метод необхідний, особливо в умовах проведення глобальної економічної реформи ы активного впровадження Росії в світову економічну систему. Вперше термін «реінженерінг бізнес-процесів» (від англ. Business process reengineering, BPR) був введений М.Хаммером, який означає цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектувало бізнес-процесів компаній для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги і темпи.» У західному світі (і, в першу чергу, в США) реінженерінг набуває все більшу популярність. Щоб проілюструвати цю тенденцію, приведемо декілька цифр. Компанії США витратили на проекти по реінженерінг бізнес-процесів в 1994 році близько 37 млрд доларів. Протягом найближчих років зростання витрат на рішення цих задач очікується на рівні 19% в рік. Заданими компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америки витратили в 1999 році приблизно 3,9 млрд доларів тільки на реінженерінг своїх підрозділів. За останні півтора роки уряд США ініціювало більше 250 проектів по реінженерінг, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки BPR оцінюється більш ніж в 100 млн доларів і росте з швидкістю близько 60% в рік. За наслідками опиту, проведеному Emst & Young серед фінансових директорів 80-ти найбільших компаній США, основною мотивацією проведення реінженерінг було поліпшення сервісу і якості продукції (послуг), а також зниження витрат. М.Хаммер розглядає BPR як революцію в бізнесі, яка знаменує відхід від базових принципів побудови підприємств і перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність. Можливість такої революції обумовлена, в першу чергу, новітніми досягненнями в області інформаційних технологій, фахівці якої починають грати провідну роль в конструюванні бізнесу. BPR є напрямом, що виник на стику двох різних сфер діяльності, - управління (менеджменту) і інформатизації. Саме тому реінженерінг вимагаю нових специфічних засобів уявлення і обробки проблемної інформації, зрозумілих як менеджерам, так і розробникам інформаційних систем. Подібні засоби вимагають інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінженерінга. Однією з основних особливостей BPR є орієнтація реінженерінга не на функції, а процеси. Причому зі всіх концепцій менеджменту, заснованих на процесах, BPR розглядається як найбільш ефективна, революційність якої обумовлена сучасним станом інформаційних технологій. Реінженерінг бізнес-процесів орієнтований на корінну перебудову всієї діяльності підприємства, а не на часткові зміни в тій чи іншій сфері управління. Оскільки BPR оперує з такими поняттями як бізнес-процес, бізнес-система, ділова процедура, то в цілях чіткішого сприйняття цих термінів слід дати наступні визначення. Бізнес-система – це зв»язана множина бізнес-процесів, кінцевою метою якої є випуск продукції. Під продукцією розуміють товари, послуги і документи. Бізнес-процес – горизонтальна ієрархія внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів. Ділова процедура – функція, завдання, ланцюг подій, що відбуваються протягом певного проміжку часу і володіють пізнавальм результатом. Існують наступні категорії бізнес-процесів: процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції; процеси планування а управління; ресурсні процеси; процеси перетворення. Бізнес-процеси характеризуються: існуючою технологією реалізації бізнес-процесу; існуючою структурою бізнес-системи; засобами автоматизації, устаткуванням, механізмами і т.п., що забезпечують реалізацію процесу. Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є: кількість вироблюваної продукції заданої якості, сплачена за певний інтервал часу; кількість споживачів продукції; кількість типових операцій, які необхідно виконати при виробництві продукції за певний інтервал часу; вартість витрат виробництва продукції; тривалість виконання типових операції; капіталовкладення у виробництво продукції. Перерахуємо базові принципи, покладені в основу реінженерінгу бізнес-процесів: декілька робочих процедур об*єднають в одну, тобто відбувається горизонтальне стиснення процесу (за наявними оцінками, горизонтальне стиснення прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів); виконавці ухвалюють самостійні рішення, тобто здійснюється не тільки горизонтальне, але й вертикальне стиснення процесів. 3. Приклад реінженерінгу в сборі даних для довідки по укладеним договорам на донецькій залізниці. Служби щомісячно надають у відділ контролю за договірною роботою звіти по укладеним договорам. Порахуємо приблизні затрати на цю роботу.  На залізниці є програма «АРМ договір», у яку кожна служба вносить договори та виконання по ним, тобто інформацію, необхідну для даного звіту. Пропоную розробити підпрограму, яка могла би з цієї програми брати данні і розносити їх у форму сводного звіту. Таким чином договірний вдділ зможе робити звіт на будь-яку дату.  З приведених прикладів бачимо, що більш вигідний другий варіант, тому що: - немає повторення однієї і той же роботи; - затрачено на роботу на 23 часи 50 хвилин менш ніж у першому варіанті; - вартість роботи на 4125,05 грн менш ніж у першому варіанті; - 4 робітники договірного відділу можуть займатися іншою роботою, на яку раніше не вистачало часу. |