Реинжениринг. реинжениринг. Розділ Концептуальні основи формування інформаційнотехнологічної домінанти бізнеспроцесів
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
2. РБП – інноваційний напрям розвитку сучасного менеджменту Реінжиніринг бізнес - процесів базується на двох “китах” перебудові менеджменту, його переорієнтації на процесний підхід, що передбачає відмову від традиційної функціонально-ієрархічної організації управління і застосування сучасних інформаційних технологій. Розвиток науково-технічного процесу поява високотехнологічних наукоємних виробництв загострили ситуацію на |ринках збуту. Взявши за основу синтез теорії процесного підходу, принципи Е.Демінга, Програми Поступових Поліпшень та Системи Загальної Якості, класики теорії реінжинірингу запропонували новий глобальний рівень реорганізації менеджменту та поліпшення його якості. Мова йде про різке зниження тимчасових витрат та людських ресурсів, підвищення мобільності персоналу, роботу на майбутні потреби клієнта, прискорене просування нових технологій, глобалізацію бізнесу як роботу з клієнтами і партнерами в будь-якому місці світу у режимі on-lein. Переорієнтація структурних підрозділів крупних корпорацій з функціональних завдань на процеси змогла ефективно реалізуватися лише при належному рівні розвитку інформаційних технологій. В умовах складного й багатофункціонального технологічного циклу процесно-орієнтований підхід без комп'ютерного супроводження був приречений на невдачу. Поєднуючи інноваційні засоби управління та інформаційних технологій, у своєму відомому докладі 1990 року Майкл Хаммер (Місhael Наmmег) проголосив революційні на той час принципи: "реконструюйте роботи не автоматизуючи, а спрощуючи або знищуючи", "використовуйте комп'ютери не тільки для автоматизації, але й для реконструкції існуючих бізнес-процесів". Класичне тлумачення реінжинірингу бізнес-процесів, яке надано М.Хаммером та Дж. Чампі, чітко визначає його зміст та мету. Автори відзначають, що "Реінжиніринг є фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів із метою досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування й оперативність." Саме на основі його визначення розгортається вся сутність та ідеологія нового підходу до ведення бізнесу. Однак це не можна сприймати абсолютно, оскільки у такому підході можна виявити і декілька істотних недоліків. По-перше, при методі "чистого аркушу" необхідно заново винаходити існуючі бізнес - процеси, що за своєю суттю вже є настільки ефективними, що не можуть бути на сьогоднішній день реалізовані більш кращим способом. По-друге, метод, який вимагає повного перепроектування існуючих бізнес - процесів, потребує величезних творчих зусиль і неординарних розумових дібностей, для того щоб з'єднати разом, ї роз'єднані до цього об'єкти й ідеї. З цього випливає, що цей підхід вимагає великих витрат часу, а також матеріальних ресурсів на залучення висококваліфікованих менеджерів чи консультантів. Використання ж цього методу для проведення проведення великомасштабного реінжинірингу бізнес-процесів у межах усього підприємства вважається недоцільним і дорогим. "Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення досконале нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніш. РБП використовує значну кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус насамперед спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Це означає, шо субпроцеси можуть утримуватися в рамках однієї функції або підрозділу, і до них теж можна застосувати РБП". Намагання розділити реінжиніринг на кілька підходів або рівнів суперечить класичному розумінню цієї концепції. Реінжиніринг не можна ототожнювати з поступовими поліпшеннями , що були притаманні, наприклад, системі поліпшення якості. Управління якістю намагається поліпшити існуючі процеси, тоді як реінжиніринг замінює існуючі процеси новими. В цому і міститься головна його суть. 2.2 Принципи побудови та переваги реінжинірингу бізнес-процесів Для практичного застосування положень теорії реінжинірингу бізнес-процесів слід уточнити його змістовну частину, конкретизувати його складові та принципи побудови і переваги застосування на практиці. Як уже відзначалося вище, ключові поняття цієї концепції включають у себе наступні характеристики змін у побудові компанії: фундаментальність, суттєвість змін, радикальність і орієнтація на процес ний підхід (Рис.2.1)   Розглянемо сутність та особливості цих ключових понять. Фундаментальність. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від підприємства переосмислення самих основ свого існування. Мета реінжинірингу – відкинути все непотрібне, зайве, неефективне і концентруватися на тому, як зробити те ж саме найкращим чином. Реінжиніринг перш за все покликаний визначити, чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже - як вона повинна це робити. При реінжинірингу ніщо не приймається на віру як щосі, саме собою розуміюче. Реінжиніринг ігнорує те, що є, він націлений на те, що повинно бути. Радикальність. „Радикальний" є похідним з латинського і означає „корінь". Мета реінжинірингу полягає не в тому, щоб поліпшити старі способи роботи, а в тому, щоб відкинути все старе і створити радикально нове з метою досягнення багатократного поліпшення основних показників ефективності. Радикальне перепроектування скидає з рахунків всі існуючі структури і методи та припускає винахід абсолютно нових способів роботи. Здійснити реінжиніринг бізнесу – це все одно що створити бізнес заново. Реінжиніринг бізнес-процесів не повинен використовуватися там, де необхідні невеликі зміни для незначних поліпшень. Суттєвість змін. Реінжиніринг не має нічого спільного з невеликими частковими або приросними поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальне могутнє зростання результативності. Реінжиніринг потрібен тільки тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Часткові поліпшення вимагають тонкого, делікатного підходу;істотні поліпшення досягаються тільки шляхом рішучого відсікання всього старого, віджилого і заміни його на нове і життєздатне. Орієнтація на бізнес-процеси. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє відмовитися від багаторівневої ієрархічної системи управління, зробивши її більш плоскою. Замість функцій підприємство починає орієнтуватися на процеси, які є фундаментальними видами діяльності підприємства з погляду кінцевого покупця. Процес інтерпретується як набір операцій, які створюють на основі кінцевої кількості входів кінцевий набір виходів. Бізнес-процес передбачає „на вході” використовувати один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на „виході” створювати продукт, що представляє цінність для споживача. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє розглядати конструювання бізнесу, як особливий вид інженерної діяльності. Кінцева мета реінжинірингу бізнес-процесів – зміна підприємства, ствердження нової філософії управління, орієнтованої на процеси, внесення радикальних і необоротних змін у діяльність підприємства, що дозволяють зробити його більш ефективним і більш пристосованим до виживання в умовах швидко змінного зовнішнього середовища. Призначення реінжинірингу бізнес-процесів як методу управління – досягнення вигоди як з погляду кращого задоволення замовників, так і з погляду поліпшення результатів роботи підприємства в цілому. Реінжиніринг бізнес-процесів дає замовникам поліпшення таких найважливіших параметрів як скорочення терміну виконання замовлення, покращення якості товарів, робіт і послуг та поліпшення рівня обслуговування. Головне, що забезпечує РБП, - це спосіб досягнення цілей, які довгий час вважалися теоретично досяжними, але насправді в більшості організацій не вистачало ні технологій, ні здатності та умов досягти їх. В цьому контексті слід звернути увагу на принципи, на яких будується реінжиніринг. Більш детальний аналіз цих принципів дає можливість краще розібратися у наслідках, перевагах та можливих проблемах РБП. Принципи, на яких будується реінжиніринг, що наведені нижче, краще розглянути в контексті змін властивостей бізнес-процесів після проведення реінжинірингу.
Декілька робочих процедур об’єднуються в одну Виконавці ухвалюють самостійні рішення Кроки процесу виконуються в природному порядку Процеси мають різні варіанти виконання Робота виконується в тому місці, де це доцільно Зменшується кількість перевірок і управляючих дій Мінімізується кількість узгоджень Використовується єдине інформаційне поле при децентралізації/ централізації підрозділів Ситуаційний менеджер – єдиний контакт із зовнішнім середовищем Зміна організаційних структур: від ієрархічних до плоских, від вертикальних до горизонтальних Змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів Декілька робочих процедур об’єднуються в одну: Визначається конкретний працівник, який несе відповідальність за всі кроки процесному від початку і до кінця. В цих випадках, коли він один не може впоратись з усіма роботами, створюється група з аналогічними функціями і відповідальністю. Відмова від передачі відповідальності означає усунення збоїв, відстрочень і породжуваних ними переробок. Порівняльні оцінки, виконані підприємствами, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу одним працівником зменшує кількість людей і прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів. Відбувається так зване ”горизонтальне стиснення процесу”. Крім того, зменшується кількість помилок, поліпшується керованість за рахунок зменшення кількості працівників і чітко розподіленої відповідальності між ними. Не завжди можливо звести всі етапи тривалого процесу в одне інтегроване трудове завдання, що виконується однією людиною. В деяких ситуаціях (наприклад, доставка продукції) різні етапи процесу повинні здійснюватися в різних місцях. В цих випадках компанії потрібні кілька працівників, кожний з яких виконував би окремі елементи процесу. Виконавці ухвалюють самостійні рішення: При традиційній побудові масового виробництва, працівники, що реально виконують роботу, не мають ні часу, ні схильності самостійно відстежувати і контролювати її, а їх знання недостатньо глибокі та широкі для ухвалення рішень про її зміст. В окремих точках процесу при традиційній організації робіт виконавець вимушений звертатися за управлінською ієрархією до керівника, уповноваженого приймати рішення. Даний порядок був заснований на припущенні, що виконавці не мають ні часу, ні схильності, ні необхідної інформації, ні глибоких і усесторонніх знань для ухвалення рішень. Реінжиніринг бізнес – процесів змінює цей порядок, здійснюючи „вертикальне стиснення процесів”. Вертикальне стиснення означає, що тепер на тих стадіях процесу, де працівники звичайно були вимушені звертатися за відповіддю на виникаючі у них питання до вищих менеджерів, вони самі ухвалюють рішення. Ухвалення рішень не відокремлено від реальної роботи, а стає її частиною. Працівники самі виконують ту частину роботи, яку раніше виконували менеджери. Ухвалення рішень стає частиною функціональних обов’язків виконавця. В результаті вертикального стиснення процесів зменшуються тимчасові затримки, знижується вартість продукції, прискорюється реакція на запити замовника. До вигод вертикального стиснення процесу, як і горизонтального, відноситься також скорочення кількості відстрочень, зниження невигідних витрат, покращення обслуговування споживачів, наділення працівників більш широкими повноваженнями. - Кроки процесу виконуються в природному порядку: В традиційному бізнес – процесі працівник 1 повинен завершити завдання 1, перш ніж передати результат своєї праці працівнику 2 для виконання завдання 2. лінійна послідовність трудових завдань вносить штучну черговість, гальмуючу виконання роботи вцілому. В процесах, побудованих на принципах реінжинірингу, етапи роботи впорядковані, виходячи з їхнього природного порядку. На практиці це означає, що порядок виконання робіт не визначається директивним розпорядженням і не зобов’язаний бути лінійно впорядкованим. Виконавці самостійно визначають природну для них послідовність робіт з ходу виконання та відповідно до реальної обстановки. Усунення лінійності бізнес – процесів, по – перше, дозволяє виконувати ряд робіт паралельно, а, по – друге, зменшує час, який витрачається на усунення невідповідностей між попередніми і подальшими кроками процесу. „Делінеаризація” процесів прискорюється з двох причин. По – перше, багато робіт виконуються тепер одночасно. По друге, скорочення часу між передчасними і пізніми етапами процесу. - Процеси мають різні варіанти виконання: Традиційні процеси були спроектовані з орієнтацією на масове виробництво для масового ринку збуту. Всі ресурси використовувалися однаково з тим, щоб компанії могли виробляти уніфіковану продукцію. Такий процес мусив виконуватися ідентично для всіх типів входів, враховувати різні виключення і окремі випадки, і тому був дуже складним. В сучасних умовах нестабільного та мінливого зовнішнього оточення необхідно безліч варіантів одного і того ж процесу, кожний з яких був би підстроєний під вимоги конкретних ринків, ситуацій або ресурсів. Нові перепроектовані процеси починаючи з етапу „сортування”, коли визначається най ефективніший варіант дій в даній ситуації або з деякого перевірочного кроку, на якому визначається, яка з існуючих версій процесу найбільш відповідає його вхідним параметрам (ситуації, що склалася). У підсумку кожна версія орієнтована тільки на один конкретний випадок (варіант) і тому є простою та ясною. - Робота виконується в тому місці, де це доцільно: У традиційних процесах робота організовується навколо фахівців, які поєднано у функціональні підрозділи, що можуть розміщуватися в самих різних місцях, іноді достатньо територіально видалених. Як наслідок, економічна вигода від спеціалізації праці може бути неадекватна грошовим і тимчасовим витратам на міжфункціональні узгодження та переміщення робіт та/або спеціалістів. Проте іноді процес взаємодії продавця і покупця більше ефективний, якщо він здійснюється частково або повністю від імені клієнта. Тобто, реінжиніринг бізнес – процесів усуває надмірну функціональну інтеграцію там, де вона не потрібна або не приносить очікуваної вигоди, о приводить до підвищення ефективності бізнес – процесу. - Зменшується кількість перевірок і управляючих дій: Традиційні процеси переповнені етапами перевірок і контролю, які самі по собі не додають ніякої вартості, але включаються у процеси для того, щоб переконатися у відсутності зловживань. Оскільки управління не створює прямої доданої споживчої вартості, в результаті проведення реінжинірингу, воно зберігається тільки на тих ділянках робіт, де це має економічний сенс. Замість перевірки всіх виконуваних робіт бізнес – процес, характеризується агрегованими відкладеними в часі перевірками і управляючими діями. Подібний підхід дозволяє скоротити час і вартість перевірки. Замість звичайного детального контролю процеси випускають сукупний або відстрочений контроль. Проте наявність системи контролю компенсує можливий сплеск зловживань. - Мінімізується кількість узгоджень. Узгодження – це ще один вид робіт, що не мають безпосередньої цінності для замовника. Тому завдання реінжинірингу бізнес – процесів – мінімізувати узгодження при виконанні процесу шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Дана мінімізація відбувається за рахунок скорочення кількості контактів із зовнішнім середовищем. Таким чином, знижується вірогідність того, що буде отримана суперечлива інформація, яка вимагає узгодження. - Використовується єдине інформаційне поле при децентраізації/централізації підрозділів. Питання про співвідношення централізації і децентралізації в підходах до управління завжди було одним з самих спірних. Децентралізація будь – якого ресурсу (працівники, обладнання, складські запаси) дозволяє традиційно краще організувати обслуговування тих, хто використовує цей ресурс, ціною надмірності, бюрократії і упущеної економії масштабу. Сучасні підприємства можуть скористатися базами даних, телекомунікаційними та стандартними системами обробки інформації для отримання вигоди масштабу і координації з вигодами гнучкості і якості обслуговування. Наприклад компанія Hewlett-Packard, на кожен з 50 виробничих підрозділів мала свій відділ закупівель. Це дозволяло забезпечити оперативне реагування на виникаючі потреби у ресурсах та високу якість обслуговування заводів, але перешкоджало реалізувати економію масштабу, особливо на кількісних знижках. Тому Hewlett-Packard для вирішення цієї проблеми залишили відділи закупівель у підрозділах, але створили головний підрозділ для їхньої координації. Кожний відділ закупівель має доступ до бази даних загального користування (де зберігаються відомості про постачальників і якість їхніх постачань) і право самостійного розміщення замовлень. Головний відділ закупівель адмініструє базу даних і користується нею приведенні переговорів від імені компанії в цілому і для спостереження за результатами роботи інших відділів закупівель. У результаті кількість постачань (без запізнення) зросла на 150%, час підготовки виробництва скоротився на 50%, кількість несправностей зменшилася на 75%, а вартість покупних виробів значно упала. Як бачимо, кожний з двох підходів має свої плюси і мінуси. Реінжиніринг бізнес – процесів, заснований на вживанні інформаційних технологій, дозволяє використовувати переваги обох підходів. Зберігаючи децентралізовані підрозділи, він дозволяє забезпечити їм доступ до централізованих даних. Таким чином, компанії, що здійснили реінжиніринг своїх процесів, мають нагоду поєднувати переваги централізації і децентралізації в одному і тому ж процесі. - Ситуаційний менеджер – єдиний контакт із зовнішнім середовищем: Механізм використовується так званих „ситуаційних менеджерів” виявляється корисним, коли етапи процесу або настільки складні, або настільки розрізнені, що інтегрувати їх у обов’язки однієї особи або навіть невеликої групи неможливо. Ситуаційний менеджер, діючий як буфер між все ще складним процесом і клієнтом, поводиться з останнім так, як ніби він відповідає за здійснення всього процесу, хоча насправді це не так. Для виконання даної ролі, тобто для того, щоб бути в змозі відповісти на питання клієнта і розв’язати його проблеми, ситуаційному менеджеру потрібний доступ до інформації, якою користуються ті, хто безпосередньо здійснює процес, а також можливість звертатися до них з питаннями і проханнями про сприяння у міру їх появи. При реорганізації компанія відмовилася від такого конвеєрного підходу. Відповідальність за всі стадії була покладена на одну людину – „представника служби клієнта”. Цей фахівець тепер керує всім процесом – прийманням замовлення, його перекладом у коди продукції, зборкою компонентів, доставкою і установкою продукції. Він координує процес багато в чому подібно незалежному підрядчику. У клієнта є єдиний контакт – з цим співробітником, що завжди знає стан справ із замовленням. - Зміна організаційних структур: від ієрархічних до плоских, від вертикальних до горизонтальних. Коли весь процес стає об’єктом роботи команди, керівництво процесом перетворюється на її частину. Ухвалення рішень і проблеми взаємодії відділів, які раніше вимагали наради менеджерів та їх керівництва, тепер приймаються і розв’язуються командою в ході її звичайної роботи. Передача права ухвалення рішень особам, що виконують роботу, означає зменшення традиційної діяльності менеджерів. Компаніям не потрібно, як раніше, стільки управлінського „клею” для інтеграції роботи, щоб знов зібрати воєдино фрагментовані процеси. При меншому числі менеджерів стає менше рівнів управлінської ієрархії. - Змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів. Важливим завданням компанії, яка здійснює реінжиніринг, є можливість (і необхідність) зміни ролі вищих керівників компанії. Обов’язки керівників полягають в забезпеченні проектування процесів так, щоб вони дозволяли працівникам виконувати необхідну роботу і підкріплювати з боку управлінських систем компанії (систем оцінки результатів і компенсації) мотивацією щодо її виконання. В традиційних компаніях керівники відокремлені від реальних операцій. Їх погляд на керовану ними компанію було зосереджено переважно на фінансових показниках. Їх цікавило лише те, чи досягла компанія за минулий квартал необхідного рівня. На відміну від них, лідери компанії, яка впровадила реінжиніринг, переміщуються ближче до виконання конкретної реальної роботи. |