Реинжениринг. реинжениринг. Розділ Концептуальні основи формування інформаційнотехнологічної домінанти бізнеспроцесів
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Етап 1. Розробка образу майбутньої компанії – образ майбутньої компанії складається з визначення сукупності цілей, їх опису та специфікації. Визначення цих цілей проводиться за допомогою розробки орієнтованої на поставлені цілі структури підприємства. При визначенні та специфікації цілей компанії доцільно враховувати вимоги, що висуваються внутрішніми та зовнішніми користувачами процесів компанії, досвід робіт конкуруючих фірм у даній галузі та багато інших чинників. Цілі компанії формуватимуть її стратегію, а стратегія повинна узгоджуватися з метою пріоритетних бізнес-процесів. Логічна структура (піраміда Маслоу) показує ієрархію мотивацій менеджерів компанії (місія), її корпоративної культури (цінності компанії), здібностей працівників, поведінки (діяльність на ринку) та зовнішнього оточення компанії. Кожний рівень подібної архітектури цілком повинен відповідати рівням архітектури бізнес-процесів (від головних до підпроцесів). Важливим чинником успіху є однобічна направленість вектору завдань на будь-якому рівні піраміди, тобто збіг місії компанії з місіями її співробітників.  Етап 2. Зворотний реінжиніринг - розробка моделі існуючого бізнесу. Це етап ідентифікації, документування та визначення вартості існуючих в організації процесів, за якими необхідно провести реінжиніринг для досягнення цілей, визначених на першому етапі. Виділити та визначити такі процеси дозволить зовнішнє та внутрішнє моделювання бізнесу компанії(за допомогою П- моделі і О- моделі) з оптимальним рівнем деталізації. Зворотній реинжиниринг заснований на використовуванні двох моделей - П - моделі і О - моделі. Моделювання на основі прецедентів: П- модель Прецедент – послідовність трансакцій в системі, виконуваних для отримання вимірної споживної цінності для деякого індивідуального суб'єкта бізнес - системи. Трансакція – неподільна безліч дій, які або виконуються цілком, або не виконуються взагалі. Вона запускається при отриманні системою стимулу від суб'єкта або при настанні певного моменту часу. Трансакція складається з набору рішень і дій. Існує велика кількість варіантів ходу подій, тому, щоб зробити П – модель більш виразної, доцільно групувати варіанти ходу подій. Якщо не групувати конкретні прецеденти, то вийде величезна кількість варіантів і модель стане малозрозумілою. Суб'єкт позначає роль, яку хтось або щось може грати по відношенню до бізнесу. Так позначають все то в оточенні, що взаємодіє з бізнесом і підлягає моделюванню (клієнти, постачальники і т.д.). П - модель - зовнішня модель, яка показує, як зовнішнє оточення взаємодіє з бізнесом, описує бізнес так, як він сприймається споживачами, власниками і ін. П - модель являється зовнішнім уявленням підприємства і використовується для визначення приорітетних процесів (прецидентів), що належать реінжиніринку. О - модель - моделюється функціональна ієрархія підприємства і то, як прецеденти розподіляються через підсистеми, відповідні функціональним підрозділам підприємства. П- і О - моделювання залежать один від одного. Спочатку будується П - модель. Коли вона стає стабільною, то починають О - моделювання. Для більш повного уявлення і розуміння підпроцесів можна використовувати алгоритмічну схему опису окремих дій, рішень. Їх складання в даному випадку повинне завершувати структуризацію і деталізацію підпроцесів. Головна відмінність алгоритмічної схеми від схеми інформаційних потоків полягає в тому, що вона моделює різні ситуації проходження бізнес-процесів за рахунок наявності «умов вибору» - логічних функцій, що визначають за яким сценарієм (шляхами) здійснюватимуться потоки робіт або завдань. В тому випадку, якщо при інжинірингу бізнесу були визначені параметри всіх робіт (вартість, час, прибуток тощо) й за усіма гілками «умов вибору» алгоритму бізнес-процесів, його розробники насамперед знатимуть параметри виходу процесу незалежно по якому шляху піде його здійснення. Необхідною умовою такого коректування вже реалізованого бізнес-процесу є виділення всіх можливих умов, при яких здійснюються ті або інші події, що дають початок потокам робіт, які протікають по всіх різних гілках алгоритму. Відмінністю схеми інформаційних потоків від алгоритмічної схеми є встановлення інформаційного взаємозв’язку між початком подальшого і кінцем попереднього підпроцесів. Підпроцеси зв’язані між собою тільки за допомогою ліній передач певного роду даних , тобто інформації. Таким чином, повний графічний опис бізнес-процесів можна виконати за допомогою наступних дій: створення схеми зовнішнього середовища процесу (опис бізнес-моделі компанії); деталізація схем взаємодії процесів (підпроцесів) з підпроцесами більш низького рівня; створення алгоритмів окремих робіт і завдань; побудова схем взаємодії між об’єктами бізнес-систем. Побудова зовнішньої моделі (П - моделі) базується на виконанні наступних етапів робіт: 1.Виявлення суб’єктів. 2.Виявлення прецедентів. 3.Визначення і опис пріоритетних прецедентів. 4.Вибір показників оцінки пріоритетних прецедентів (метрик) і їх визначення для існуючої моделі бізнесу. 5.Аналіз опису і рівня деталізації моделі. Методологія побудови внутрішньої (об’єктної) моделі (О – моделі) компанії складається з наступних етапів: 1. Виявлення об’єктів для пріоритетних прецедентів. 2. Опис прецедентів за допомогою об’єктивної взаємодії. 3. Опис прецедентів за допомогою методів мережного й алгоритмічного планування. 4. Аналіз опису моделі. Вищезгаданий механізм внутрішнього моделювання дозволяє розробникам заходів з реінжинірингу не тільки добитися детального опису і аналізу суб’єктів, прецедентів і їх складових, але і детально розглянути клас прецедентів через його екземпляри, зістикувати всі прецеденти в єдину мережу, співвіднести конкретно виділені об’єкти із завершенням певних подій і потоків робіт. Розробка моделі існуючого бізнесу базується на описі й повній характеристиці наступних параметрів діяльності: формальний опис основної діяльності в межах бізнес-процесу (функціональні дії, описані за принципом – одна функція (операція) процесу – конкретна посадова особа); вхідні інформаційні і/або матеріальні потоки, необхідні для здійснення функціональних дій (електронні і паперові версії нормативно-довідкової інформації й обліково-звітних документів, складські запаси, товарно-матеріальні цінності і тощо); результати, одержувані в процесі діяльності (електронні і паперові версії обліково-звітних документів, послуги, складські запаси, товарно-матеріальні цінності тощо); ресурси, необхідні для одержання необхідних результатів у процесі діяльності (бюджет, персонал, товари, послуги, товарно-матеріальні цінності, інфраструктура забезпечення діяльності тощо); об’єкти, що є підставою для виконання функціональних дій (сукупність нормативних актів, інструкцій і правил, що визначають порядок функціонування, взаємини і взаємодії підрозділів підприємства, посадових осіб тощо); технологія обліку, збереження, доступу й архівації нормативно-довідкової, керівної й облікової документації; точки (моменти) контролю діяльності з перетворення ресурсів у результат. Багатоступінчастий аналіз створеної таким чином моделі існуючого бізнесу (як при побудові П-, так і О- моделі) дозволяє не тільки уникнути подальших помилок (наприклад, визначивши неправильно межі прецедентів і їх пріоритет), заощадити час розробників РБП – проектів, але і побачити специфіку існуючого бізнесу «зсередини» і «зовні», виділивши його слабкі та сильні сторони. Етап 3. Прямий інжиніринг або розробка нової моделі бізнесу. На третьому етапі створюється модель процесу управління, будується структура кожного підрозділу за функціями PDCA (планування, організація, контроль, аналіз та вплив). Визначають наступні етапи прямого реінжинірингу. Етап 3.1. Етап 3.1.1.Створення П- моделі нового бізнесу. Етап 3.1.2. Побудова ідеальної О- моделі нового бізнесу. Етап 3.1.3. Створення реальної О- моделі нового бізнесу, адаптуючої ідеальну модель до обмежень бізнесу. Етап 3.2. Розробка систем організаційної взаємодії персоналу у проектуємих бізнес-процесах (проектування робіт, системи мотивації, організація командної роботи, управління якістю, підготовка персоналу тощо) Етап 3.3. Розробка підтримуючої інформаційної системи. Етап 3.4. Тестування нової моделі бізнесу в обмеженому масштабі. Етап 3.1.1. Створення П- моделі нового бізнесу. Методика опису П- моделі нового бізнесу буде аналогічна методиці опису П- моделі для існуючого бізнесу. Виділення суб’єктів повинне проводитися на основі їх ролевої індивідуалізації по відношенню до нового бізнесу, яка визначається новими цілями компанії. Оскільки цілі бізнесу при реінжинірингу кардинально змінюється , то на «старі суб’єкти» (існуючого бізнесу) можуть бути покладенні інші цілі або вони можуть бути усунені , втім , як можуть бути і додані «нові». Побудова або виділення нових прецедентів повинна проводитися з урахуванням наступних принципів, що сприяють кардинальному поліпшенню перепроектуємих процесів: зрозумілість і простота прецеденту; залучення в прецедент мінімальної кількості учасників; залучення у виконання процесів його клієнтів (звуження меж прецеденту); можливість адаптації прецедентів до змін зовнішнього середовища; мінімальна кількість входів в процеси; створення багатоваріантних класів прецедентів; збереження децентралізованих підрозділів тощо. Етап 3.1.2 та 3.1.3. Побудова ідеальної і реальної О- моделей нового бізнесу. Подальші заходи щодо створення моделі нового бізнесу в ході даного етапу можуть реалізуватися за одним з трьох варіантів: створення ідеальної об’єктивної моделі; створення реальної об’єктивної моделі; створення ідеальної і реальної об’єктивних моделей. Ідеальна модель повинна відображати тільки загальний напрям бізнесу відповідно до поставлених цілей і фактично залишатися незмінною, а реальна повинна постійно змінюватися. Таким чином, реальна модель створюватиметься шляхом трансформації ідеальної моделі. Методологія опису і документування О- моделі полягатиме в проведенні наступних етапів робіт: виявлення об’єктів; класифікація об’єктів; встановлення комунікацій між об’єктами (характер зв’язків); встановлення відносин між об’єктами; визначення і опис атрибутів (показників) об’єктів; опис потоків робіт: тих, що виконуються об’єктами або тих, що беруть у них участь; побудова схем взаємодії між об’єктами; обговорення і перевірка моделі. Після проведення вищезгаданих заходів щодо побудови ідеальної О- моделі необхідно скоректувати і адаптувати її до обмежень бізнесу і разом з тим вказати етапи плавного переходу від діючої моделі бізнесу до нової, шляхом розробки реальної О- моделі. Можливо моделювання бізнесу (бізнес-процесів) за допомогою спеціальних комп’ютерних програм, що дозволяє автоматизувати процеси контролю й оптимізацію БП. Алгоритм виконання конкретних бізнес-процесів може бути або «закладений» до них розробником на основі узагальнення і типізації конкретних процесів в різних сферах бізнесу, або може визначатися методом «ручного настроювання» користувачем вже «закладеного алгоритму». В останньому випадку користувачами можуть задаватися не тільки вхідні параметри самих процесів, але й умови їх протікання по алгоритму користувача. Такі програмні інструментальні засоби, що дозволяють контролювати хід і параметри бізнес-процесів шляхом їх моделювання за різних умов в режимі реального часу, отримали назву «CASE - засобів». Етап 3.3. Розробка підтримуючої інформаційної системи. Інформаційні (інструментальні) засоби (ІЗ) підтримки бізнесу є основою реінжинірингу бізнес-процесів. Успішний реінжиніринг можливий з залученням не тільки фахівців з управління, але і фахівців з інформаційних систем. Розробка ІЗ повинна виконуватися ітеративно із заходами з РБП, оскільки процес розробки і впровадження інструментальних засобів можна представити як окремий бізнес-процес. Природно, що фахівці з ІЗ повинні працювати в тісній співпраці з розробниками моделі компанії, яка буде побудована. За допомогою інформаційних технологій можна добитися різних категорій змін реорганізувати послідовність етапів у виконанні операцій в БП, контролювати параметри окремих прецедентів. Автоматизація процесів вже не така актуальна, як можливість виконання окремих етапів БП за допомогою організації взаємозв’язку між робочими станціями (окремими комп’ютерами) в режимі реального часу. Спираючись на існуючу практику впровадження РБП, можна сформулювати основні напрямки використання ІЗ. Це, по-перше, моделювання бізнес-процесів підприємства, яка передбачає побудову комплексної організаційної моделі , що складається з функцій та відповідних структур з поглибленою деталізацією задач і обов’язків окремих підрозділів і персоналу. Етап 3.4. Тестування нової моделі бізнесу в обмеженому масштабі. Перед етапом впровадження раніше розроблену модель бізнесу необхідно протестувати. Тестування створеної моделі допомагає уникнути значних витрат в ході впровадження моделі в експлуатацію, у тому випадку, якщо в ході її складання були допущені помилки. На основі результатів кожного тесту визначається необхідність в модифікації або коректуванні бізнесу. Давенпорт Т. рекомендує використовувати наступні рівні тестування: комп’ютерне моделювання; тестування процесів на папері; тест процесів в ізольованих умовах (ізольований прототип процесу); тест процесів в неізольованих умовах (інтерфейсний прототип); інтегрований тест (повномасштабний прототип). Етап 4. Впровадження перепроектованих процесів. Цей стан припускає інтеграцію і тестування інформаційних (інструментальних) засобів підтримки бізнесу, навчання персоналу з установкою інформаційних систем. Розроблені в ході реінжинірингу бізнес-процесів ІЗ повинні бути протестовані, а потім потрібно виконати пробну інсталяцію з участю реальних користувачів. В цілому, на підставі аналізу теоретичного і методичного матеріалу та практичного досвіду застосування реінжинірингу окремими підприємствами, можна зробити висновок про те, що одним з основних моментів у процесі реінжинірингу бізнес-моделі компанії, є етап документування графічного відображення основних потоків робіт. На цьому етапі відбувається завершення побудови так званої «ідеальної моделі» бізнесу і наближення її до реальних умов і вимог, вибір і затвердження показників ефективності БП і критеріїв їх оцінки. Важливим чинником, що робить вплив на працездатність створеної моделі, служить вибір методу проектування, алгоритмічної схеми або – схеми інформаційних потоків. Визначимо основні вимоги до моделювання як елементу реінжинірингу. Створення як ідеальної так і реальної моделей повинне включати кілька рівнів: узагальнена модель, стратегічна модель, організаційно-функціональна модель, функціонально-технологічна модель, процесно-рольова модель, фінансова модель, модель структур даних. Правильний підхід до побудови узагальненої моделі підприємства передбачає: забезпечення єдності «горизонтального» і «вертикального» опису підприємства; сполучення якісного і кількісного підходу; опис не тільки існуючого бізнесу, але і його віртуального можливого майбутнього через відображення в документах. Стратегічна модель ставить у відповідність цілям підприємства набір відповідних стратегій (способів їхнього досягнення). Обрані стратегії надалі визначають наповнення основних класифікаторів (продукти, функції, ресурси, процеси), використовуваних при побудові бізнес-моделі підприємства. Організаційно-функціональна модель закріплює за структурними ланками підприємства відповідальність за представлення на ринку продуктів і виконання відповідних функцій управління і забезпечення. Побудова цієї моделі є обов’язковою початковою умовою. Функціонально-технологічна модель описує бізнес-процеси у вигляді тимчасової послідовності простих операцій, що перетворюють матеріальні й інформаційні потоки. Ця модель детально розкриває технологію виконання бізнес-процесу , описує необхідні вхідні і вихідні форми документів, а також задає регламенти виконання операцій. Процесно-рольова модель закріпляє за кожною операцією бізнес-процесу персонального виконавця. При цьому уточнюється виконане рішення (при побудові організаційно-функціональної моделі) закріплення бізнес-функцій за персоналом. Фінансова модель являє собою систему основних бюджетів підприємства (операційні бюджети, бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів і витрат, бюджет по балансовому листі) з врахуванням бюджетів процесів управління, або накладних витрат, що відповідають розробленої організаційно-функціональної моделі. Модель структур даних задає формати опису об’єктів спостереження (покупців, постачальників, конкурентів та ін.) і об’єктів перетворення (ресурси), та формалізує склад і зміст внутрішніх регламентів управлінської звітності. Сукупність цих моделей дає цілісний і взаємозалежний опис підприємства. При цьому, інструментальні засоби реінжинірингу бізнес-процесів повинні забезпечувати: реєстрацію інформації про бізнес-процеси, контроль синтаксису опису бізнес-процесів, ведення репозиторія бізнес-процесів (історія створення моделей бізнес-процесів), генералізацію адміністративно-управлінської документації (у т.ч. посадових інструкцій, регламентів роботи тощо). Відповідно змінам у структурі компанії формуються й нові функції персоналу через переробку посадових інструкцій, зміну методів мотивації, визначення робочих команд бізнес-процесів і перепідготовку фахівців. |