Реинжениринг. реинжениринг. Розділ Концептуальні основи формування інформаційнотехнологічної домінанти бізнеспроцесів
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
3.2.Зміна трудових функцій при впроваджені реінжинірингу бізнес-процесів Людський фактор, разом з вживанням інформаційних технологій, є вирішальним фактором для реінжинірингу бізнес-процесів. Це пов'язано з тим, що інформаційні технології не можуть існувати самі по собі, вони лише служать для автоматизації і спрощення виробничої та управлінської праці. Постійне вдосконалення інформаційних технологій висуває нові вимоги до персоналу організації - володіння і постійне вдосконалення навиків роботи з інформаційними системами,комунікабельність,здатність прийняття самостійниїх рішень та відповідальність. Розглянемо як впливає реінжиніринг на роль людського фактору в організації. Змінюються робочі одиниці: від функціональний відділів до процесних команд. Компанії, які проводили реінжиніринг, по суті поєднували дрібні елементи роботи, на які її багато років тому розбили Адам Сміт і Генрі Форд. Після реструктуризації роботи процесні команди (групи людей, діючі разом для виконання всього процесу цілком) виявляються логічним способом організації людей, що виконують роботу. В процесних командах немає представників всіх функціональних відділів. Процесні команди, швидше заміщають стару структуру управління, що складається з відділів. Розглянемо просування замовлення (або ідеї нового товару, або заяви про виплату відшкодування страховки) усередині організації. Кожне з них проходить через множину людей, але ці люди не є організаційно інтегрованими. Вони розкидані по функціональним ділянкам компанії – різним відділам, групам, підрозділам тощо. Така роздробленість породжує безліч проблем. Зокрема, у людей, що беруть участь у здійсненні одного процесу, з'являються несумісні цілі. Одна людина може піклуватися про оборотність товарно-матеріальних запасів, а інша - про час доставки товарів. Альтернативний підхід припускає той самий підбір людей, через яких проходить замовлення, або повий продукт, або заява про виплату відшкодування страховки. Проте замість роз'єднаності по відділах вони з'єднані в команду. Зміни в характері роботи: від орієнтованої на прості завдання до багатовимірної. В процесних командах люди зіткнуться з тим, що їх робота сильно відрізняється від тієї, до якої вони звикли. Робота за принципом складального конвеєра, будь то робота «білих» або «синіх» комірців, високоспеціалізована і полягає у повторному виконанні одного й того ж завдання. Робота може вимагати деякого навчання, наприклад, тому, як помістити конкретний компонент на конкретну друкарську платну. Така робота може вимагати додаткової освіти. Але, коли люди виконують вузькоспеціалізовану роботу, то ні складальнику на конвеєрі, пі інженеру-механіку немає потреби знати або навіть турбуватися про процес у цілому, наприклад, про збірку всього комп'ютера або розробку моделі фотокамери. Зміна ролі людей: від контрольованих працівників до наділених повноваженнями. Орієнтована на виробничу задачу традиційна компанія наймала людей і чекала від них поводження відносно своїх правил. Компанії, які здійснюють реінжиніринг, не бажають мати працівників, які можуть слідувати правилам; їм потрібні працівники, які будуть самі створювати власні правила роботи. Оскільки керівництво наділяє команди працівників відповідальністю за і завершення всього процесу, воно повинне також надати їм повноваження ухвалення рішень, необхідних для його виконання. Люди, зайняті у процесах, які пройшли реінжинірингові перетворення. обов'язково наділені повноваженнями. Як співробітникам процесної команди їм дозволено (і від них потрібно) обдумування, взаємодія, використання власної думки і ухвалення рішень. Наділення повноваженнями є неминучим слідством проведення реінжинірингу процесів. Останні не можуть зазнати реінжиніринг без наділення процесних працівників відповідними повноваженнями. Зміни в методах підготовки до виконання роботи: від вузькоспеціалізованого професійного навчання до загальної освіти. Якщо особливості трудових завдань в реінжинірингових процесах вимагають, щоб люди не слідували правилам, а використовували власну думку для виконання роботи належним чином, працівникам необхідна освіта для самостійного розуміння того, як належно виконати роботу. Традиційні компанії звичайно роблять акцент на професійному навчанні працівників – навчанні робітників виконанню конкретної роботи або тому, як діяти в тієї або іншій специфічній ситуації. У компаніях, що пройшли реінжиніринг, акцент переміщується від професійного навчання до загальної освіти або найму освічених людей. Професійне навчання підвищує навички і уміння й навчає працівників тому, „як" виконувати роботу. Загальна освіта підвищує їх аналітичні здібності і допомагає з'ясувати, «чому» робота виконується у той або інший спосіб. Зміна ділового корпоративного мислення від традиційного до процесуального. Враховуючи орієнтацію процесуальної організації па кінцевий результат роботи (а не па роботу як самоціль), на задоволення потреб клієнта, повинне відповідно змінюватися й мислення співробітників, які мають не тільки розуміти що вони роблять, але і навіщо, дивлячись на свою роботу очима клієнта, а не своїми власними, ставлячи інтереси бізнес-процесу вище інтересів окремих груп співробітників усередині нього. Крім того, процесуальне мислення будується на переконанні, що успіх у бізнесі залежить від ретельно продуманих високоефективних схем роботи. Реінжиніринг передбачає, що всі особисті дарування можуть і повинні бути задіяні в єдиному процесі, що компанія досягає найвищого потенціалу шляхом розробки таких бізнес-процесів, які в змозі мобілізувати здатності кожного, замість того щоб залежати від однієї особистості, якою б обдарованою вона б ні була. Цей підхід стосується всіх працівників, усіх видів роботи. Тому співробітники повинні мати доступ до інформації про клієнтів, конкурентів і фінанси компанії, щоб „приймати рішення в межах своїх процесуальних обов'язків. Зсув акцепту в критеріях оцінки результатів роботи і компенсації за неї: від діяльності до результатів. Компенсація працівникам у традиційних компаніях організована відносно і прямолінійно: оплата здійснюється, виходячи з того, на що затрачується час. Реінжиніринг підштовхує компанії також до перегляду деяких базових передумов щодо компенсації. Наприклад, результати праці у межах трудового завдання за минулий рік не дають гарантій відносно нього на подальші роки. З цієї причини базові ставки оплати в компаніях, що здійснили реінжиніринг своїх процесів, мають тенденцію залишатися відносно рівними після коректування за індексом інфляції. Істотні винагороди за видатні результати приймають форму премій, а не підвищення заробітної плати. Інші колишні принципи компенсації також зникають після реінжиніринг: оплата праці людей на основі рангу професії або старшинства; оплата за просту появу на роботі і підвищення оплати лише тому що пройшов ще один рік. Оплата праці людей на основі їх позиції в організації - чим вище вони знаходяться в ієрархії, тим більше грошей одержують, не сумісна з принципами реінжинірингу. Традиційні шкали оцінок, в яких розмір заробітної платні службовця є похідним від числа його підлеглих і розміру його бюджету, також не відповідає середовищу, орієнтованому на процеси. Змінюється критерій просування по службі: від результатів до здібностей. Премія є адекватною винагородою за добре виконану робочу. Просування на вищестоящу посаду таким не є. У результаті реінжинірингу чітко встановлюється відмінність між просуванням по службі і результатами. Просування на вищестоящу посаду усередині організації є похідна від здібностей, а не результатів. Це є зміна, а не винагорода. Змінюються цінності: від захисних до продуктивних. Реінжиніринг спричиняє собою значний зсув у культурі організації, рівно як і в її структурній конфігурації. Реінжиніринг вимагає, щоб працівники глибоко вірили у те, що вони працюють на клієнтів, а не на своїх начальників. А вони віритимуть в це лише тією мірою, якою діюча в компанії система винагород до того підштовхує. Коли бонуси менеджерів залежать виключно від того, наскільки добре працюють підлеглі їм відділи, вони постійно воюють один з одним з приводу винуватих у помилках, юрисдикції і ресурсів. Тепер внутрішні аргументи в суперництві майже все зникли, оскільки менеджери перемкнули увагу на максимізацію ступеня задоволеності клієнта. Змінюються менеджери: від наглядачів до наставників. Коли компанія проходить реінжиніринг, складні процеси стають простіше, а прості трудові завдання перетворюються у складні. Отже, менеджери компанії тепер повинні витрачати менше часу – забезпечуючи рух листків, папери по відділах, і більше – допомагаючи працівникам виконувати більш насичені завдання, роботу що вимагає більшої віддачі. Змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів. Керівники несуть повну відповідальність за результативність бізнес-процесу після проведення реінжинірингу, але вони не мають разом з тим прямий контроль за тими, хто безпосередньо його здійснює. Обов'язки керівників полягають у забезпеченні проектування процесів так, щоб вони дозволяли працівникам виконувати необхідну роботу і підкріплювалися з боку управлінських систем компанії (систем оцінки результатів і компенсації) мотивацією її виконання. В традиційних компаніях керівники відокремлені від реальних операцій. їх погляд на керовану ними компанію заснований переважно на фінансових показниках. Після проведення реінжинірингу бізнес-процесів компанії, вони перемішуються ближче до реальної роботи. При розробці процесів і забезпеченні мотивації працівників, вони обов'язково повинні турбуватися тим. як виконується робота. Працівники вже стають більш вагомішими ніж просто обліковці результатів. 3.3 Інструментальні засоби проведення реінжиірингу бізнес-процесів Інформаційні технології (ІТ) є ключовими передумовами, що дають можливість для реінжинірингу, для радикальних змін у правилах і фундаментальних положеннях управління. Класики реінжинірингу пояснюють, що дійсно істотне підвищення результативності й оптимальності бізнес-процесів підприємства можливе тільки засобами Інтернет та ІТ. Аналізуючи круг напрямків використання ІТ у реінжинірингу бізнес-процесів, Давенпорт систематизує різновиди змін, до яких призводить взагалі використання ІТ у менеджменті: 1. Оптимізація характеристик бізнес-процесів, а саме – змін, існуючих технологій реалізації бізнесів-процесів до рівня раціональних технологій, тобто – автоматизація бізнес-процесів. 2. Істотне поліпшення бізнес-процесів, а саме: координація дій, що досягається за рахунок швидкого доступу до необхідної інформації в межах компанії; винесення частини процесів за межі компанії і надання клієнтам та постачальникам можливості доступу до інформаційних систем; поширення повноважень та підвищення мобільності персоналу; використання експертних систем для залучення співробітників середньої кваліфікації до виконання складних висококваліфікованих робіт, тощо тобто – реорганізація бізнес-процесів. 3. Система випередження можливих проблем бізнес-процесів, а саме: кардинальна зміна системи планування, керування і контролю діяльності компанії, тобто - реінжиніринг бізнес-процесів. Сучасні інструментальні засоби, які забезпечують проведення реінжиніринг бізнес - процесів, можна розділити на п'ять категорій (рис. 3.6). Стисло наведемо основні характеристики визначених інструментальних засобів. Так. інструментарій першої категорії носить описовий характер та має обмежені можливості з графічного представлення бізнес - процесів підприємства, тому як правило, використовується на етапі побудови моделі бізнес-процесів. Більшість підприємств, які застосовують на практиці інструментарій створення діаграм, визнають, що найбільший ефект пов'язаний з процедурами розробки моделей і визначення бізнес - процесів. Остаточний варіант являє собою колективну когнітивну модель бізнесу і є відправною крапкою для проведення реінжинірингових заходів.  Більшість підприємств, які застосовують на практиці інструментарій створення діаграм, визнають, що найбільший ефект пов'язаний з процедурами розробки моделей і визначення бізнес - процесів. Остаточний варіант являє собою колективну когнітивну модель бізнесу і є відправною крапкою для проведення реінжинірингових заходів. Другу категорію інструментальних засобів складають СА5Е -засоби, структурний і об'єктно - орієнтований інструментарій для моделювання реінжиніринга бізнес-процесів (визначення цілей реінжинірингу, опис організаційної структури тощо). Якщо реінжиніринг проводиться з метою успішного впровадження інформаційних систем, то доцільно використання різних СА5Е засобів. Для оцінки існуючих бізнес - процесів і формування вимог до нових моделей, використовуються вартісний і імітаційний аналіз. Під вартісним АВС-аналізом розуміється метод визначення вартості та інших характеристик продуктів і послуг, вироблених суб'єктами на базі функцій і ресурсів, що складають бізнес – процес. 3 погляду процесного підходу сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес - процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних факторів) обчисленні вартості усього бізнес-процесу. АВС-аналіз активно застосовується при проведенні реінжинірингу тому, що він дозволяє одержати інформацію про реальну вартість бізнес - процесів. Засоби імітаційного моделювання забезпечують найбільш повний аналіз динаміки бізнес - процесів, імітаційні моделі описують не тільки потоки сутностей, інформації і управління, але й різні метрики (частоту появи заявок, час виконання кожної робочої процедури тощо). Моделі можуть створюватися графічно або аналітично. В останню, п'яту категорію входять інструментальні засоби, які убезпечують максимальний обсяг можливостей аналізу бізнесів-процесів при проведенні РБП. Вони характеризуються суттєвим методологічним забезпеченням, надають можливість роботи з депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) та дозволяють формувати звіти по моделях, робити семантичну перевірку бізнес-логіки. Проведена класифікація інструментальних засобів та їх характеристика базуються на існуючих методах аналізу бізнес-процесів (табл.3.1). Як видно з таблиці, враховуючи преваги та недоліки кожного з методів, їх варто використовувати у сукупності , тобто, проводити моніторинг бізнес-процесів з їх наступною вартісною оцінкою, тестування і налагодження БП із використанням статистичного й імітаційного методів. Таблиця 3.1 – Аналіз методів бізнес-процесів
Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає використання поряд з CASE-технологіями, використання технологій експертних систем об'єктно-орієнтованого підходу, засоби імітаційного моделювання, інструментарій анімаційної графіки тощо. Сучасний ринок інформаційних технологій пропонує програмне забезпечення РБП в залежності від фінансових можливостей підприємств та складності тих завдань, які вони поставили на майбутнє. Але, вітчизняних розробок, адаптованих до умов української економіки практично не існує. Серед найбільш часто зустрічаючихся інформаційних технологій, які є з арсенаті підприємств, що впровадили реінжиніринг у діяльність компанії в цілому або у окремі її бізнес-процеси. можна виділити наступні: системи електронного обміну даними: експертні системи; електронні і комунікаційні мережі, системи підтримки ухвалення рішення. 1. Системи електронного обміну даними, що дозволяють використовувати інформацію, що зберігається в єдиній базі даних. Запити на вихідні первинні дані можуть поступати з будь-яких \ функціональних підрозділів компанії, в результаті усуваються такі недоліки функціонального підходу як: дублювання інформації; недостатня гнучкість; високе навантаження на ланки управління і канали комунікації; відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами і функціональними відділами штаб-квартири. При цьому інтегровану систему управління можна підрозділити на наступні складові: - електронна база даних; - підсистема планування: забезпечення інформацією, вироблення рішень, надання інформації у всі рівні компанії; - підсистема стеження: за матеріальними, трудовими і у фінансовими ресурсами. 2. Експертні системи, засновані на інформації, евристичних і аналітичних процедурах, які дозволяють ухвалювати рішення фахівцям у тієї галузі, в якої вони некомпетентні або не є фахівцями. В цьому випадку функції „вузького фахівця" виконує комп'ютерна програма, яка на основі зібраної або наявної інформації може самостійно ухвалювати рішення або робити висновки, тим самим, скорочуючи кількість експертів і фахівців, зайнятих в БП, знижуючи рівень витрат і помилок, що виникають у ході взаємодії персоналу. 3. Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють без втрати централізованого контролю посилати і приймати інформацію га рішення, не дивлячись на географічну розкиданість відділів компанії виконувати окремі роботи колективно. Можна одночасно одержувати переваги від централізації і децентралізації. 4. Системи підтримки ухвалення рішення, які без нанесення збитку якості БИ значно зменшують витраті: і час їх виконання. Це відбувається за рахунок використання аналітичних можливостей різних комп'ютерних програм, що дозволяють передбачити ситуацію, ухвалити рішення, якщо розвиток ситуації може проходити за різними сценаріями. Ухвалення рішень стає частиною роботи кожного співробітника. |