Реинжениринг. реинжениринг. Розділ Концептуальні основи формування інформаційнотехнологічної домінанти бізнеспроцесів
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Вступ Жорстка і неослабна конкурентна боротьба потребує від України пошуку відповідних більш сучасних методів управління, нових засобів взаємовідносин з партнерами і клієнтами. Рішення завдань менеджменту і маркетингу знаходиться в засобах інформаційних технологій та Інтернет. Проблема оновлення механізмів менеджменту українських підприємств є однією з ключових для формування національної економіки на ринкових засадах. Одним з ефективних підходів до реструктуризації підприємств є реінжиніринг бізнес-процесів на основі сучасних інформаційних технологій. Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на реалізацію принципів наскрізного управління ланцюжками операцій, виконуваних взаємодіючими підрозділами підприємства для найкращого задоволення запитів споживачів. Принципи процесного управління поширюються і на між організаційну взаємодію, дозволяючи вбудовувати бізнес-процеси постачальників і споживачів продукції в спільно керовані ланцюжки постачань. Концентроване управління ресурсами в межах бізнес-процесів дозволяє підвищити ефективність фінансово-господарської діяльності підприємств у десятки разів. Розділ 1. Концептуальні основи формування інформаційно-технологічної домінанти бізнес-процесів Формування ідей процесного підходу Недосконалість управління підприємствами, невідповідність його вимогам ринкової економіки та різке зниження потенціалу управління викликають необхідність пошуку нових методів менеджменту, які б дозволяли здійснювати ефективне управління бізнес-процесами. Як відомо, зараз у світі поширені чотири основних наукових напрямки в управління фірмами: традиційний функціональний підхід (робота, персонал, адміністрування, мотивація, система управління тощо розглядаються як окремі складові організації); системний підхід (організація розглядається як цілісна кібернетична система); ситуаційний підхід (діяльність організації планується в залежності від значимості та зміни ситуаційних факторів); процесний або процесно орієнтований підхід (на перший план виноситься розробка процесу або алгоритму управління організацією). Традиційні принципи організації праці, які були сформульовані А. Смітом у роботі "Багатство націй" не відповідають сучасним умовам та вимогам ведення бізнесу. Принцип поділу праці був орієнтований на незмінні умови дії компанії (в свій час його ефективність було підтверджено конвеєром Генрі Форда, управлінням Джеренал Моторс. В епоху ж широкого вибору для клієнтів технологій, міні - виробництв, загострення конкуренції при переході до насиченого ринку базовою ланкою стає споживач, саме він диктує умови виробнику. Стає застарілою ієрархічна пірамідна структура за функціональною ознакою, де клієнт знаходився на нижчому ступені. Дж. Чампі та М.Хаммер вперше проголосили революційні ідеї глобальної реорганізації менеджменту та поліпшення його якості: різке зниження тимчасових витрат та людських ресурсів, підвищення мобільності персоналу, робота на майбутні потреби клієнта, прискорене просування нових технологій, глобалізація бізнесу: робота з клієнтами і партнерами в будь-якому місці світу у режимі on-line. У 1993 р. вони дали визначення цьому комплексному явищу як «реінжиніринг бізнес-процесів». Розглянемо особливості та порівняємо переваги кожного з цих підходів: функціонального та процесно-орієнтованого підходу Функціональний підхід. Як показують реалії практики, домінуючим принципом структури управління українських підприємств залишається розчленування усього підприємства на функції, які розподіляються серед різних підрозділів (відділ маркетингу, економічний відділ, бухгалтерія тощо). Функціонально-орієнтованим організаціям притаманне: вимоглива вертикальна ієрархія управління; жорсткий поділ праці відповідно до функціональної спеціалізації підрозділів; управління, яке орієнтоване на виконання однорідних дій. До найбільш суттєвих недоліків функціональної організації слід віднести: Неспроможність швидкої реакції на зміни в силу самої природи вертикальної ієрархії. Прийняття рішень здійснюється поетапно, відповідно до підпорядкованості. Значно затягується процес узгодження та прийняття рішення, яке знаходиться на стиках підрозділів. Відсутність орієнтації на клієнта. Головним споживачем результатів праці виконавця є його менеджер. Співробітники працюють на своїх керівників, а не на клієнтів. Виникнення мимовільної руйнівної конкуренції між підрозділами, що належать до різних функціональних структур. Відсутність спільних інтересів породжує суперництво за прихильність начальства. Слабка зацікавленість працюючих у кінцевому результаті компанії, тому що критерії їхньої оцінки відірвані від цих результатів (результати роботи оцінює керівник, а не клієнт). Зростання накладних витрат, тому що процес розбитий на безліч операцій, кожна з яких виконується у межах одного функціонального підрозділу. Кожний підрозділ являє собою відокремлений ланцюжок методів управління й автоматизації. Це відбувається саме в силу відсутності єдиних інтересів, через внутрішню конкуренцію. Що стосується функціональних підрозділів, то вони не мають мотивації щодо оптимізації своєї господарчої діяльності, тобто до зниження рівня витрат. Процесно-орієтований підхід. Процесна або процесно-орієтована організаціїя підприємства – це організація, що в змозі забезпечити безперервний внутрішній процес виробництва продуктів та/або послуг, включаючи забезпечення контролю результатів під час усього процесу виробництва при взаємодії різних підрозділів. При процесно-орієнтованому підході дійсно організація передбачається у єдиній системі цінностей, що розглядає кожний підрозділ як процес, на вході якого враховується продукт споживання (витрати), а на виході – продукт діяльності (Рис. 1.1), де «Х» - продукт споживання, а «У» - приріст до обсягу споживання, що характеризує прибутковість або збитковість процесу.  Процесний підхід дає можливість організації перейти до чітких і ефективних процесів, що дозволяють досягати поставлених завдань без дублювання і зайвих витрат і затримок. У ході комплексної оптимізації оргструктури підприємство має потребу у визначенні пріоритетних бізнес-процесів для ефективної роботи компанії, аналізі й оцінці їхньої оптимальності за параметрами: витрати, якість, інформація, швидкість прийняття рішень тощо. Процесно-орінтований підхід управління розглядається як процес, тому що на перший план виходить завдання розробки процесу або, точніше, алгоритму управління організацією. Зміст і основні параметри бізнес-процесів Визначення бізнес-процесу Майкла Робсона та Філіпа Уллаха: «потік роботи, який переходить від однієї людини до іншої, а у великих процесах – від одного відділу до іншого». До найбільш ємних і точних варто віднести сучасне поняття: бізнес-процес – це ієрархія внутрішніх і залежних між собою циклічних функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її елементів, і управління якими здійснюється за циклом «планування, аналіз, вплив». Зважаючи на наведені формулювання, пропонуємо визначення бізнес-процесу підприємства як циклічну окупність пов’язаних конкретизованих завдань (дій), які мають певні входи (необхідні ресурси) та виходи (результати), що являють цінність для споживача (внутрішнього або зовнішнього). Якщо конкретизувати вищенаведені тлумачення бізнес -процесу, то можна виділити наступні його загальні властивості: бізнес - процес - це потік робіт, дій або їхня сукупність, внутрішні кроки діяльності компанії; бізнес - процес має вхід і вихід, початок і кінець, тобто обмежується певними межами; бізнес - процес має клієнтів (споживачів, користувачів) як внутрішніх, так і зовнішніх; бізнес - процес маг на меті задоволення потреб компанії з подальшим отриманням прибутку; бізнес процес повторюється у часі. Бізнес - процеси проходять через усі функціональні підрозділи компанії, поєднують різні роботи га завдання, які повинні складати єдину сукупність та носити безперервний характер. Процеси, які займаються обробкою товарів та послуг, повинні проектуватися одночасно з самим товаром або послугою. Процеси - це потоки роботи, і в них є свої межі, іншими словами, початок і кінець. Для будь-якого окремо взятого процесу ці границі встановлені початковими або первинними входами, з яких він починається. Вхідні і вихідні потоки можуть являти собою інформацію, документи, комп'ютерні файли тощо. Первинний (початковий) вхід - це вхід, на який надходять вхідні потоки від первинних постачальників, наприклад, заявка на  постачання обладнання. Первинним входом у процесі збуту може бути одержання відділом збуту підтверджених замовлень.Первинний вихід - це вихід, на якому формується результат процесу (заради якого він існує), переданий первинним клієнтам, наприклад, замовлене обладнання. Первинним виходом процесу збуту може бути пред'явлення чеків у банку до оплати. Первинним виходом процесу може бути щось матеріальне, наприклад, купівля нового обладнання, або нематеріальне, наприклад, одержання певної інформації або надання певної послуги. Після початку процесу в нього може з'явитися значна кількість вторинних входів. Вторинний вхід - це вхід, на який надходять ресурси, необхідні для виконання процесу, наприклад, прайс-листи від потенційних постачальників необхідного обладнання. Наприклад, управлінська інформація, яку надає відділ інформаційних систем (15), може знадобитися на різних стадіях. Застосовуючи реінжиніринг процесу, ми не піклуємося про те, відкіля з'являються ці вторинні входи, і вони не аналізуються. Оскільки існують вторинні входи, існують і вторинні виходи.Вторинний вихід - це вихід, через який вторинні продукти (потоки), що не є основною метою процесу, передаються в інші процеси, наприклад, звіт про кількість понаднормового часу персоналу як частини виробничого процесу. Слід звернути увагу, що кожний бізнес має унікальний набір бізнес-процесів для створення споживчої цінності. Організація основних бізнес-процесів компанії верхнього рівня (з урахуванням орієнтації компанії на ринок і споживачів) має вигляд, поданий на рисунку 1.2.  Макропроцесможна поділити на субпроцеси, наприклад, одержання замовлення, доставку продукції, контроль за оплатою рахунків дебіторами, які можна описати більш детально, але принцип буде скрізь один: ми описуємо потік роботи від однієї людини до іншої. Класифікація типових бізнесів-процесів (БП) підприємства Аналіз ринка потреб споживачів Визначення потреб і побажань споживачів Вимір задоволення споживачів Моніторинг змін на ринку або в чеканнях споживачів Розробка стратегії організації Моніторинг зовнішнього середовища Визначення концепції бізнесу і стратегії організації Розробка та ранжирування мети організації Розробка організаційної структурі і системи взаємин між організаційними одиницями. 3.Розробка продуктів або послуг 3.1. Розробка концепції таї плану продукту/послуги 3.2. Розробка, створення й оцінка прототипів продуктів / послуг 3.3. Удосконалення існуючих продуктів / послуг 3.4. Тестування ефективності нових або змінених продуктів або послуг. 4. Продаж продуктів / послуг 4.1. Позиціювання продуктів і послуг на сегментах споживчого ринку. 4.2. Обробка замовлень споживачів 5. Забезпечення процесу виробництва 5.1. Планування й одержання необхідних ресурси 5.2. Перетворення ресурсів в продукти 5.3. Поставка продукту 5.4. Управління процесом виробництва і постачання 6.Виробництво постачання для організацій, орієнтованих на сервіс 6.1. Планування й одержання необхідних ресурсів 6.2. Розробка вимог до кваліфікації персоналу 6.3. Виконання послуги споживачу 7. Обслуговування та розрахунки зі споживачами 7.1. Виставлення рахунка споживачам 7.2. Після продажне обслуговування 7.3. Відгуки на запити споживачів 8. Управління людськими ресурсами 8.1. Розробка і управління стратегіями щодо людських ресурсів 8.2. Деталізація стратегії до рівня функцій 8.3. Управління наймом персоналу 8.4 . Розвиток і навчання персоналу 8.5. Управління продуктивністю, здійснення матеріального і морального стимулювання 8.6. Забезпечення здоров’я і задоволеності персоналу 9. Управління інформаційними ресурсами 9.1. Планування управління інформаційними ресурсами 9.2. Розробка і розгортання системи підтримки підприємства 9.3. Упровадження системної безпеки і контролю 9.4. Управління збереження і пошуком даних 9.5. Управління обладнанням і мережними операціями 9.6. Управління інформаційними послугами 9.7. Забезпечення розподіленого доступу до інформації та комунікацій 9.8. Оцінка і аудит якості інформації 10. Управління фінансовими і матеріальними ресурсами 10.1. Управління фінансовими ресурсами 10.2. Здійснення фінансових й облікових операцій (трансакцій) 10.3. Формування звітів 10.4. Проведення внутрішнього аудиту 10.5. Управління податками 10.6. Керування матеріальними ресурсами 11. Управління програмою роботи з навколишнім середовищем 11.1. Розробка стратегії управління навколишнім середовищем 11.2. Забезпечення відповідності законодавству 11.3. Навчання персоналу і проведення тренінгів 11.4. Упровадження програм з попередження забруднення навколишнього середовища 11.5. Керування відбудовними роботами 11.6. Упровадження програм реагування на прогнози 11.7. Керування зв’язками з державними агентствами і PR 11.8. Розробка і управління системою навколишнього середовища 11.9. Моніторинг програми управління навколишнім середовищем 12. Управління зовнішніми зв’язками 12.1. Забезпечення обміну інформацією з власниками підприємства 12.2. Управління відносинами з урядом 12.3. Будування взаємин з кредиторами 12.4. Розробка програми з PR 12.5. Взаємодія з Радою директорів 12.6. Розробка взаємин із суспільством 12.7. Управління правовими й естетичними питаннями 13. Управління поліпшеннями і змінами 13.1. Вимір показників діяльності організації 13.2. Здійснення оцінки якості 13.3. Порівняльний аналіз діяльності 13.4. Поліпшення процесів і систем 13.5. Впровадження ТQМ Логіка бізнес — процесів показує, як це видно із таблиці, що значна частина процесів формується під товари, що проектуються, виробляються, продаються та поставляються. Але процес і товар повинні створюватися спільно узгоджено. Таким чином, у якості основних бізнес - процесів підприємства виділяють: по-перше, процеси товароруху, що пов'язані з основною діяльністю підприємства (випуск продукції, обслуговування кінцевих користувачів, матеріально-технічне постачання, виробництво, збут готової продукції, післяпродажні послуги); по-друге, процеси підготовки виробництва, які націлені на планування діяльності підприємства з позиції задоволення потреб потенційних користувачів (дослідження ринку, або маркетинг, стратегічне планування виробництва, конструкторська та технологічна підготовка виробництва - проектування та інжиніринг); по-третє, процеси інфраструктури, які орієнтовані на підтримку ресурсів у роботоспроможному стані (підготовка та перепідготовка кадрів, закупівля та ремонт обладнання, соціально-культурне обслуговування робітників підприємства)  1  .3 Методи опису бізнес— процесівДля оптимізації існуючих процесів та визначення залишкових або нових необхідно побідувати детальну модель бізнес - процесів підприємства. В процесі деталізації звертається увага не тільки на графічне представлення елементів усіх рівнів, але і проведення аналізу за певними критеріями обраним методом. Удосконалення процесу управління підприємством припускає, насамперед, опис існуючих і планованих бізнес-процесів. Розглянемо варіанти опису бізнес-процесу. "Обов'язковим засобом первісного опису бізнес-процесів є словесний опис у довільній формі. Наступний крок - формальний опис, при якому вводяться спеціальні внутрішні форми, за допомогою яких процес описується через систему документів: таблиць документообігу, формулярів, дій тощо. Серед графічних засобів, що застосовуються для структуризації бізнес - процесів, на наш погляд, варто виділити наступні: 1. "Дерево цілей бізнес - процесів" являє собою ієрархічну схему граф, яка відображає багаторівневу структуру цілей, де на вершині кожного рівня находиться генеральна (стратегічна) ціль, а від неї відходять вичерпно представлені цілі під процесів. Формування цілей бізнес-процесів та субпроцесів починається з верхнього рівня. Основним правилом при даній деталізації цілей бізнес-процесу є повнота, при якої "кожна мета верхнього рівня повинна бути подана у вигляді підцілей наступного рівня вичерпним чином". Варіант побудови дерева цілей наведений на рисунку 1.3. 2.“Алгоритмізація бізнес процесів” передбачає побудову схеми/графа, що вирішує завдання оптимізації багатокрокового бізнес-процес). Гілки цього дерева відбивають кінцеві субпроцеси, а вузли графа точки, у яких виникає необхідність вибору того або іншого підпроцесу. За допомогою створення алгоритму бізнес процесів здійснюється розмежування складного бізнес - процесу на широкий спектр більш простих субпроцесів. Зв'язки субпроцесів у алгоритмі бізнес - процесу між собою повинні бути чіткими (рис.1.4)    Ні Рисунок 1.4. – Алгоритмічний опис бізнес-процесу На рисунку 1.5 представлений приклад алгоритмічного опису бізнес-процесу підготовки документу на закупівлю товарно-матеріальних цінностей. 3. "Організаційна структура виконавців бізнес процесів схематично виділяє учасників бізнес - процесів та рівні їхньої відповідальності. У цій структурі чітко визначено функціональні обов’язки всіх учасників бізнес-процесу, критерії оцінки тієї або іншої посади тощо. У організаційній структурі виконавців показано відповідальності, повноваження та взаємодії кожної посадової особи. Важливим елементом структури є «професіограмма», в якій відображені функції, особисті якості та біографічні дані кожного посадовця бізнес-процесу. Графічно ця структура відображена на рисунку 1.6   Рисунок 1.6 – Організаційна структура виконавців процесу 4."Графічне накладення бізнес-процесів" на існуючу функціональну організаційну структуру підприємства дозволяє оцінити існуючі бізнес-процеси, затребуваність персоналу, знайти надлишки трудових ресурсів і переорієнтувати їхні обов'язки. Ц  ей метод дає можливість оптимізувати існуючі бізнес-процеси підприємства, але не ефективний для деталізації обраних бізнес-процесів. Приклад використання такого підходу показаний на рис. 1.7. Ми можемо побачити динаміку виконання бізнес-процесів підприємства у відповідності до його функціональних підрозділів (ФП). 
Рис. 1.7 – Зв’язки матриці відповідальності 5. "Матриця відповідальності поширює попередні моделі взаємозв'язком субпроцесів та їхніх конкретних виконавців. І Матриця відповідальності ранжує учасників бізнес-процесу за і рівнями відповідальності за виконання роботи При створенні матриці необхідною умовою є наявність у кожному рядку матриці тільки одного відповідального за проведення! даної роботи, тобто - за кожну роботу може бути призначений тільки один відповідальний. При розподілі відповідальності виділяють:власника бізнес - процесу, начальника відділу (секції); начальника групи (команди) тощо. На рисунку 1.8 визначено: В - відповідальний за організацію даної роботи. У - учасник даної роботи. І - отримувач інформації про результати та (або) хід роботи. Наступний крок після опису - моделювання бізнес-процесів. Моделювання бізнес - процесів переслідує наступні цілі: 1. Стратегічний аналіз організації і взаємодії бізнес - процесів. 2. Постановка системи якості, пов'язаної з досягненням стратегічних цілей підприємства. Згідно стандарту якості діяльність підприємства рекомендується описувати як, сукупність процесів, що дозволяє досягти його більшої; прозорості в частині забезпечення «гарантованого рівня якості розробок, виробництва і постачань продукції». 3. Організація й оптимізація логістичних ланцюжків підприємства, спрямованих на поліпшення показників його ефективності. 4. Формулювання технічного завдання для наступної комп'ютеризації. Тут треба точно представити кожен процес: ресурси, документи, виконавців, дії. При моделюванні бізнес- процесів бажано дотримуватися трьох базових принципів моделювання, які були сформульовані та є обов’язковими в методології IDEF. Принцип функціональної декомпозиції являє собою модельну інтерпретацію тієї практичної ситуації, що будь-яку дію (тим більше таку складну, як бізнес - процес) може бути розбито (декомпозовано) на більш прості операції (дії, бізнес - функції). Інакше кажучи, функція може бути представлена як сукупність елементарних функцій. Графічно, при використанні програмних засобів, принципдекомпозиції – це можливість розглянути функціональний блок як би і зсередини, або по-іншому, навести «збільшувальне скло» для детального вивчення складу функції, представленої на більш високому рівні одним блоком. Принцип контекстної діаграми. Моделювання починається з побудови діаграми, на якій система (об'єкт моделювання) Представлена одним єдиним блоком. Усі потоки на даній діаграмі |вважаються ззовні стосовно об'єкта моделювання. Подібний принцип повинний бути застосований і при побудові будь-якого функціонального блоку усередині діаграми будь-якого рівня. Тим більше якщо даний блок призначений для подальшої функціональної деталізації (декомпозиції). П  ринципи обмеження складності, мають на увазі, насамперед: - обмеження кількості блоків на одній діаграмі трьома-шістьма; - обмеження кількості інтерфейсних дуг, що входять (вихідних) до однієї сторони блоку, чотирма.Для проведення якісного, повного і точного моделювання бізнес-процесів застосовуються спеціальні засоби мови (нотації). Кожний з цих засобів орієнтований на певну комп’ютерну підтримку своїх функцій. «Методологія IDEF() (Icam DEFinition)» підмножина методології структурного системного аналізу SADT (Structured Analysis and Design Technique), яка призначена для проектування структури бізнес-процесів, а саме – для формалізації графічного представлення моделі бізнес – процесів. В основу нотації та методології IDEF() покладено графічне відображення бізнес-процесів у вигляді блоків. Об'єктами перетворення для бізнес-процесів можуть бути різні види ресурсів підприємства: матеріальні (сировина, комплектуючі, продукція тощо), фінансові, інформаційні, при чому припускається одночасний опис матеріальних або фінансових потоків та пов'язаних з ними і; інформаційних потоків. Одним з суттєвих моментів опису процесів за допомогою методології IDEFO є точна специфікація типів зв'язків між функціями: комунікаційна, за якою однакові функції використовують ті ж самі вхідні дані та/або виготовляють ті ж самі вихідні дані; послідовна, за якою вихідні дані однієї функції служать вхідними даними для іншої; функціональна, за якою відображається повна залежність однієї функції від іншої (наприклад, управління в ході рішення загального завдання) Методологія IDEFO базується на чотирьох основних поняттях: (І). Функціональний блок - графічно зображується у вигляді;; прямокутника й уособлює собою деяку конкретну функцію в межах розглянутої системи. Кожен з чотирьох боків функціонального блоку має своє визначене значення (роль), при цьому: верхній бік має значення «Управління», лівий бік має значення «Вхід», правий бік: має значення «Вихід», нижній бік має значення «Механізм» -(рис. 1.9)  Виконанням функції є перетворення вхідного ресурсу («Вхід») у результуючий («Вихід») на підставі регламенту («Управління»). Функція виконується за рахунок визначеного механізму (у ролі механізму може виступати виконавець роботи). (2). Інтерфейсна дуга - відображає елемент системи, який обробляється функціональним блоком або здійснює інший вплив на функцію, відображену даним функціональним блоком. Графічним відображенням інтерфейсної дуги є односпрямована стрілка. (3). Принцип декомпозиції - застосовується при розбивці складного процесу на складові його підпроцеси (функції). Декомпозиція дозволяє поступово і структуровано представляти модель системи у вигляді ієрархічної структури окремих діаграм, що робить її менш перевантаженою і легко засвоюваною. (4). Глосарій - набір відповідних визначень, ключових слів і викладів, які характеризують об'єкт, відображений даним елементом. Глосарій по суті виступає описом сутності елемента Таким чином, створено серію стандартів IDEF, одні з яких знайшли своє застосування, а інші з ряду об'єктивних причин залишилися лише в теоретичних положеннях: 1 IDEF0 Стандарт функціонального моделювання (прийнятий і використовується). 2. IDEF1 (Х). Стандарт інформаційного моделювання (прийнятий і широко використовується),добре відомий ще і за назвою „ЕR-діаграми". 3. IDEF1 2. Стандарт математичного моделювання (у даний час не прийнятий). Не прийняття стандарт математичного моделювання було цілком природним, тому що при реалізації математичної моделі приходилося або жертвувати її точністю, або самою можливістю щось моделювати, через що ніколи не можна було з повною впевненістю говорити про „відповідність математичної моделі функціонально, розробленої в стандарті IDEF0. Проте, існують програмні продукти, що дозволяють проводити математичне моделювання по функціональному описі в стандарті IDEF0. 4 IDEF3. Найбільш важливий із серії сучасних стандартів, визначає методологію моделювання процесів, тобто побудови технологічних карт. Відсутність методології моделювання процесів (технологій) було істотним недоліком сімейства методологій IDEF, що утрудняло використання їх, наприклад, у проектуванні корпоративних інформаційних систем. 5. Інші сучасні члени сімейства IDEF. В останні роки сімейство методологій IDEF одержало подальше поширення, ставши повноцінною системою розробки систем управління, від концепції проекту до створення коду програмного продукту, що виконує визначені на концептуальному рівні задачі. 2."Методологія ARIS(«Архітектура інтегрованих інформаційних систем») ARIS не накладає жорстких обмежень на послідовність опис; різних аспектів діяльності підприємства і забезпечує пророблена наступних питань: які цілі стоять перед підприємством та які функції наступних питань: які цілі стоять перед підприємством та які функції необхідними для їхнього досягнення; яка с наявна інформаційна підтримка; яка існує організаційна структура та які всередині неї взаємозв'язки; за яких умов виконуються ті або інші функції, хто і якою мірою відповідає за їхнє виконання і яка інформація при цьому використовується; скільки реально коштує виконання цих функцій або скільки це може коштувати в майбутньому. Застосування концепції ARIS до опису бізнес-процесів автоматично забезпечує узгодженість попередніх моделей. Концепція ARIS дозволяє документувати кожний базовий елемент системи управління якістю (ТQМ), що фігурує в стандарті ISO 9000. Сюди входять: опис обов'язків у межах організації (посадові інструкції), ідентифікація продукції, її придбання, виготовлення і супроводження, управління документообігом, а також переміщення, збереження, пакування та відправлення продукції, що дозволяє відмовитися від паперових версій документації з ТQМ. Програмні продукти ARIS дозволяють автоматизувати формулювання посадових інструкцій, які можуть генеруватися прямо під час розробки бізнес-процесів і містять тільки посадові вимоги. дійсно необхідні на тому або іншому робочому місці. Ці вимоги представляються не тільки в текстовій, але й у графічній формі - у вигляді фрагменту бізнсс-процесу, до якого відноситься співробітник. Таке поле посадових інструкцій, база знань про компанію, дозволяє старим співробітникам краще зрозуміти своє місце в компанії, а новим - швидше включитися у роботу. Сімейство програмних продуктів ARIS (рис. 1.10) містить у собі ARIS Toolset з модулем ARIS Server, мережних користувачів на базі продуктів ARIS Еasy Design (що функціонують на платформі Windows) і Іnternet - користувачів на базі модулів ARIS Web Designer (що працюють на платформі Java). У якості СУБД для версії ARIS 5.01 використовується Poet, а для версії 6.0 - Sybase (при одночасній роботі не більш 50 користувачів) або Oracle. Програмні продукти Toolset і Easy Design (спрощена версія Toolset) можна використовувати для розробки бізнес-процесів на окремих локальних робочих місцях, існують також додаткові програмні модулі до ARIS Toolset (BSC, ABC, Simulation, Web Publisher). Для виконання робіт із впровадження інформаційної системи mySAP.com розроблені спеціальні версії основних програмних продуктів сімейства ARIS -toolset for mySAP.com і Easy Design for mySAP.com.  Програмний продукт Quality Management Seoul призначений для створення системи управління якісно, a Process Performance Manager – для контролю виконання бізнес-процесів. На рис. 1.10 пунктиром відокремлено рекомендовану послідовність використання програмних продуктів сімейства ARIS. Вона починається з рішення проблем стратегічного управління компанією (ARIS Toolset і ARIS BSC) і закінчується завданням впровадження системи управління якістю за допомогою програмного модуля Quality Management Scout . Для опису бізнес-процесів AR1S використовує графічний метод: ЕРС (Event-driven Process Chain): послідовність процесів, керованих подіями і логічними умовами їхнього взаємозв'язку. Серед основній елементів нотації ARIS ЕРС присутні два основних блоки: «події» та , «функції». Крім методу ЕРС застосовується інструментарій Information Flow. В нотації ARIS Information Flow до цих елементів додано нову складову - „потоки даних", які відображають інформаційні зв'язки, рух документів. Схема моделювання бізнес-процесу за допомогою методології ARIS ЕРС наведена на рисунку 1.11. До недоліків цієї методології можна віднести високу складність процесу моделювання і, відповідно, необхідність спеціальної підготовки користувачів.   4. Мова графічного моделювання бізнес-процесів ЯМТ створена українським професором Тупкало В.Н. Звідси назва -ЯМТ (мова моделювання Тупкало). Дана мова моделювання дозволяє описувати бізнес - процеси:; будь-якого ступеня подробиці. Засоби побудови ЯМТ дуже схожі на IDEF (рис.1.12)). Функція представлена в прямокутнику, верхній бік прямокутника має уточнене значення «підстава для виконання»,лівий - «Вхід», правий - «Вихід», нижній - «ресурси для виконання», Стрілки відображають інформаційні та матеріальні потоки, необхідні для здійснення функцій. Базові функціональні елементи нотації ЯМТ подано у табл. 1.1. Таблиця 1.1 - Опис основних складових нотації ЯМТ
На відміну від IDEF у ЯМТ передбачене використання символів логіки виконання бізнес – процесу, візуальний поділ паперових і електронних носіїв інформації, використання коментарів, відсутність пересічних ліній тощо. У ЯМТ – нотації для відображення логіки взаємодії потоків даних (інформації) використовується п’ять базових логічних елементів (Табл. 1.2) Таблиця 1.2 - Опис базових логічних елементів нотації ЯМТ
Фрагмент опису бізнес-процесу в нотації ЯМТ наведений на рисунку 1.13. 3 нашої точки зору, нотація ЯМТ містить найбільш повний набір елементів для моделювання існуючих га майбутніх бізнес-процесів підприємства. Але, для врахування сучасних досягнень у застосуванні інформаційних технологій для проведення решжинірингу підприємств пропонується додати до цієї нотації такі елементи як зв'язок по локальній мережі даних, елементи застосування Інтернет технологій.  5. "Сітьова модель бізнес - процесів" може використовуй; результати вищеназваних моделей для детального графічної представлення елементів усіх рівнів бізнес - процесів, визначенням логічного взаємозв'язку між процесам послідовністю їх здійснення та проведенням аналізу певними критеріями. Створення сітьових моделей передбачалося багатьма економістами в межах проектного менеджменту. Застосування сітьових моделей у межах опису бізнес - процесів є доцільним, тому, що вони мають певні однакові властивості, а саме - і проекти, і бізнес-процеси складаються з конкретних потоків робіт, мають початок і кінець, потребують матеріальних, грошових та трудових ресурсів. Є декілька суттєвих ознак проекту, для якого розробляються сітьові графіки: однократність дій; визначеність термінів початку і закінчення; нерегулярність здійснення. Сітьові графіки можуть застосовуватися як для деталізації усього бізнес - процесу, так і окремих його частин. Підсітка кожного сітьового графіка головного бізнес - процесу, при більш детальному розгляді, буде представляти окремі субпроцеси, відбиті в структурі WBS. Таке виокремлення підсіток з мережного графіка дозволяє концентруватися виконавцям на своїх власних підпроцесах і вести роботи відповідно з виділеними підсітками. Даний метод дозволяє не тільки відобразити послідовність здійснення подій, але і проаналізувати надалі для кожної події час його настання і тривалість стосовно попереднім подіям. Кожен проект має життєвий цикл, тобто початок і кінець, а отже й однократність виконання . Проведення реінжинірингу так само пов'язане з проведенням певних заходів, що мають як початок, так і завершення, а отже, сукупність заходів щодо РБП можна іменувати РБП - проектом або проектом з реінжинірингу бізнес - процесів. У цьому зв'язку, використання сітьових моделей керування можливо і при реінжинірингу бізнесу. Однак, необхідно відзначити, що і проекти РБП побудовані на визначених потоках робіт. Тому, застосування сітьових моделей керування, на наш погляд, можливе і при описі (структуризації) бізнес - процесів, деякі з яких, на відміну від проектів, мають властивість постійного "поновлення", тобто є циклічними. Узагальнюючи положення, висунуті та опрацьовані у першому розділі, необхідно зробити низьку висновків: В наступний час більшість вітчизняних підприємств побудовані па традиційному функціональному підході. Функціонально орієнтованим організаціям притаманне: вимоглива вертикальні ієрархія управління; жорсткий поділ праці відповідно функціональної спеціалізації підрозділів; управління, яке орієнтовану на виконання однорідних дій. Безумовно, існували спроби створити підрозділи з багатофункціональними завданнями, які були орієнтовані на виробництво кінцевого продукту. Прикладок побудови такої структури управління є організація дивізіонального типу, яку можна розглядати як перехідну від функціонально - орієнтованої структури бізнесу до процесно - орієнтованої. Але. найчастіше це приводило до виникнення системних конфліктів зводячи нанівець переваги інновацій й технологій управління. При процесно - орієнтованому підході організація знаходиться у єдиній системі цінностей, що розглядає кожний підрозділ як процес, на вході якого враховується продукт споживання (витрати), а на виході продукт діяльності. Ключовим у формуванні теорії процесно-орієнтованого підходу стало поняття бізнес-процесу. Відсутність у економічній літературі достатньо чіткого визначення бізнес - процесів призводить до "розмиву" та некоректного використання даного поняття при різноманітних економічних ситуаціях. Якщо структура організації по суті виступає як відображення розподілу функцій, відповідальностей та взаємовідносин, то ця структура з позиції бізнес - процесів являє динамічний погляд на те, як ця організація виробляє продукцію. Тобто, бізнес-процес - це циклічна сукупність конкретизованих завдань (дій), що мають визначені входи (необхідні ресурси) і виходи (результати), які є цінними для споживача (внутрішнього або зовнішнього). У роботі запропоновано класифікацію типових бізнесі -процесів підприємства на основі визначеної Американським Центром продуктивності і якості структурі класифікації процесів. Для оптимізації бізнес - процесів необхідно виконати найбільш повний і детальний їхній опис, що дозволить змоделювати наявну і передбачувану процесно-орієнтовану організаційну структуру підприємства. Найбільший ефект при цьому дає комплексний підхід до опису бізнес - процесів, що включає інтерв'ювання керівників і працівників структурних підрозділів, відповідальних за виконання конкретних завдань; словесний і формальний опис інформаційних потоків і посадових обов'язків; побудову матриці відповідальності для призначення виконавця, відповідального за процес і власника процесу; графічне відображення організаційної структури, цілей, учасників і можливих варіантів виконання бізнес-процесів підприємства. Якісний опис бізнес-процесів є підставою їхнього моделювання на базі пропонованих методик як закордонної так і вітчизняної розробки. Моделювання дозволить виконати стратегічний аналіз організації і взаємодії бізнес - процесів, здійснити оптимізацію логістичних ланцюжків підприємства. При моделюванні бізнес - процесів бажано дотримуватися трьох базових принципів моделювання, які були сформульовані та є обов'язковими в методології IDEF: функціональної декомпозиції, контекстної діаграми, обмеження складності. Для проведення якісного, повного і точного моделювання бізнесу процесів застосовуються спеціальні засоби - мови (нотації). Кожний з цих засобів орієнтований на певну комп'ютерну підтримку своїх функцій. До найбільш поширених нотацій слід віднести наступні: Методологія IDEF() (IcamDEFinition), Методологія ARIS, Візуальний конструктор динамічних бізнес-процесів ВіzТаlк ОrchеstrationDesigner, Мова графічного моделювання бізнес - процесів ЯМТ. З нашої точки зору, нотація ЯМТ містить найбільш повний набір елементів для моделювання існуючих та майбутніх бізнес-процесів підприємства. Але, для врахування сучасних досягнень у застосуванні інформаційних технологій для проведення реінжинірингу: підприємств пропонується додати до цієї нотації такі елементи як: зв'язок по локальній мережі даних, елементи застосування Інтернет-технологій (передача інформації електронною поштою, проведення Інтернет - конференцій для обговорення та прийняття рішень) тощо. Результати моделювання стануть основою як для постановки системи якості, пов'язаної з досягненням стратегічних цілей підприємства так і для наступних кроків реінжинірингу, зокрема, формулювання технічного завдання для комп'ютеризації. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.1
4.7
