Системный анализ. 2009_Ракитов АИ и др_Системный анализ и аналитические исследован. Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40
 Скачать 2.27 Mb.
|
|
Глава 6 АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ УСЛОВИЙ УСПЕХА И НЕУДАЧ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 6.1. Создание мотивации в командах Чем сложнее организация, чем больше в ней сотрудников и различных управленческих и исполнительных подразделений, постоянных и временных групп, создаваемых для решения отдельных задач, тем труднее управление такой организацией, представляющей собой сложную полиструктурную иерархическую систему. В предыдущей главе было показано, как строятся отношения управления и исполнения принятых решений на разных уровнях больших сложных систем. Одновременно с этим было показано, что в открытых системах соответствующие аналитические центры направляют необходимую информацию различным коллективам и отдельным членам подразделений, делая работу организации понятной и прозрачной, и вместе с тем аккумули- 184 руют исходящую от них информацию, необходимую для подготовки и коррекции крупномасштабных решений. Для характеристики работы отдельных, как правило, относительно небольших коллективов, в том числе временных, в подобных организациях используется термин «команда». Он многозначен и происходит от французского «commande». К нашей проблематике имеет отношение только одно из его значений, а именно «временная или постоянная организационная единица, предназначенная для выполнения определенных задач, служебных обязанностей или каких-либо работ» 34 Команды могут формироваться, особенно, при дефиците времени, ограниченности средств и ресурсов из случайно подобранных специалистов и распускаться после решения той или иной задачи. Они могут состоять из профессионалов, постоянно работающих в тех или иных подразделениях организации или предприятия, собираемых вместе для срочной и высококвалифицированной работы по ликвидации производственной аварии. Наконец, команда может состоять из совершенно разнородных специалистов: медиков, строительных рабочих, кинологов с обученными собаками и т.д., - если необходимо осуществить работу по спасению людей из-под обломков обрушившегося в результате строительных недоделок, пожара или теракта здания. Естественно, что во главе каждой такой команды должен стоять лидер, тот есть человек, умеющий руководить работами, самостоятельно анализировать ситуацию, быстро принимать правильные решения, пользующийся безусловным авторитетом у членов команды, умеющий правильно использовать способности, знания и навыки каждого из них, справедливо распределить вознаграждение за вклад в общее дело и способный позаботиться о том, чтобы деятельность каждого члена команды была более или менее комфортной, эффективной и доставляла моральное удовлетворение. Роль лидера в таких ситуациях чрезвычайно важна, и ему часто приходится соединять в своем лице навыки и мастерство менеджера, аналитика и участника коман- 34. Словарь иностранных слов. - 7-е изд. - М.- Русский язык, 1980. - С. 243. 185 ш ды. Для того чтобы команда была сформирована правильно, следует с самого начала предусмотреть все необходимое для предотвращения внутренних конфликтов, взаимного недоверия, двусмысленности и нечеткости отдаваемых распоряжений. В этом смысле позитивными основаниями для создания команды являются взаимное доверие между ее членами, отчетливо сформулированные обязательства взаимопомощи и взаимодействия, полная ответственность за выполняемую работу, понимание и точное следование указаниям лидера. Важнейшим фактором, успеха командной деятельности является правильная мотивация деятельности команды в целом и каждого из ее членов. Это должен учитывать каждый лидер. Проблема мотивации не является делом лишь одного отдельно взятого лидера. В крупной организации на разных уровнях иерархической системы решаются различные задачи различными коллективами, во главе которых стоят разные лидеры. Не все лидеры располагают возможностями и средствами, для того чтобы мотивировать своих сотрудников к лучшей деятельности так, как это необходимо с их личной точки зрения. Возможно также, что лидер располагает ресурсами, достаточными для того, чтобы мотивировать нужный уровень активности руководимых им сотрудников, однако сотрудников эта мотивация может не удовлетворять. Поэтому мотивация бывает успешной, когда налицо имеют место три условия: 1. Лидер четко представляет себе, каким образом и в каком объеме он должен мотивировать каждого чле на своего коллектива. 2. Он располагает необходимыми для этого финан совыми ресурсами, моральными стимулами и другими видами поощрения. 3. Сами работники вполне удовлетворены мотивиру ющими акциями лидера и действительно готовы повы сить свою активность, испытывая при этом внутренне чувство удовлетворения. Необходимо учитывать, что сами понятия «мотива» и «мотивации» деятельности несколько расплывчаты. 186 Наиболее традиционным является выделение мотивации через денежное вознаграждение, через улучшение бытовых или производственных условий, через обеспечение карьерного роста (повышение по должности), неформальное продвижение (например, назначение руководителем рабочей группы без повышения зарплаты и изменения должности), награждение почетными знаками, признающими заслуги человека (почетная грамота, объявление официальной благодарности, представление к правительственной награде, выделение внеочередной премии и т.п.). К числу мотивирующих факторов относятся также похвала, общественное признание определенных заслуг и достижений, помогающих деятельности всего коллектива и влияющих на успех организации. Самым большим недостатком системы мотивации является неисполнение поощряющих обещаний. Если, например, сотрудникам обещана денежная надбавка к заработной плате в случае успешного завершения того или иного вида деятельности, и по тем или иным причинам обещание не выполняется, то в системе позитивных мотиваций возникает сбой, устанавливается атмосфера недоверия, подозрительности, создается напряженность, возникает конфликтная ситуация. В этом случае престиж и авторитет лидера, естественно, падают, а руководить коллективом обманутых сотрудников становится трудно. Проблема мотивации деятельности относится к важному разделу менедже-риальной деятельности - управлению персоналом. Здесь возникает труднопреодолимая коллизия между достаточно жестко формализованными требованиями к способностям и квалификации претендентов на занятие определенных должностей в той или иной команде и внутренними мотивами человека, поступающего на работу или входящего в постоянную или временную команду. Иными словами, на более глубинном уровне молено говорить о возможных диссонансах между формализованными системными требованиями, предъявляемыми организациями к работнику, и его внутренними, в том числе эмоциональными, мотивами, желаниями и представлениями о наиболее предпочтительных способах самореализации. 187 Традиционно подбор персонала в больших организациях осуществляют сотрудники так называемых кадровых подразделений. В больших организациях - это управление кадрами, в средних - отделы кадров, в небольших и малых организациях - это может быть инспектор по кадрам, а иногда - сам руководитель или заместитель руководителя организации. При этом ситуации, когда штатное расписание и тип предполагаемой работы полностью совпадают с интересами и мотивами работника, встречаются не так уж часто. Гораздо чаще бывают случаи, когда человек поступает на работу, не совпадающую с его внутренними представлениями об оптимально подходящей ему производственной деятельности. Многие люди готовы выполнять любую посильную работу, особенно если в данной местности, городе, регионе высок уровень общей безработицы. Но самым распространенным является вариант, когда кадровикам приходится принимать на работу людей, соответствующих формальным требованиям, но не пылающих, так сказать, трудовым энтузиазмом. В таких случаях, бесспорно, существует определенная заинтересованность в уровне заработной платы, условиях труда и т.д., но поначалу, как правило, отсутствует настоящая, стимулирующая творческую активность мотивация к той или иной деятельности. Именно здесь необходима помощь аналитических исследователей или аналитическая компетентность самих работников кадровых служб, для того чтобы определить, какие меры и какие действия следует предпринять руководителям и лидерам коллектива, чтобы повысить активность нового работника, сделать его желательным членом коллектива, поднять его заинтересованность в результатах труда. Особую важность представляет мотивация лидера и лидерства вообще, особенно, когда речь идет о деятельности отдельных команд в форс-мажорных и чрезвычайных обстоятельствах. В таких обстоятельствах решение должно приниматься и выполняться в очень малые промежутки времени, иногда, образно говоря, моментально. Лидер команды, попавший в такую ситуацию, не всегда вправе рассчитывать на указания и решения вышестоящих менеджеров и перекладывать на них ответственность за те или иные неудачные действия. Именно поэтому лидеры, осуществляющие, выражаясь на шахматном жаргоне, «блицкриг», должны проходить особую аналитическую тренировку, помогающую принимать решения и осуществлять их одновременно. Здесь уместно ввести два вспомогательных понятия: интегральной и дифференциальной мотивации. В первом, наиболее предпочтительном, случае и мотивация самого лидера, и мотивация каждого работника, и команды в целом удовлетворительны. В такой ситуации коллектив работает как хорошо слаженный механизм, доставляя минимум хлопот и забот вышестоящим менеджерам, а между членами коллектива существуют отношения доверия и взаимопомощи. Во втором случае настоящих побудительных мотивов (например, если работа принудительная, подневольная), объединяющих коллектив, может не быть совсем. Или же такие мотивы существую лишь у отдельных работников. Тогда перед руководителями и системными аналитиками возникает вопрос, каким образом предотвратить распад коллектива и изменить систему мотивации так, чтобы она привела к консолидации мотиваций и «дрейфу» коллектива в нужном направлении, то есть в сторону большей деловой активности. В ординарных ситуациях при наличии достаточной информационной прозрачности и понимания важности достижения общих стратегических целей и решения соответствующих задач отдельные подразделения, временные и постоянно действующие команды сообразуют свою деятельность с общим направлением деятельности организации. Это, естественно, минимизирует возможность возникновения конфликтных ситуаций или сильного диссонанса личных целевых установок и оясидании сотрудников с целеориентированной деятельностью системного целого. В условиях, когда руководство органи- 188 189 зацией учитывает позитивную мотивацию поведения, как отдельных сотрудников, так и команд, общая эффективность и конкурентоспособность организации, ее жизнеспособность возрастают. Однако нередки случаи, когда стимулирование деятельности и создание позитивной мотивации не принимаются в расчет и им не уделяется надлежащего внимания. В этом случае нарастают негативные тенденции и возможны следующие варианты поведения: • отдельные сотрудники осуществляют целевую пе реориентацию в интересах организации; • отдельные сотрудники переходят в другую коман ду внутри организации; • сотрудники вступают в более или менее продолжи тельный конфликт с лидером и другими членами команды; • сотрудники впадают в состояние безразличия к общему делу, что, естественно, снижает производитель ность и эффективность их труда; • сотрудники испытывают чувство постоянного стресса и страха подвергнуться давлению со стороны лидера и других членов команды, что порождает такое негативное явление, как систематическая ложь; • сотрудники покидают организацию добровольно или под давлением коллектива и лидера. При этом следует постоянно помнить, что в основе многих латентных мотивационных факторов лежат довольно простые причины: уровень заработной платы, возможность карьерного продвижения, поддержка организации при решении жилищных проблем и т.д. Хотя все это хорошо известно, одной из важнейших задач системных аналитиков, исследующих внутренние структурные и мотивационные процессы в данной организации, является постоянное изучение динамики мотивации деятельности сотрудников и руководителей различных подразделений и команд. Эта мотивация может быть весьма различной в зависимости от состояния самой организации, ее устойчивости, общего уровня заработной платы, престижности организации, возможности повы- шать свою квалификацию за счет средств организации, дополнительной обеспеченности услугами здравоохранения, ведомственными детскими учреждениями и т.д. Естественно, что в малочисленных организациях и на предприятиях малого и среднего бизнеса практически невозможно создать специализированные аналитические подразделения, укомплектованные высококвалифицированными аналитиками, имеющими профессиональную психологическую и социологическую подготовку, необходимую для проведения системного анализа мотивации деятельности различных структурных подразделений и команд организаций. В таких случаях постоянное «отслеживание» мотивационных факторов деятельности отдельных работников и подразделений становится задачей руководителя или нескольких руководящих работников данного учреждения или предприятия. И поскольку аналитическая и менеджериаль-ная функции выполняются одними и теми же лицами, то полезно проводить довольно простое, но удобное концептуальное разграничение между понятиями «мотива» и «мотивации» деятельности. В данном контексте «мотивом» мы будем называть отдельный, как правило, доминирующий фактор поведения, который часто бывает неосознан даже самим работником, но который, тем не менее, должен учитываться лидером команды, руководителем подразделения или топ-менеджером организации в целом. Однако люди в своей деятельности редко руководствуются каким-то одним «мотивом», поэтому следует учитывать совокупность ряда факторов психологической, экономической и социальной природы, которые в сумме можно рассматривать как синтез различных мотивов. Такое синтезированное целое мы будем называть «мотивацией», которая, как мы видим, сама носит системный характер. Задача системных аналитиков или тех, кто выполняет их функции, состоит в том, чтобы ранжировать внешние (социальные и экономические) и внутренние (психологические) факторы, влияющие на поведение человека, 190 191 его трудовую деятельность, позицию в коллективе, в команде. Это позволяет при ограниченных ресурсах выделить главный мотив и, воздействуя на него, скорректировать поведение человека или команды 3S В целях лучшей организации системного анализа мотивов и мотивации эффективной деятельности индивидов, команд, структурных подразделений целесообразно выделить три типа теорий, связывающих поведение людей с мотивацией. Их можно условно назвать потреб-ностными, бихевиористскими и рационалистическими. Теории потребностного типа. Понятие «потребности» получило широкое распространение как в различных учениях психологии, так и в экономических теориях XX в. Известно, что люди обладают потребностями самого различного типа. При этом под потребностями мы будем понимать то, что, по мнению каждого человека или группы людей, необходимо для осуществления их жизнедеятельности. В самом первом приближении можно говорить о трех типах потребностей. К первому относятся физиологические потребности. Их удовлетворение необходимо для нормальной деятельности человеческого организма. К их числу относятся потребности в пище, в одежде, в жилье, в лекарствах, в сексуальном партнере и т.д. Удовлетворение некоторых из этих потребностей может играть существенную роль в качестве мотивирующего механизма производственной активности коллектива или отдельного работника. Так, например, для бригады, работающей на открытом воздухе в зимних условиях, необходимо своевременное снабжение теплой производственной одеждой, подвоз горячей пищи и т.д. Для служащего какого-либо учреждения мотивирующим фактором может служить наличие хорошей столовой и кондиционера в его рабочем помещении. Разумеется, менеджеры той или иной организации должны учитывать потребности своих сотрудников, удовлетворение которых входит в компетенцию этих менеджеров. Пренебрежение разумными потребностями может привести 35 Р АЙКОВ А Н Лепестокопоры.илифилософиярешений -М ВестКомьюникейшн, 2005 - 128 с 192 к весьма нежелательным последствиям благодаря ослаблению трудовой мотивации. Теории бихевиористского типа (от англ. «behaviour* - поведение). Теории бихевиоризма получили широкое распространение в психологии в первой половине XX в. В крайне упрощенном виде основная идея «бихевиоризма» заключается в утверждении, что каждому стимулу соответствует строго определенная реакция организма или коллектива людей. Однако в действительности это крайне примитивное представление. В самом деле, схема «стимул - реакция» может быть представлена так: голодному человеку протягивают бутерброд с его любимым сыром, он хватает бутерброд и проглатывает. Однако в реальных условиях дело может обстоять совсем не так. Человек, которому протягивают бутерброд, мог вместе с некоторыми коллегами объявить бессрочную голодовку в знак протеста против неправильных действий руководства предприятия. В этом случае его реакция будет совсем другой: он отвернется от бутерброда и еще объявит протест, утверждая, что его провоцируют нарушить голодовку. Поэтому один и тот же стимул в разных условиях может вызвать различные реакции, и это, конечно, нужно учитывать при выработке механизмов мотивации желательного поведения. Бихевиористская теория, как и все другие, содержит некоторые разумные приемы и методы мотивации, но при этом она достаточно уязвима и не может применяться без целого ряда оговорок. А в некоторых случаях она может оказаться просто ошибочной. Теории рационалистического типа. К теориям рационалистического типа относятся взгляды и учения, в которых побудительные мотивы людей в своей основе считаются рациональными (разумными, обоснованными, целесообразными). Хорошо известно, что в разные периоды жизни люди руководствуются разными мотивами, страстями, симпатиями, любовью, ненавистью, чувствами вражды или дружбы и т.д. Но, в отличие от нерациональных мотивов, таких как страсть или скрытая зависть, рациональные мотивы могут быть четко сформулированы и, с точки зрения тех, кто ими руковод- 193 ствуется, оправданы. Начиная со второй половины XV в. философы, ученые, политики, экономисты тщательно изучали различные виды рациональных мотивов, отдавая себе, конечно, отчет в том, что очень многие действия людей и лежащие в их основе мотивы не являются рациональными. При этом, однако, мыслители- рационалисты считали, что рациональное поведение и соответствующие мотивы являются предпочтительными, полезными, оправданными и в личном, и в общественном плане. Известно, например, и это закреплено законодательством всех развитых стран, что главной сознательной, рациональной целью предпринимательства является получение прибыли. Естественно, что прибыль является основой мотивации предпринимательской деятельности. Главным сознательным мотивом политической деятельности, а, следовательно, и политического менеджмента, является сохранение, приобретение, удержание власти и извлечение из нее соответствующих выгод, включая известность, популярность, славу, а также материальные блага, которые часто бывают довольно значительными. Для многих знаменитых полководцев, облеченных всей полнотой государственной власти (А ЛЕКСАНДР М АКЕДОНСКИЙ , Юлий Ц ЕЗАРЬ , Н АПОЛЕОН , А.В. С УВОРОВ ), главным рациональным мотивом и стержнем мотивации всей их деятельности было не богатство, а воинская слава и политическая власть, которая, впрочем, не всегда сочеталась с воинской славой (А.В. С УВОРОВ ). Рациональные цели и ценности часто играют большую роль и в предпринимательской деятельности, когда победа в конкурентной борьбе дает не только большую прибыль, но и ощущение своего профессионального превосходства над менеджерами других фирм. В реальной деятельности различных социально-экономических и политических организаций сочетаются различные мотивы деятельности, которые по-разному комбинируются в тех или иных структурах, подразделениях и командах. Изучение мотивов и мотиваций требует обращения к специальной литературе. В заключение этого параграфа следует подчеркнуть, что многочисленные исследования, проводившиеся в различных странах, показывают, что усиление мотива- ционных механизмов в интересах повышения производительности труда должно проводиться с большой осторожностью на основе тщательного системного анализа существующей ситуации. В случаях, когда предельное напряжение сил отдельных команд, подразделений или организации в целом достигает кульминации и продолжается слишком долго, может начаться реакция «отката». Производительность труда начинает падать. Сказываются различные эффекты утомления от постоянного напряжения, и многие мотивационные механизмы теряют свою эффективность. Поэтому саму систему мотивов и мотиваций, факторов стимулирования и торможения производственной активности нужно рассматривать как один из важнейших объектов постоянных аналитических исследований. 6.2. Когнитипы мотивадин деятельности сотрудников организации в быстро меняющихся условиях Понятия «архетипа» и «когнитипа», рассмотренные выше, полезны не только при анализе управления организациями, но и при системнрм анализе управления мотивацией деятельности сотрудников. В условиях глобализации социально-экономические и политические ситуации самого различного масштаба часто меняются чрезвычайно быстро. Примерами могут служить изменения ситуаций на рынке кредитования в США или неу-сточивость ситуации в некоторых странах-поставщиках сероводородного топлива (например, в Нигерии), резкие политические изменения, подобные политическому кризису, имевшему место в конце 2007 - начале 2008 г. в Пакистане и т.д. На первый взгляд такие изменения задевают далеко не всех производителей различных продуктов и услуг, затрагивают интересы далеко не всех государственных 194 195 органов в различных странах. Но поскольку современный мир, как уже отмечалось, является сетевым обществом, связанным потоками товаров, финансов, перемещениями масс людей, сложными транспортными сетями, то рано или поздно такие изменения затрагивают всех, оказывают влияние на благосостояние населения различных стран, на устойчивость самых различных политических режимов, на стабильность больших, средних и малых предприятий. Для того чтобы выжить в быстро меняющейся ситуации, и руководители, и сотрудники государственных, корпоративных и частных организаций должны уметь быстро адаптироваться к происходящим изменениям, корректировать свои стратегии, а иногда радикально изменять их. Более того, они должны уметь создавать выгодные, предпочтительные для себя и своих сотрудников ситуации. Разумеется, никакой набор новых правил, стандартов, явно или неявно сформулированных целей и задач, никакая модернизация дерева целей, не решат всех проблем. Эти правила предполагают опору на творчество и позитивную интуицию членов трудового коллектива. Чисто формальные решения, принятые руководством на высшем уровне и не подкрепленные позитивными изменениями в управлении мотивацией деятельности сотрудников, почти никогда не приводят к желаемому успеху. Следует специально подчеркнуть, что в стабильных, медленно изменяющихся условиях все организации руководствуются сходными когнитипами и выживают по идентичным рациональным правилам. Но из кризисных ситуаций каждый выбирается по-своему. Именно в таких ситуациях резко возрастает роль интеллектуального фактора, приходится изобретать неожиданные ходы, предпринимать действия, которые не могут прийти на ум конкурентам. В условиях быстрых изменений и кризисных ситуаций все действия руководства организации по повышению мотивации сотрудников могут быть разбиты на три взаимосвязанных блока: холистический, интеллектуальный и менеджериальный. 196 Холистический (интересы организации в целом) блок включает в себя следующие пункты: анализ и оценка радикальных изменений ситуации, основных признаков и характеристик кризиса; анализ и оценка жизнеспособности организации, ее приспособляемости к новой ситуации, наличие резервов и ресурсов для выживания, включая кадровый и финансовый потенциал, материально-техническую базу, отношения с партнерами, конкурентами, адекватность производимых продуктов и услуг в новой ситуации, оценка опасностей, грозящих организации в условиях кризиса; изменение отношений в лучшую или худшую сторону с окружающей социально-экономической или политической средой. Интеллектуальный блок включает: интеллектуальный потенциал организации, ее менеджеров, лидеров команд и сотрудников; изменение управления мотивацией деятельности подразделений, команд и отдельных личностей; максимизация использования результатов аналитических исследований, усиление системного анализа быстро происходящих изменений; расширение и приобретение дополнительных источников информации о деятельности партнеров и состоянии рынков, а также общей окружающей среде; совершенствование корпоративной культуры. Менеджериалъный блок содержит: быстрая модернизация стратегических целей, планов и дерева целей; работа по обеспечению организации новыми инвестициями, финансовой и организационной поддержкой со стороны других агентов социально- экономической и политической деятельности; модернизация или создание новых проектов, позволяющих «выбросить» на рынок новые продукты и услуги, качественно превосходящие продукцию и услуги, создаваемые конкурентами; деятельность по снижению издержек производства; сокращение или расширение персонала в зависимости от реальных возможностей организации в изменившейся ситуации; совершенствование процессов управленческой и производственной деятельности, позволяющей в сжатые сроки и с минимальными издержками реализовать новые или 197 модернизированные проекты; деятельность по поддержанию репутации (престижа, имиджа) организации. Эта схема вряд ли нуждается в специальных комментариях, но она позволяет менеджерам и системным аналитикам лучше организовать и мотивировать работу сотрудников организации в быстро меняющихся ситуациях или в условиях кризиса. В следующем параграфе мы подробнее задержимся на двух пунктах, специально выделенных в менеджериальном блоке: создание нового проекта и совершенствование процесса реализации проекта. 6.3. Проектно-процессная деятельность в контексте системного анализа Промежуточные и конечные цели любой государственной, коммерческой, корпоративной или частной организации, как правило, облекаются в форму проекта. Он представляет собой совокупность чертежей, рисунков, схем и документов, в которых содержатся информация и знания, а также описываются правила деятельности, необходимые для достижения конечной цели проекта. Такие проекты должны быть достаточно прозрачны, выполнены на высоком профессиональном уровне и понятны руководителям, исполнителям, инвесторам и потребителям конечного результата. Для реализации проекта обычно вырабатываются специальные программы, описывающие последовательность действий на каждом этапе, а также соответствующие технологические, технические, финансовые, человеческие и сырьевые ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В этих программах должно содержаться опирающееся на точные расчеты обоснование, показывающее, что такая программа полезна для государственных и общественных организаций или прибыльна для корпоративных и частных структур. Для понимания особенностей управления реализацией больших, особенно сложных, проектов необходимо разграничивать понятия «проекта», «программы» и «про- цесса». Выше уже говорилось о том, каково содержание понятий «проект» и «программа» деятельности. Понятие «процесса» является, если угодно, производным от этих двух понятий. Процесс — это и есть система деятельности, осуществляемой на основе данной программы, описывающей последовательность и содержание всех необходимых операций, исполнение которых приводит к достижению конечного результата, являющегося целью проекта, его фактической реализацией. Таким образом, процесс реализует основные позиции, требования и образ конечного результата, содержащиеся в программе, путем выполнения действий, последовательность которых определяется программой. Управление процессом реализации программы может строиться по разным схемам. Здесь могут найти себе место элементы традиционных методов управления, основанных на так называемой управленческой вертикали, но могут, как говорилось в предыдущем параграфе, порою с большим успехом, применяться приемы и методы альтернативного менеджмента. При этом проектно-процессный подход должен учитывать следующих участников создания проекта, его выполнения и использования конечного результата. Идет ли речь о проекте реактивного самолета, проекте строительства здания или проекте пенсионной реформы, авторы проекта, как правило, не являются его исполнителями. Так, проект самолета может выполняться на нескольких заводах-исполнителях. Готовность проекта, то есть завершенность его результата проверяется летчиками-испытателями на специальных аэродромах под контролем особых приборов и устройств. А конечный результат, то есть самолет серийного производства, потребляется военно- воздушными силами, заказавшими проект, или различными фирмами гражданской авиации. В соответствии с этим мы должны различать три менеджери-альных группы. Первая из них - управление созданием проекта. Вторая - управление процессом реализации проекта. Третья - управление деятельностью потребите- 198 199 ля проекта. Между этими менеджериальными группами должны существовать определенные системные связи. Так, в процессе изготовления самолета на авиационных заводах и на испытательных стендах могут быть обнаружены некоторые дефекты проектирования, недоработки, неточности расчетов инженеров-проектировщиков и т.д. В этом случае процесс изготовления временно прерывается вплоть до исправления проектировщиками замеченных недостатков. Точно так нее у потребителей готового изделия после летных испытаний могут быть претензии к изготовителям изделия. Эти претензии должны быть полностью учтены, а все недоработки исправлены. Поэтому проектно-процессный подход должен учитывать многочисленные прямые и обратные связи, которые должны обеспечить правильное адекватное выполнение всех операций и процедур от проектирования до процесса производства и далее, до стадии сдачи готового продукта эксплуатационникам, конечным потребителям. При этом, конечно, внутри каждого из трех основных блоков проектно-процессной системы должны работать механизмы контроля внутренних прямых и обратных связей, мотивации эффективности труда, экономии ресурсов, контроля за качеством промежуточной продукции, оптимизации организационных форм и т.д. Все это делает управление сложными проектами и их реализацией очень непростой задачей, посильной только специалистам высокой квалификации. Учитывая сложность проектно- процессной системы, менеджеры различных уровней должны постоянно опираться на работу аналитических исследователей, без которой система не будет обеспечена необходимыми знаниями и информацией. Концептуально модель процессного подхода применительно к любой деятельности проиллюстрирована на рис. 10, в котором отдельные блоки понимаются в достаточно широком смысле. Так, блоки «поставщик» и «потребитель» включают предоставление необходимой информации, продукции, услуг, а также учет пожеланий и намерений потребителей. Блок «руководство» включает весь набор функций менеджмента. Блок «технологическое управление процессом» подразумевает все виды исполнительской деятельности, аппаратно-технические устройства, «низовой» менеджмент, выпуск готовой продукции. Любой процесс, с точки зрения управления и мотивации участвующих в нем сотрудников, рассматривается как непрерывная цепь взаимосвязанных операций, действий, направленных на реализацию запланированных целей и задач, обеспечение необходимого уровня качества работ. руководство планирование, организация технологическое управление процессом ВХОД|—»>| ПРОЦЕСС [—►] ВЫХОД контроль, анализ, улучшение Рис. 10. Процессный подход: управление, процесс производства, мотивация В процессах реализации крупных проектов в упрощенном виде можно выделить три основные составляющие: конечные цели процесса (реализация проекта в целом); цели и задачи участвующих в процессе групп или команд активных исполнителей; цели и задачи отдельных исполнителей, роль которых в осуществлении процесса весьма существенна. В интересах повышения качества продукции и услуг конечные цели должны учитывать основные качественные показатели, характеризующие конечные изделия или услуги, составляющие содержание проекта. Естественно, что цели и задачи отдельных исполнителей 200 201 ! процесса (групп, команд, индивидов) различаются в зависимости от характера деятельности, в которой они участвуют. Однако они должны быть увязаны, согласованы или, как говорят, «притерты» друг к другу так, чтобы составлять систему - единый целостный процесс. Графически такой целостный процесс может быть представлен в виде некоторой «траектории», конечная точка которой символизирует реализацию продукции или услуг, описанных в проекте. При таком представлении подцели и задачи отдельных групп или исполнителей, участвующих в реализации процесса, могут выглядеть как отдельные точки стратегической траектории. Поскольку во всех менеджериальных и технологических процессах, нацеленных на реализацию проекта (даже если они в высокой степени автоматизированы и роботизированы), участвуют люди, то организация такого процесса может быть успешной, только если в каждом звене единой процессуальной цепи соблюдаются нормативы, обеспечивающие адекватную мотивацию исполнителей, повышающую и поддерживающую на должном уровне их заинтересованность в высоком качестве своей деятельности. Системный анализ облегчает организацию управления менеджериальными и технологическими процессами, если формулирование и изучение целей каждого процесса проводится с помощью целевых функций. Такой функцией может быть, например, повышение скорости выполнения наиболее важных операций. Для совершенствования целевых функций в рамках каждого данного процесса, как системного целого, как раз и необходима продуманная, просчитанная рациональная мотивация деятельности исполнителей и руководителя. Поэтому руководитель каждого серьезного проекта, особенно повышенной сложности, крайне заинтересован в хорошем аналитическом сопровождении, содействующем повышению эффективности всех звеньев процесса его реализации. При наличии сбоев в менеджериальной или исполнительской деятельности, необходимой для реализации проекта, руководитель, опираясь на результаты системного анализа, может изменить порядок выполнения операций, ликвидировать отдельные излишние звенья исполнительского процесса или (при наличии ресурсов) добавить недостающие звенья, позволяющие активизировать и оптимизировать процесс. С практической точки зрения необходимо различать проекты по количеству их компонентов, подструктур, различных взаимодействий и связей между ними. В эпоху глобальных изменений часто бывает так, что некоторые изделия изготавливаются на десятках различных предприятий, и лишь на конечном этапе различные компоненты изделия соединяются в единую конструкцию. Нередко предприятия- изготовители компонентов такого сверхсложного изделия находятся даже в разных странах, разных регионах земли, а их продукция, конечная для каждого отдельного изготовителя, является промежуточной комплектующей для конечного изделия в целом. Само собой разумеется, что в ситуации создания сверхсложных изделий, например, современных гигантских реактивных самолетов, атомных электростанций, некоторых транспортных изделий, например, современных автомашин и т.д., целесообразно говорить о суперпроектах, представляющих собой систему взаимосвязанных «подпроектов». Каждый такой «подпроект» или «подподпроект» изготавливается на отдельном предприятии. А конечный проект, представляющий результат реализации сложнейшего суперпроекта, возникает лишь в конце сложного проекта, в котором отдельные комплектующие объединяются в конечный продукт процесса изготовления. При создании суперпроекта и при реализации сверхсложных процессов их изготовления требуются особенно тщательные системно-аналитические исследования, обеспечивающие весь комплекс знаний, необходимых для согласования отдельных процедур подпроектов, детальной разработки последовательности отдельных операций и скрупулезного контроля за каждым этапом создания проекта и процесса его реализации. 202 203 6.4. Управление, методология системного анализа, роль личности в системе управления Рассматривая управление социально- экономическими и общественно-политическими организациями, нетрудно заметить, что сам процесс управления также носит системный характер. Напомним, что основными компонентами управления являются: • определение стратегической цели организации; • разработка стратегии и стратегического плана как комплекса основных мероприятий, ориентированных на достижение этой цели; • построение иерархического дерева целей, подце лей и задач разного уровня; • определение необходимых ресурсов, источников их получения и пополнения; • мотивации персонала в интересах повышения эф фективности работы, • правильная организация работы подразделений и команд; • разработка механизмов поведения организации в окружающей среде; • своевременное реагирование на неожиданные из менения как вовне, так и внутри организации; • создание привлекательного имиджа организации и ее руководителей; • непрерывное повышение интеллектуального, технико-технологического и человеческого потенциала. Естественно, что все эти компоненты, особенно в сложных и больших по численности персонала структурных подразделениях, филиалах и отделениях, нуждаются в постоянном системном анализе. Поэтому в той или иной мере его методология должна быть известна и понятна руководителям всех уровней. Обычно эта методология усваивается стихийно, особенно в экономических структурах, давно существующих и имеющих большой опыт постоянной модернизации и совершенствования системы управления. Но в тех социально-экономических и общественно-политических системах, которые возникли недавно и не имеют большой истории, а следовательно, богатого и диверсифицированного опыта управления, методология управления, системного анализа и аналитических исследований должна изучаться максимально интенсивно и не ограничиваться лишь личным опытом руководителя и исполнителей, их интуицией, личными творческими способностями и узкопрофессиональной компетенцией. В современных условиях на разных этажах сложных иерархических систем могут применяться различные приемы управления. Одни из них характеризуются как «мягкие», другие - как «жесткие». Первые из них допускают рекомендательный, разрешительный характер руководства. Решения, подлежащие реализации, могут, в случае необходимости, изменяться, модернизироваться без обязательного согласования с вышестоящими руководителями, но, разумеется, с участием наиболее компетентных сотрудников и при постоянном контроле со стороны лидера команды или подразделения. Однако «мягкие» приемы управления, особенно в критических ситуациях, должны умело сочетаться и дополняться «жесткими». Последние требуют обязательного исполнения, не допускают отклонений от принятых решений и относятся к типу так называемых «командно- административных методов управления». К числу стратегических задач каждой организации должна относиться разработка различных сценариев, которые могут быть востребованы при иных, часто непредсказуемых и даже мало правдоподобных обстоятельствах. Успех в конкурентной деятельности той или иной организации не должен порождать у топ- менеджеров надежды, что благоприятные обстоятельства будут существовать вечно, и не должен вести к ослаблению работы профессиональных аналитиков по созданию «запасных» стратегических сценариев деятельности, рассчитанных на непредвиденные трудности. Наконец, следует обратить особое внимание еще на два важных компонента систем управления. Из общей 204 205 теории управления сложными системами хорошо известно, что чем меньше иерархических этажей в системе, тем более устойчивой такая система является. Существует немало специальных исследований математических моделей устойчивости сложных систем. В этом общем руководстве для практических аналитиков рассматривать эти модели, основанные на сложном математическом аппарате, неуместно. Хотя о некоторых таких моделях будет сказано в следующей части данной книги. Важно подчеркнуть, что разумная минимизация иерархической сложности организации повышает эффективность управления, упрощает стратегическое и оперативно-тактическое руководство, делает организацию более устойчивой по отношению к негативным воздействиям окружающей среды и нежелательным изменениям внутри само"й организации. Следующий важный компонент систем управления сложными организациями обычно называют «созданием и поддержанием имиджа». Он складывается из двух составляющих: собственно имиджа организации и имиджа руководителя или руководства. Имидж - это благоприятный образ или представление об организации или руководителе, которые складываются в сознании поставщиков сырья, оборудования, потребителей товарной продукции или услуг, а также представление о поведении, манере, внешнем облике, контактности, доступности, воспитанности и правдивости руководителя организации. Руководителю или владельцу маленького предприятия, крохотной организации, представителям мелкого и среднего бизнеса приходится самим заниматься созданием своего персонального имиджа и имиджа предприятия. Крупные организации прибегают к услугам рекламных фирм, которые устанавливают связи с общественностью (public relations). Тех, кто занимается созданием благоприятного имиджа личности или организации, иногда называют «имиджмейкерами» (от англ. создатель образа). Создание благоприятного образа предприятия - важная составляющая его конкурентного успеха. То нее 206 самое может относиться и к отдельной личности, например к руководителю государственного ведомства, общественной организации, предпринимателю и т.д. Создание имиджа включает целый ряд взаимосвязанных действий, начиная с психологического, социологического и экономического анализа ситуации, анализа характера личности и заканчивая использованием средств массовой информации: телевидения, газет, радио, наружной шитовой рекламы и т.д. Заметную роль в создании имиджа играет так называемый «бренд», то есть некоторая картинка, рекламный ролик или символ организации, которые могут вызывать определенную реакцию внешних партнеров, широкой публики, а также сотрудников данной организации. Проблема создания имиджа руководителей и возглавляемых ими организаций широко обсуждается в различных изданиях, как популярных, так и сугубо профессиональных. Нам остается в заключение этой части отметить, что создание имиджа любого ранга и уровня -сложная системная проблема. И, естественно, она может быть объектом профессионального системного анализа и специальных исследований. Однако это выходит за рамки данной книги. 207 |