Системный анализ. 2009_Ракитов АИ и др_Системный анализ и аналитические исследован. Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40
 Скачать 2.27 Mb.
|
|
4.4. Менеджмент: анализ и синтез, упорядочение и реструктуризация управляемых процессов и ситуаций В первой части этой книги уже говорилось, что единство анализа и синтеза является важным принципом аналитических исследований. Однако люди, принимающие ответственные решения как в системах государственного управления, так и в корпоративном менеджменте, не могут удовольствоваться простым использованием результатов работы системных аналитиков. Именно государственные служащие и менеджеры несут главную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими организаций или подразделений. Поэтому им приходится проводить дополнительный, так сказать, собственный менеджериальный анализ и синтез. При этом не следует думать, что анализ заключается в разложении целого на части, а синтез в обратном соедине- 134 нии результатов анализа в целое, которое не отличается от исходного объекта. В действительности синтез аналитических результатов дает нечто принципиально новое. Поясним это для начала на примере, заимствованном из научной практики. Изучая процессы, происходящие в живой клетке, специалисты в области цитологии и молекулярной биологии, пользуясь сложными приборами, например, электронными микроскопами или технологией «маркирования», выделяют отдельное составляющее живой клетки и анализируют происходящие в ней процессы, например, выделяют гены, входящие в состав молекул наследственности (ДНК). Затем изучают процесс переноса отдельных молекул или их групп с помощью транспортных рибонуклеиновых кислот на особые образования - рибосомы, которые синтезируют новые молекулярные соединения в вещества, из которых строятся новые клетки и ткани живого организма. Изучение каждого из этих процессов - есть результат анализа, разложения целого на части, отдельные структуры, расчлененные процессы и т.д. В результате не только появляются новые знания о внутриклеточных процессах, о жизнедеятельности клеток, но и синтезируются, создаются совершенно новые понятия, а именно понятия внутриклеточного обмена веществ. Эти понятия существуют в сознании, в голове исследователя, а не в клетке и возникают в результате синтеза, обобщения, переосмысления результатов экспериментального анализа. Перед менеджерами разных уровней часто возникают проблемы, в чем-то сходные с теми, которые приходится решать ученым, например, молекулярным биологам. В деятельности той или иной организации под влиянием внутренних процессов или внешних, во многом случайных воздействий могут возникнуть трудности, перебои: разрушаются потоки информации, дезорганизуется внутренняя деятельность данного предприятия, происходят сбои в выполнении принятых решений и т.д. Это часто называют потерей контроля. Процессы, возникающие в результате негативных внутренних и внешних 135 воздействий, приводят к частичному, реже - к полному, хаосу в деятельности организации. В подобных случаях перед менеджерами возникает задача, опираясь на работу системных аналитиков, а также используя собственные знания, опыт и творческую интуицию, либо восстановить утраченный порядок и дезорганизованные структуры своей организации, либо провести так называемую реструктуризацию, с тем чтобы модернизировать организацию. Именно здесь необходимо точно проанализировать процессы, приведшие к дезорганизации и повышению хаотичности деятельности организации, снижению ее эффективности, и синтезировать новые знания, позволяющие на основе измененной стратегии и стратегического планирования не просто приспособиться к изменившейся ситуации, но создать ситуацию, наиболее благоприятную для достижения стратегических целей. В результате такой реструктуризации может произойти расчленение излишне громоздкой, трудно управляемой корпорации на ряд отдельных, тесно связанных предприятий и организаций. Или же будет осуществлено слияние данной корпорации с другими путем поглощения или соглашения о взаимодействии с потенциальными партнерами, а иногда и конкурентами. Здесь как раз и проявляется важная особенность менеджмента, состоящая в том, что любому ответственному менеджеру приходится самостоятельно сопоставлять аналитические исследования, выбирать наиболее ценные результаты, корректировать их и в конечном счете синтезировать новые знания, используемые для принятия важных стратегических решений, касающихся восстановления порядка, управляемости, повышения эффективности организации и осуществляемых ею видов деятельности. В качестве простейшего пояснения приведем обобщенный типовой пример из градостроительной практики 23 . Допустим, что мы имеем дело с застройкой жилых кварталов большого города, которая: 23. Б ЛЧУРИНА С.С, М АМЫШЕВА Е.Г., Р АЙКОВ А.Н. Управление - это хорошая информационная система // Информация и бизнес. - 2000. - № 4. - С. 3-6. 136 1. Дискомфортна для жильцов из-за отсутствия не обходимой бытовой инфраструктуры. 2. Мешает беспрепятственному движению городско го транспорта. 3. Неэкономична с точки зрения энерго- и тепло снабжения, улучшения экологической ситуации и т.д. как надо функции Рис. 8. Схема организационно-функциональной реструктуризации Для этого требуется получить всю необходимую информацию о существующей ситуации. На рис. 8 левый кружок обозначает дискомфортный во всех отношениях жилой квартал, где треугольниками обозначены отдельные здания, создающие указанные выше неудобства. Многоугольник обозначает строительную организацию или мэрию, принимающую решение о перестройке жилого массива. Стрелка, идущая от левого кружка к многоугольнику, указывает на поток исходной информации. Синтезируя как есть функции полученную информацию, субъект деятельности вырабатывает новую стратегию и принимает решение относительно реструктуризации. Правый 137 кружок означает результаты этой структуризации, то есть по-новому организованные и застроенные жилые массивы, в которых треугольники означают отдельные здания. Пространство застройки организовано так, чтобы устранить указанные выше недостатки. Вновь возведенные здания отвечают условиям повышенной комфортности, экологической безопасности и т.д. Этот лаконичный пример достаточно примитивен, но он поясняет, что и в гораздо более сложных ситуациях системный анализ и синтез являются инструментами принятия важных менеджериальных решений, содействующих достижению стратегических целей данной организации, предприятия или учреждения. 4.5. Латентная информация в системах управления: анализ и синтез Одна из важнейших особенностей менеджериальной революции состоит в том, что она не только по времени, но и по существу совпала с так называемой компьютерной революцией 24 . Внедрение информационных технологий, экспоненциально ускоряющееся развитие новых информационных систем, индустрии программирования и создание глобальной сети Интернет приводит к тому, что все больший объем информации и знаний передается через компьютерные сети, обрабатывается с помощью компьютерных устройств. С помощью этих же устройств осуществляется частичный, как правило, формальный анализ данных и их синтез, позволяющий получить новые знания, необходимые для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Подробнее об этом будет рассказано в 4 части этой книги. Но уже здесь следует подчеркнуть, что по современным информационным сетям передается как явная, ясная, правдоподобная или, скажем, истинная информация, так и информация скрытая, то есть латентная. Такая информация содержится не только в зашифрованных сообщениях, которые может расшифровать 24. Р АКИТОВ А.И. Философия компьютерной революции. - М.: ГосПолитиздат, 1990. 138 только специалист, владеющий специальным криптографическим ключом. Латентная информация и скрытые, неочевидные знания могут присутствовать во многих сообщениях, поступающих в аналитические центры фирм, транснациональных корпораций или государственных ведомств. Она может содержаться в сообщениях, которые никто намеренно не зашифровывал, в которые не вставляли намеренно искаженные данные и которые, тем не менее, могут содержать потаенный скрытый смысл, часто ускользающий от умственного взора получателя 25 В информационно-аналитический центр крупной брокерской фирмы, работающей на больших финансовых рынках, может поступить информация о падении стоимости акций определенных предприятий или корпораций, о падении или подъеме курса тех или иных валют. Если аналитики и менеджеры такой фирмы не владеют методологией анализа и синтеза латентной информации, то они могут посоветовать своим клиентам быстро избавиться от падающих в цене акций или конвертировать одну валюту в другую. Однако более глубокий семантический, то есть смысловой, анализ полученных сообщений может показать, что такие рекомендации поспешны и неоправданны, поскольку не учитывают латентного смысла, содержащегося в полученных сообщениях. Теперь два слова о простейшей^ интерпретации понятий «смысл», «значение» и «семантический анализ». В простейшем варианте «значением» того или иного понятия или сообщения, или, как часто говорят профессиональные логики, денотатом, является некоторое событие, ситуация, предмет, процесс, замысел и намерение того или иного человека (в нашем случае, игрока фондового рынка), а «смыслом» являются знания, сведения, которые позволяют распознать данный денотат во множестве других (сходных или отличающихся от него) явлений, ситуаций, процессов и намерений. Так, например, «значением» понятия «голубые фишки» являются, как правило, наибо- 25. Б УГАЕВ А.С., Л ОГИНОВ Е.Л., Р АЙКОВ А.Н., С АРАЕВ В.Н. Латентный синтез решений // Экономические стратегии. - 2007 № 1 - С. 52-60. 139 лее прибыльные, приносящие устойчивый доход акции, а «смыслом» этого понятия является перечень признаков, прямых или косвенных указаний на то, как в море различных ценных бумаг, фигурирующих на мировых фондовых рынках, найти эти самые голубые фишки и оценить, стоит ли инвестировать в них свои средства или от них надо срочно избавиться (если падение их стоимости обещает быть значительным и продолжительным). Вполне возможно, что первоначальный (эксплицитный, явный) анализ полученных сообщений показывает, что наступает затяжной обвал, кризис фондовых рынков, особенно определенной группы ценных бумаг. Но анализ латентного смысла сообщений может привести аналитиков и менеджеров к выводу, что в действительности этот обвал инспирирован биржевыми спекулянтами, которые рассчитывают, что непрофессиональные участники (игроки) фондовых рынков продадут свои акции или ценные бумаги по достаточно низким ценам. Скупив такие бумаги за бесценок, биржевые спекулянты могут затем снова взвинтить цены. На подобных биржевых операциях часто создаются целые состояния, поэтому анализ и синтез латентных смыслов тех или иных сообщений и знаний составляют непременное условие эффективного управления деятельностью различных коммерческих и государственных органов управления. Здесь следует указать еще на одно обстоятельство. Океан деловой, политической и иной информации, в котором приходится ориентироваться менеджерам среднего и крупного бизнеса, предпринимателям всех рангов, аналитикам и государственным руководителям различных уровней, содержит в себе много так называемого «мусора», то есть информации, лишенной всякой ценности, а иногда и намеренно ложной, К последней относится то, что в предыдущей части было названо «санкционированной дезинформацией». При этом нужно иметь в виду, что скрытая информация связана с различными видами деятельности и касается различных взаимоотношений и структур как внутри данной организации, так и в окружающей ее среде. К латентной информации, как правило, относятся: • цели, планы, замыслы конкурентов, а иногда и партнеров; • факторы, влияющие на различные финансовые осложнения (банкротство, задержка финансовых рас четов и т.д.); • намеренное искажение связи событий, осуществля емое одним или несколькими участниками деятельности; • мотивация, интересы; • интеллектуальная собственность, планы иссле довательской деятельности, инновационные планы организации. Так как в результате анализа и синтеза латентной информации вырабатываются более адекватные, эффективные и удачные управленческие решения, нужно четко понимать, что такая информация предполагает умение: • защититься с помощью «информационного зонти ка» от мусора; • различать санкционированную дезинформацию от латентных, скрытых смыслов; • быстро обрабатывать массивы сложной противо речивой информации, выделять латентные смыслы и принимать на их основе адекватные тактические и стратегические решения. • Все упомянутые виды латентной и эксплицитной информации двигаются по замкнутым линиям передач, проходят через центры или службы системного анализа, поступают на командные пункты, где принимаются менеджериальные решения, и снова включаются в системы передачи и получения информации. В крайне упрощенном виде это показано на рис. 9. На этом рисунке человек с зонтиком обозначает систему защиты от так называемого информационного мусора, который представляет собой гигантские потоки информации, не имеющие ни прямого, ни косвенного отношения к деятельности данной организации. 140 141 поток событий / система \ / латентного \ . ------------------------------ К N. синтеза 7 г \ р е ш е н и й / трафик электронных сообщений Рис. 9. Концепция системы латентного синтеза решений Так как различные государственные, региональные, муниципальные, коммерческие и общественно-политические организации отличаются по масштабам своей деятельности, количеству и квалификации осуществляющих ее сотрудников, то и возможности обработки получаемой информации, анализа и синтеза латентных смыслов в этих организациях весьма различны. Владелец небольшого магазина или отдельного ларька, торгующего продовольственными или промышленными товарами, не нуждается в каких-то сложных средствах обработки информации для выработки принимаемых решений и осуществления тактической деятельности. Но очень крупные организации, такие как министерства, различные государственные службы и агентства, администрации местных органов власти, крупные холдинги, национальные и транснациональные корпорации вынуждены обрабатывать огромные потоки как явной, эксплицитной информации, так и информации, содержащей скрытый, латентный смысл. Объемы такой информации в суточном интервале могут достигать десятков, сотен и даже тысяч гигабайт. При распечатке они должны были бы занимать многие тысячи страниц, которые не в состоянии прочесть, а тем более проанализировать, даже очень большие группы профессиональных аналитиков. Таким организациям (к их числу, прежде всего, относятся фондовые и товарные биржи, банки, инвестиционные и иные финансово-кредитные организации, транспортные корпорации, холдинги и т.д.) все чаще приходится пользоваться системами автоматической обработки, классификации, преобразования потоков данных и знаний, поступающих по электронным сетям. Разумеется, ни одна из автоматизированных систем, которые сейчас известны 26 , не может заменить мыслящего аналитика, способного синтезировать принципиально новые знания, раскрывать латентную информацию, предлагать инновационные проекты решений и мероприятий, которые могли бы помочь руководителям соответствующих организаций. Для всего этого необходимо творчество, способность изобретать, «домысливать» то, что явно не вычитывается из необработанных массивов информации. Но для того чтобы это творчество было эффективным, системные аналитики, и особенно топ-менеджеры, должны быть освобождены от выполнения многих рутинных операций, которые сейчас могут выполняться так называемыми интеллектуальными автоматизированными системами обработки данных и знаний. Поэтому в современном менеджменте и поддерживающих его аналитических исследованиях автоматизированные системы обработки информации и знаний являются не периферийной, вспомогательной системой, но существенным и неотъемлемым компонентом системного анализа и стратегического менеджмента. Это обстоятельство следует иметь в виду не только при модернизации уже существующих систем управления, но, особенно, при проектировании новых менеджериальных систем и структур крупномасштабных организаций. 26. Филиппов В.А. Интеллектуальный анализ данных: методы и средства - М.- Эдиториал УРСС, 2001. - 52 с. Дюк В., С ЛМОЙЛЕНКО A. Data Mining: учебный курс (+CD). - СПб: Питер, 2001. - 368 с. стратеги я действий D поисковое предписание 142 143 4.6. Аналитическая подборка инструментария В обычных повседневных или производственных ситуациях возникающие проблемы могут быть устранены на основе обыденных знаний, навыков и информации, приобретенных в общении с другими людьми. В сложных ситуациях и при трудноразрешимых проблемах, возникающих перед менеджерами и аналитиками больших системных целостностей, требуется особый аналитический инструментарий. При этом под инструментарием понимается набор средств, действий, методов анализа, комплектов документов и нормативных актов различного уровня, используя которые можно устранить трудности, решить проблему. Разумеется, невозможно предусмотреть все детали, особенности каждой, могущей возникнуть проблемы, но в общем виде у большинства потенциально возможных проблем существует несколько аспектов, сторон или особенностей, позволяющих подобрать инструментарий, необходимый для управленческих решений по преодолению возможных трудностей, достижению намеченных целей и поставленных задач. Каждая ситуация характеризуется набором свойственных ей причин, факторов и аспектов. К их числу относятся: 1. Удовлетворенность или неудовлетворенность субъ екта деятельности в данной проблемной ситуации. 2. Нечеткость проблемной ситуации. 3. Степень информационной открытости проблемной ситуации. 4. Нерациональность, слабая формализуемость проблемы. 5. Хаотичность поведения участников данного вида деятельности. 6. «Квантованность» возникновения изменений. 7. Неустойчивость и уникальность проблемной ситуации. 1. Удовлетворенность или неудовлетворенность субъекта деятельности в данной проблемной ситуации. Этот фактор не всегда поддается точному определению. Он может отражать высокий творческий потенциал, не находящий реализации, скуку, дискомфорт, конфликт, интенцию, угрозу, кризис отношений в коллективе, негативные эмоции, вызываемые работой 27 и др. В зависимости от проявления могут использоваться различные инструментарии исследования, описания ситуаций и устранения этого фактора. Для исследования этого фактора используются психологические и социологические методы анализа. Такие методы должны использоваться аналитиками и менеджерами, в компетенцию которых входит управление персоналом. Управление персоналом входит в комплекс дисциплин полного курса практического менеджмента, изучаемого при подготовке профессиональных управляющих достаточно крупных и сложных организаций. 2. Нечеткость проблемной ситуации выражается в неопределенности грани, отделяющей внешнюю сферу организации от внутренней. Так, завод по производству подшипников должен иметь свою недвижимость, здания, технологические линии, территорию, транспортные средства, источники сырьевых, энергетических ресурсов и т.д. Однако, если в период российских экономических реформ при приватизации земельных участков были допущены юридические нарушения или начались перебои с ресурсами, необходимыми для производственной деятельности предприятия, возникает проблемная ситуация: неопределенность в функционировании завода. В процесс функционирования завода начинают вторгаться внешние силы, и вся ситуация как в управлении, так и в производственном процессе становится достаточно неопределенной, неустойчивой. Здесь инструментом решения возникших проблем должны быть меры правового, экономического и административного характера, ориентированные на упрочение правового статуса заводской территории, улучшение взаимодействия с поставщиками ресурсов, необходимого сырья, комплектующих для технологических 27. C OOPER R.K., S AWAF A. Executive EQ. Emotional intelligence in business - London, 2000. -358 p. 144 145 линий и т.д. Важным инструментом может быть также улучшение маркетинга, обеспечивающего регулярное поступление финансовых средств, а следовательно, и своевременную выплату зарплаты. Здесь в действие вступают не факторы психологического и социологического анализа, а экономические, административные и правовые механизмы, позволяющие нормализовать ситуацию и устранить нечеткий, размытый характер проблемы. При ее сохранении предприятие может вообще перестать существовать, обанкротиться или перейти в руки других собственников. 3. Степень информационной открытости проблемной ситуации. Любая организация (государственная, корпоративная или частная) получает информацию из внешней среды, распространяет и использует информацию внутреннего назначения и, разумеется, охраняет от несанкционированного доступа секретную государственную или коммерческую информацию. Типы секретности и уровни ограниченного доступа регламентируются государственным законодательством, ведомственными нормами, а также уставом и другими нормативными документами данной организации. Однако существует и информация, которую каждая организация должна в обязательном порядке предоставлять органам исполнительной, судебной или законодательной власти. Такая информация направляется, например, в налоговую инспекцию, правоохранительные органы, в кредитные организации, инвесторам, акционерам и т.д. Нарушение нормального и законосообразного процесса обмена информацией может приводить к тяжелым социальным, экономическим и юридическим проблемам, затрудняющим деятельность данного предприятия, учреждения, организации. Инструментами устранения препятствий для нормативно предусмотренной и выгодной для данной организации информационной открытости являются: строгое соблюдение законодательства, выполнение обязательств по распространению и использованию информации в соответствии с уставом данной организации, оптимизация информационного обмена в интересах повышения эффективности деятельности. Эти мероприятия предусматривают информационно- технологическую оснащенность, наличие информационно-аналитических служб, учет интересов государства, собственников предприятия или организации, сотрудников и партнеров по деятельности. Проблемы, связанные с информационной открытостью, должны регулярно отслеживаться системными аналитиками и менеджерами предприятия для своевременного их устранения. 4. Нерациональность, слабая формализуемость проблемы. В практике менеджмента часто встречаются ситуации, для решения которых нет готового набора правил. Пользуясь языком математики, можно сказать, что они являются алгоритмически неразрешимыми. Сложность решения подобных проблем возрастает, если менеджеры и аналитики не сталкивались раньше с аналогичными ситуациями и не обладают достаточным опытом, необходимым для устранения возникающих в таких ситуациях трудностей. В этих случаях требуется, как говорят, эвристические методы, основанные не на готовых, сугубо рациональных рецептах, а на творческом поиске, изобретении новых, иногда неожиданных методов решения. Одним из наиболее распространенных инструментов решения таких проблем является так называемый «мозговой штурм». Он заключается в проведении экстренного обсуждения предложений группой ведущих менеджеров и аналитиков, которые в ходе этого «штурма» выдвигают и отбрасывают все неэффективные или малоэффективные способы решения стоящих задач, пока в результате коллективного творчества не вырабатывается понимание того, каким образом надо действовать для разрешения данной проблемной ситуации. При этом предлагается четкая структура действий, которая впоследствии, при возникновении аналогичной ситуации, может использоваться как уже апробированная схема управленческой деятельности. 146 147 5. Хаотичность поведения участников данного вида деятельности. В деятельности достаточно крупных государственных, коммерческих и общественных организаций часто наблюдается хаотичность деятельности участвующих в ней индивидов, групп, подразделений или взаимодействующих в той или иной форме структур различного уровня. На практике это чаще всего происходит в периоды социально-экономических и политических кризисов, в моменты перехода от одной фазы социально-экономического развития к другой или в условиях непродуманной реорганизации или модернизации тех или иных систем. Если руководители соответствующих организаций не могут своевременно предусмотреть все возможные последствия и осложнения таких процессов и предпринять необходимые меры, для того чтобы реорганизация происходила организованно, то отдельные участники процесса могут вести себя непредсказуемо. Теория синергетики в применении к общественным процессам, опираясь на исторический и практический опыт менеджмента, подсказывает, что при достаточно глубоком понимании хаотической деятельности субъектов рынка или политической борьбы можно выработать набор четких, систематизированных и структурированных правил воздействия на хаотические процессы, с помощью которых топ-менеджеры могут избрать эффективные управленческие стратегии и тактику, позволяющие преодолеть хаос и создать упорядоченные структуры, необходимые для достижения целей и решения задач, стоящих перед данной организацией 28 В качестве иллюстрации можно привести успешную организационную деятельность ряда советских военачальников, которые в начале Великой отечественной войны, когда наши войска на многих участках фронта отступали и действовали хаотично, сумели преодолеть хаос, наладить эффективную оборону, организовать военные действия и перейти в контрнаступление, завершившееся в 1945 г. разгромом германских войск. 28. П РИГОЖИЙ И., С ТЕНГЕРС И. Порядок из хаоса. - М. - Прогресс, 1986. - 431 с. Николис Г., П РИГОЖИЙ И Познание сложного. - М.: Мир, 1990. - 344 с. 148 Точно так же опытным финансовым менеджерам удается в видимой, внешне хаотической деятельности участников фондовых бирж в кризисные периоды усмотреть определенные закономерности и организовать свою деятельность так, чтобы понести минимальные убытки или даже оказаться в выигрыше. Здесь важным инструментом для принятия решений является психологический фактор преодоления паники, максимальное напряжение воли и продуманность упорядочивающих действий. 6. «Квантованностъ» возникновения изменений. Данный пункт тесно связан с двумя предыдущими. Он указывает на то, что очень многие изменения и само возникновение некоторых ситуаций часто представляются нам «дискретными», не вытекающими друг из друга, трудно объяснимыми или беспричинными. Такие дискретные явления иногда называют, пользуясь в качестве метафоры терминологией квантовой механики, «квантованными изменениями». Следует помнить, что перенос в социальную сферу естественно-научных понятий, относящихся к неодушевленной природе, особенно к микромиру, миру элементарных частиц, оптических процессов и т.д., часто лишь создает иллюзию понимания и затрудняет адекватное восприятие существа дела. Говоря о «квантованности» изменений, происходящих в социально-экономических процессах, мы просто имеем в виду, что деятельность людей, социальных групп, больших и малых общественных организаций, корпораций и государственных органов состоит из отдельных актов и действий. В теории управления следует добиваться ясного понимания того, что, стремясь формализовать расплывчатые, неясные задачи или восстановить порядок в хаотических процессах, мы должны стремиться не только к четкой и эффективной организации «длинных», «непрерывных» видов деятельности, но и уметь находить отдельные дискретные звенья в цепи событий, ухватившись за которые можно вытянуть всю цепь. Менеджер, так же как и обслуживающие его аналитики, должен понимать, что в первую очередь нужно решать те проблемы и задачи, которые быстрее и легче 149 поддаются решению. Если не хватает сил, финансовых, человеческих, материальных и организационных ресурсов, для того чтобы упорядочить ситуацию, вышедшую из-под контроля, в целом, то необходимо сосредоточить усилия на тех участках, «порциях» или «квантах» деятельности, где с помощью отработанных тактических действий и мероприятий можно добиться достаточно быстрого и эффективного результата. Это подсказывает, что тактическая, оперативная деятельность, приносящая плоды в короткие временные интервалы и требующая относительно меньших ресурсов различного вида, может на определенных этапах менеджмента оказаться наиболее важным инструментом, особенно если без осуществления оперативно-тактических мероприятий стратегические цели не могут быть достигнуты, либо отодвигаются в далекое будущее. 7. Неустойчивость и уникальность проблемных ситуаций. В деятельности различных социально-экономических организаций часто возникают трудности, которые характеризуются как неустойчивые состояния. Иногда их оценивают как уникальные ситуации. Неустойчивость в деятельности организации означает, что при непредвиденных нарушениях внутреннего порядка готовые стандартные правила деятельности окажутся неприменимыми или недостаточно эффективными. Если неустойчивость носит затяжной характер, то она может привести к разрушению организации, прекращению ее существования. Для устранения различных видов неустойчивости могут применяться приемы, которые используются для преодоления хаоса или для решения слабоформализованных задач. Однако, следует помнить, что сложная ситуация, которая может казаться руководителю и сотрудникам организации беспрецедентной, в действительности бывает таковой очень редко. Образование новой или сверхновой звезды является для нее самой уникальным астрофизическим процессом, но во Вселенной подобные процессы происходили, происходят и будут происходить миллио- ны раз. Поэтому, найдя объяснение для таких процессов один раз, астрофизики перестают рассматривать другие аналогичные процессы в качестве уникальных. Крушения некоторых диктаторских политических режимов может рассматриваться жителями данной страны как уникальные, поскольку они радикально меняют их жизнь, но в истории подобные процессы и связанные с ними изменения происходили десятки и сотни раз. Поэтому в принципе можно с большей или меньшей точностью прогнозировать судьбу каждой подобной ситуации, не отвергая, конечно, многочисленных индивидуальных и неповторимых особенностей. Задача топ-менеджеров и практических аналитиков в условиях, когда данная системная целостность переходит в состояние неустойчивости, заключается в том, чтобы: 1. Максимально сократить продолжительность такой неустойчивости. 2. Изучить опыт преодоления подобных ситуаций в сходных условиях другими организациями, не забывая при этом, что все аналогии в известной степени условны. 3. Максимально эффективно использовать творче ский потенциал руководителя, аналитиков и сотрудни ков - исполнителей данной организации, для того что бы преодолеть специфические именно для нее причины неустойчивости. t Положение, при котором усилия менеджеров и аналитиков не подкреплены активностью прочих сотрудников, может привести к катастрофическим последствиям. Мобилизация коллективного творчества для преодоления неустойчивости является, в данном случае, важнейшим инструментом разрешения проблемной ситуации. Управление той или иной организацией может носить относительно рутинный характер в периоды стабильного развития общества в целом или его отдельных подсистем. Однако в условиях быстрой перемены колебаний, характерных для экономических, политических и социальных процессов нашего времени, часто возникают экстремальные ситуации. В этих случаях менед- 150 151 жерам и аналитикам неоткуда ждать «подсказки», трудно использовать хорошо отработанные и эффективные в других условиях методы и инструменты решения задач. В таких ситуациях аналитики вынуждены предлагать парадоксальные решения, которые при спокойном течении событий могут казаться неприемлемыми и противоречивыми. В экстремальных ситуациях парадоксальные решения могут привести к победе в конкурентной борьбе, преодолению организационного хаоса, быстрейшему достижению экономических или политических целей. Но так как для парадоксальных решений нет и не может быть готовых рецептов, то менеджерам и системным аналитикам нужно быть приспособленными к быстрому поиску таких решений. Разумеется, их желательно обосновать с помощью расчетных методов математического моделирования, статистических вычислений. Но важно помнить, что при принятии парадоксальных решений полностью избавиться от риска никогда не удается. Поэтому оценка рисков является важным инструментом при принятии всех, и особенно парадоксальных, решений. Приведенный здесь перечень причин, факторов, аспектов и инструментов преодоления проблемных ситуаций неполон. Но он дает исходное представление о том, с чем может встретиться любой менеджер при решении сложных системных задач. 4.7. От архетипов к когнитипам в управлении Современный менеджмент не мог бы претендовать на статус научной дисциплины, если бы в нем не были выработаны концептуальные основы и схемы, позволяющие принимать рациональные и эффективные решения в различных проблемных ситуациях, с которыми приходится постоянно сталкиваться как государственным деятелям, так и руководителям корпоративных и частных организаций. В самом общем виде все проблемные ситуации, то есть ситуации, связанные с возникновением тех или иных трудностей, можно поделить на три вида: ситуации, сходные с теми, которые имели место в дея- тельности данной организации или других аналогичных; ситуации, частично сходные с ситуациями, имевшими место в прошлом или в деятельности других организаций; ситуации беспрецедентные или, по крайней мере, такие, аналоги которых неизвестны. Для устранения возникающих при этом проблем необходимо пользоваться либо уже существующим инструментарием, готовыми, зарекомендовавшими себя решениями, либо находить принципиально новые, достаточно эффективные способы и инструменты, позволяющие устранить возникающие трудности и обеспечить благоприятные условия для развития и функционирования данной организации. Термин «архетип» (в переводе с греч. означает «начальный образ» или прообраз, идею) используется в различных научных дисциплинах и по-разному интерпретируется у разных авторов. В архитектуре он может обозначать некоторый основной типовой проект, из которого, в случае необходимости, путем более или менее заметных модификаций, усложнений или упрощений получаются другие проекты, на основе которых возводится реальное здание, чем-то отличающееся от других, например, облицовкой, некоторыми внешними украшениями, деталями внутренней планировки, расположением коммуникационных линий и т.д. В теории психоанализа К. Ю НГА ЭТОТ термин использовался для обозначения некоторых первоначальных, выработанных в процессе развития психических штампов, стандартов, реакций на внешние изменения. В этом смысле понятие «архетип» противопоставлялось понятиям «бессознательного» и «подсознательного», которыми оперировали другие последователи З.Ф РЕЙДА В ОЗМОЖНЫ И иные случаи употребления этого понятия. В данной книге будет применяться тот смысл термина «архетип», который необходим для проведения аналитических исследований и выработки управленческих решений. В принятом нами смысле архетипом является упрощенное, редуцированное описание ситуации. С накоплением опыта закономерности осознаются, формирует- 152 153 ся архетип ситуации, который впоследствии может быть использован при выработке менеджериальных решений, хотя при этом человек не всегда находит объяснение различным архетипам, особенно если это относится к области мотивации, психологии, управленческой этики. Архетипы вырабатываются на основе практического опыта, основные элементы которого повторяются в различных типовых ситуациях. Типовые ситуации могут служить примерами или шаблонами решений и способов деятельности в случаях, когда возникающие перед менеджерами проблемы аналогичны тем, которые встречались прежде. Такие примеры могут отличаться деталями, но в основных чертах они похожи друг на друга и поэтому могут быть использованы как образцы или «прецеденты» менеджериалъной деятельности. Последние широко используются в «прецедентном праве». Если имеется, например, какой-то особо сложный и не подпадающий целиком под действующие законы и нормы уголовного, административно- хозяйственного, семейного и т.д. права случай, судья при выносе приговора вынужден руководствоваться собственными представлениями о справедливости, законности и общественной целесообразности. Такое решение может рассматриваться как некий легитимный пример или образец другими судьями при рассмотрении аналогичных случаев. Этот первоначальный случай становится прецедентом, на основе которого могут приниматься вполне легитимные судебные решения. В этом же смысле молено говорить о роли прецедента в управленческой деятельности. Управленческий случай, относительно которого однажды кем-то было принято эффективное и целесообразное решение, становится прецедентом для принятия аналогичных решений другими менеджерами в сходных ситуациях. Прецедент в этом смысле приобретает статус архетипа для последних управленческих решений, принимаемых при сходных обстоятельствах. Следует помнить при этом, что важным ограничением прецедентных архетипиче-ских решений является то, что они не должны приходить в противоречие с действующим законодательством и актами, имеющими силу юридических норм. Использование управленческих архетипов упрощает как процедуру принятия менеджериальных решений, так и работу системных аналитиков. Однако эти упрощения имеют свои границы. Так, в системе отношений, складывающихся между потребителем определенных комплектующих, необходимых для изготовления сложных изделий, и поставщиком таких комплектующих, порой приходится учитывать достаточное большое число переменных. Оно может иногда доходить до 30 номинаций 29 . К ним могут относиться, например, изменение цен на некоторые комплектующие, связанное, скажем, с повышением цен на энергоносители, которое в свою очередь может зависеть от увеличения потребления энергоносителей такими глобальными экономическими гигантами, как Китай, Индия, США и т.д. Вместе с тем может измениться такая переменная, как спрос на данные комплектующие со стороны потребителя, производящего сложный продукт. Этот спрос может регулироваться такой переменной величиной, как ипотечный кредит, который влияет на объем строящегося жилья, что может вызвать уменьшение спроса на определенные строительные машины и строительные материалы и т.д. Поэтому в некоторых устойчивых системах отношений могут выделяться основные константные подсистемы и структуры, которые могут быть описаны с помощью меньшего числа переменных и на которые меньше влияют изменения в окружающей среде, в поведении партнеров или конкурентов. На основании изучения таких относительно устойчивых подсистем и структур могут быть выработаны ^системные архетипы». Как уже было сказано, они строятся с учетом меньшего числа переменных, но зато эти переменные являются определяющими доминантами, характеризующими устойчивые признаки функционирующих и динамических систем в целом. Умение 29 Б ЭСТЕНС Д Э , Б ЕРГ В М , В УД Д Нейронные сети и финансовые рынки принятие решений в торговых операциях - М ТВП, 1997 154 155 использовать системные архетипы позволяет минимизировать число возможных управленческих ошибок и облегчает принятие адекватных менеджериальных решений. Одним из наиболее часто встречающихся системных архетипов является процедура «замена проблемы». Она применяется в случаях, когда возникшая, скажем экономическая, проблема слишком сложна и требует учета большого числа факторов или количественных параметров. Такую проблему можно заменить некоторым набором более простых проблем. Выделив из них наиболее важные и разработав ряд необходимых мероприятий, можно в определенных пределах не принимать радикальных мер, необходимых для решения остальных под-проблем. Но в таких случаях повышается уровень риска, связанного с появлением ошибок, часто встречающихся при применении процедуры упрощения сложных проблем. Именно здесь важнее всего работа системных аналитиков, которые должны выяснить (в предельном случае - оценить количественно) все риски. Если удается установить допустимый уровень рисков, связанных с упрощением сложных проблем, то процедура «замены» сложных проблем набором более простых может оказаться не только оправданной, но и весьма целесообразной. Другим видом системного архетипа является так называемая процедура установления «предела улучшения». Допустим, что некоторые предприятия изготавливают сложную конкурентоспособную продукцию, но при этом осуществляются экологически вредные выбросы побочных продуктов производства в атмосферу или пресноводные водоемы. Чтобы минимизировать вред, наносимый окружающей природной среде, руководство предприятия должно все время увеличивать расходы на очистные сооружения. Естественно, что это улучшит экологическую ситуацию. Но существуют пределы улучшения. Если расходы на очистные сооружения становятся слишком большими, то резко возрастают издержки производства основной продукции. Ее цена поднимается, вследствие чего она может оказаться неконкурентоспособной. В этих случаях целесообразно установить предел 156 затрат на улучшение экологической среды и, возможно, перейти к технологической модернизации, резко снижающей выброс экологически вредных отходов производства и вместе с тем сохраняющей высокое качество основной продукции. Использование архетипов различного вида, конечно же, облегчает принятие менеджериальных решений. В типичных, часто повторяющихся ситуациях архетипы минимизируют время, необходимое для принятия адекватных решений, и уровень возможных рисков, возникающих в ситуациях нетипичных, нестандартных. Вместе с тем следует помнить, что использование архетипов не означает отказа от творческого поиска новых эффективных решений. В условиях дефицита времени, необходимого для выработки самостоятельных эффективных решений, менеджеры, не обладающие достаточным личным опытом и не опирающиеся на аналитические исследования квалифицированных специалистов, вынуждены пользоваться «чужими» менеджериальными архетипами. Это может происходить даже тогда, когда менеджер понимает, что заимствование архетипа решения не адекватно данной ситуаций. Оно к тому же ограничивает возможность выработки более эффективных творческих решений и способность принимать в расчет новую, не соответствующую архетипам информацию, свежие знания. Поэтому на практике часто приходится модернизировать или радикально менять привычные менеджериальные архетипы. Для этого используется познавательное (когнитивное) моделирование 30 Термин «когнитивный» происходит от латинского «cognitio» и означает «познавание». Когнитивное моделирование становится необходимым в тех случаях, когда, накапливая управленческий опыт решения сложных проблем, постоянно возникающих в практике государ- 30. Р АЙКОВ А.Н. Интеллектуальные информационные технологии учебное пособие. - М.: МИРЭА, 2000. - 96 с. М АКСИМОВ В.И., К ОРНОУШЕНКО Е.К. Новая парадигма развития России (комплексное исследование проблем устойчивого развития). - М.: Академия, МГУК, 1999. - 459 с. 157 ственной, финансовой, общественно-политической, промышленно-производственной, торговой и иной деятельности, менеджер начинает осознавать недостаточность использования одних лишь управленческих архетипов. В конечном счете, надо отдавать себе отчет в том, что они складывались в других ситуациях, в другое время, в других организациях, формулировались другими специалистами и, как правило, для достижения других целей. Кроме того, совокупность управленческих норм и правил деятельности, методов принятия стратегических и тактических решений, относящихся к распространенным архетипам, часто бывает неопределенной, необоснованной, а в новых, нестандартных ситуациях малоэффективной, бесполезной или даже вредной. Поэтому современные хорошо подготовленные менеджеры по мере накопления опыта принятия самостоятельных решений и использования существующих архетипов начинают относиться к архетипам все более критически. В результате этого они стремятся четко сформулировать правила и принципы, которыми они намерены руководствоваться в своей деятельности. Для этого им, особенно когда речь идет о крупных организациях, приходится опираться на помощь профессиональных системных аналитиков В итоге такого взаимодействия вырабатывается достаточно осознанный формализованный и сильно диверсифицированный набор правил, нормативов и приемов выработки решений. Этот набор рационально обоснованных и выработанных именно в данной организации правил и принципов деятельности мы и будем называть «когнитипом». Когнитип учитывает современное состояние дел, ближайшие, среднесрочные и отдаленные цели и задачи, стоящие перед организацией, и характеризуется высокой степенью осмысленности и формализованности Создание когнитипов в рамках каждой крупной организации является так сказать ее собственным достоянием, ее управленческим «ноу-хау». Но это отнюдь не означает, что менеджеры такой организации отказываются от использования опыта других организаций или менеджеров 158 предшествующих поколений. В той мере, в какой знание, заключенное в архетипах, может оказаться полезным, оно, после соответствующей концептуальной переработки, уточнения, апробирования и формализации, может использоваться и включаться в структуру когнитипа. При этом необходимо помнить, что реальная жизнь всегда чрезвычайно сложна, и никакой, даже самый сложный, обоснованный и рациональный когнитип, включающий большое количество правил и принципов выработки и реализации управленческих решений, не может предусмотреть все возможные, зачастую непредсказуемые воздействия и изменения как во внутренней структуре и деятельности организации, так и в окружающей среде. Даже цели организации, особенно в нашу эпоху быстрых изменений и трансформаций, не всегда могут быть осознаны и сформулированы абсолютно четко и часто остаются достаточно размытыми. Поэтому при выработке когнитипа нужно соблюдать некоторые обязательные принципы: 1. Стремиться придать основным целям организации на кратко-, средне- и долгосрочный периоды предельно допустимую четкость, сохраняя при этом возможность их модификации с изменением ситуации, отношений с партнерами и конкурентами, динамики и состояния собственной организации. 2. Четко осознавать состояние имеющихся ресурсов и тот ресурсный минимум, без которого поставленные цели не могут быть достигнуты. 3. Необходимо осознавать и лучше всего количествен но оценивать возможности получения дополнительных, «страхующих» ресурсов и временные интервалы, в кото рые они могут быть получены. 4. Необходимо формулировать решения и понятия, которые используются в их формулировках, добиваясь того, чтобы и руководители, и исполнители понимали их смысл одинаково. 5. В когнитипе должны быть учтены все детали дея тельности, так как иногда недоучет мелких деталей мо жет погубить успех большого дела. 159 6. Необходимо пользоваться важнейшим рационалистическим принципом картезианства (методология, предложенная Р. Д ЕКАРТОМ ): расчленять все процессы на взаимодействующие и взаимосвязанные части, четко распределять их взаимодействие во времени и пространстве; учитывать при этом, что жизнь может привнести коррективы и изменения даже в самую четкую картину и любая формальная схема деятельности может быть разрушена, если заранее не предусмотреть контрмеры, препятствующие подобным разрушениям и нежелательным воздействиям (например, изменения в законодательстве, эффект коррупции и т.п.). 7. В случае необходимости не ограничиваться чет кими моделями когнитипа и обращаться к хорошо заре комендовавшим себя в прошлом архетипам менеджери- альной деятельности. 8. Необходимо помнить, что никакой архетип, так же как и когнитип, не освобождает ни системных ана литиков, ни менеджеров от необходимости принимать самостоятельные творческие решения, когда возника ют неожиданная ситуация, препятствия, дополнитель ные ресурсы. При выработке сложных когнитипов, особенно, в больших организациях, как государственных, так и коммерческих, часто используются сложные экономико-математические методы, отдельные приемы решения задач, разрабатываемые различными математическими дисциплинами: теория нечетких множеств, топология, дифференциальные уравнения в частных производных, нелинейная алгебра, высшие разделы математической статистики и т.д. Но это уже требует обращения к профессиональным математикам и использования специальной литературы. Разумеется, излишнее обращение к специализированным математическим дисциплинам большинству менеджеров просто не нужно. Но в сложных ситуациях, когда архетипы и когнитипы управленческих решений оказываются недостаточно эффективными, обращение к специальным математиче- ским дисциплинам и строгим научным понятиям моясет быть необходимым. В заключение этой главы напомним, что в предыдущей части, перечисляя методологические принципы аналитических исследований, мы говорили о важности творческого подхода к решению многих исследовательских и менеджериальных задач. Однако творчество становится тем эффективнее, чем выше профессиональная подготовка системных аналитиков и опирающихся на их деятельность топ-менеджеров. |