Системный анализ. 2009_Ракитов АИ и др_Системный анализ и аналитические исследован. Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40
 Скачать 2.27 Mb.
|
|
Глава 5 ГРУППОВОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ 5.1. Групповое принятие решений и групповое планирование В масштабах маленького частного предприятия когнитипы могут вырабатываться одним человеком. Но в масштабах больших организаций, в деятельности которых принимают участие десятки менеджеров разных уровней и тысячи исполнителей, опыта и знаний одного топ-менеджера совершенно недостаточно. Это особенно остро чувствуется в условиях, когда ситуация меняется в короткие интервалы времени и стратегические решения, а также коррекция стратегических и тактических планов должны приниматься в суточном, а иногда и в часовом диапазоне. Здесь необходимо совместное участие группы руководителей и аналитиков, хорошо понимающих друг друга и преследующих единые цели. Выработка групповых решений в интересах получения высокоэффективного когнитипа, позволяющего слаженно действовать всему коллективу, особенно характерна для настоящего времени как в государственных, так и в коммерческих структурах крупного масштаба. Здесь на первый план выступает вопрос об организационной форме принятия таких решений. Основными из них являются различные 160 161 виды коллективных обсуждений, стратегических совещаний, требующих личного контакта или проводимых с помощью хорошо защищенных от постороннего доступа информационно- телекоммуникационных систем. Офицеру, командующему взводом, командиру полка, дивизии в молниеносно меняющихся условиях боевых действий нередко приходится применять самостоятельные решения, руководствуясь общими правилами ведениями боя, предусмотренными боевыми уставами и руководствами боевых операций. Часто решающим фактором является умение, опираясь на личные способности, интуицию, опыт и знание реальной ситуации, мгновенно принимать нужные решения и добиваться их выполнения. В науке выработка единого плана действий, осуществляемого на основе общепринятого когнитипа, возможна лишь при условии, что основные теоретические знания уже разработаны, гипотезы выдвинуты и необходимо лишь правильно спланировать и осуществить экспериментальную работу. Иногда при этом требуется четкая координация сотен исследователей, работающих в разных университетах, научно-исследовательских институтах и даже в разных странах. Так, например, в 2007 г. в открытии новой элементарной частицы группы барио- нов, получившей название «кси-суб-би», принимали участие 610 научных и вспомогательных сотрудников из 19 стран и 88 университетов. Естественно, что они должны были действовать согласовано, пользоваться одним и тем же концептуальным аппаратом, руководствоваться четко обоснованными рациональными правилами, то есть действовать в рамках единого когнитипа. И хотя это была сложная и дорогостоящая задача (от решения которой зависело уточнение концепции происхождения Вселенной), потребности в ежедневных групповых совещаниях, вносящих существенные коррективы в стратегические решения и планы, при проведении такого исследования не было. Напротив, в сфере предпринимательства, например, в мире финансовых компаний и корпораций, работаю- щих на фондовых рынках в кризисных условиях, грозящих дефолтом, массовыми банкротствами и характеризующихся многочисленными подъемами и падениями курсов ценных бумах в суточном диапазоне, групповые решения могут оказаться жизненной необходимостью. При этом на таких совещаниях в единый поток решений и коррекции планируемой деятельности сливаются как знания и опыт менеджеров, так и соответствующие знания системных аналитиков. Таким образом, мы подходим к очень важному вопросу методологии выработки групповых стратегических решений и планов в экстремальных условиях. Это новый узел проблем в системном анализе и методологии аналитических исследований в социально- политической и экономической сфере. 5.2. Стратегическое совещание Важнейшей организационной формой принятия и выработки групповых решений являются стратегические совещания. Участники таких совещаний образуют группу, членами которой являются менеджеры и аналитики различных уровней и квалификации. Различные группы объединяет ряд принципиальных позиций. В первом случае участники совещания принадлежат к одной организации, одному и тому же общественному институту, коммерческой корпорации или консорциуму, имеют общие стратегические цели. В силу этого они являются естественными партнерами, союзниками или, по крайней мере, лицами со сходными убеждениями и намерениями. Они стремятся к достижению некоторого согласия, договоренности относительно действий, намерений и конечных результатов, которые устраивали бы всех или большинство участников совещания. Во втором случае участники стратегического совещания, как правило, принадлежат к конкурирующим коммерческим организациям, враждующим политическим и государственным образованиям, социальным институтам, имеющим различные цели, планы и намерения, но вынуждены в данных обстоятельствах искать 162 163 частичного или полного согласия в решении определенных вопросов. Здесь имеются в виду совещания или переговоры между воюющими сторонами, враждующими административно- государственными образованиями (государство Израиль и Палестинская автономия, администрация края Косово и республика Сербия и т.п.). Участниками совещания могут быть руководители, менеджеры или сотрудники организаций, члены которых придерживаются различных политических убеждений, взглядов, преследуют различные, в предельном случае - взаимоисключающие, цели. В первом случае стратегическое совещание может носить обычный (ординарный) или экстраординарный характер. Ординарные стратегические совещания обычно имеют плановый характер и проводятся тогда, когда дела данной организации, ведомства, корпорации идут нормально, достаточно успешно. В этом случае требуется лишь незначительная коррекция тех или иных действий, уточнение, усовершенствование, «легкая» модернизация ранее принятых стратегических планов или незначительные видоизменения тех или иных тактических операций. Организатором и руководителем таких совещаний, как правило, является руководитель организации или другой топ-менеджер, которому руководитель временно делегирует свои полномочия. Как правило, между участниками таких совещаний не существует значительных разногласий, поскольку они преследуют одну и ту же стратегическую цель и решают вытекающие из нее задачи, включенные в дерево целей данной организации. Руководитель совещания выступает в роли модератора, то есть лица, которое должно так сформулировать и поставить подлежащие обсуждению вопросы, чтобы максимально активизировать деятельность участников совещания и, в конечном счете, добиться предельной ясности относительно оптимального способа решения текущих стратегических и тактических проблем. При этом подразумевается, что участники совещания, согласные относительно основных стратегических целей, могут обладать различным управленческим опытом или информацией. В результате обсуждения новой и, особенно, неожиданной информации должно быть выработано некое единое понимание и достигнут консенсус относительно того, какие действия следует предпринять, чтобы наилучшим образом реализовать стратегический план в данном временном интервале с учетом имеющихся ресурсов, краткосрочных и долгосрочных прогнозов. Естественно, что в данном случае предполагается наличие достаточно высокого уровня взаимного доверия, которое иногда называют «пространством доверия». Чем шире круг вопросов, по которым достигнут консенсус, тем больше пространство доверия и тем эффективнее могут быть решения, принятые в результате проведенного совещания. После окончательной формулировки этих решений уже в рабочем порядке по согласованию с отдельными участниками совещаниями или «рабочими» (проблемными) группами разрабатывается уточненный план действий и контрольные мероприятия, которые должны быть осуществлены до проведения следующего, очередного (планового) совещания. В таких совещаниях, как правило, взаимное понимание достигается на основе ранее выработанного когнитипа с привлечением вспомогательных архетипических знаний, опыта и «ноу- хау», которыми обладают участники совещания. Экстраординарные групповые совещания, естественно, носят внеплановый характер. Они собираются, когда обстоятельства реализации стратегического плана данной организации или ведомства резко меняются под влиянием каких-либо, как правило, внешних факторов. К таким факторам могут относиться, например, неожиданные действия соседних государств, резко нарушающие баланс вооруженных сил, выброс на рынок качественно новой продукции, созданной конкурирующей фирмой, что неизбежно грозит убытками для данного предприятия или коммерческой организации. Именно в силу экстраординарности и поспешности при подготовке такие групповые совещания могут оказаться менее обеспеченными аналитическими данными. Процедура проведения экстраординарных совещаний принципиально не отлича- 164 165 ется от процедуры проведения ординарного совещания. Члены каждого ведомства, корпорации, частного предприятия и т.д. должны понимать, что такие ситуации возможны всегда, и заранее создавать «резерв» для потенциальных решений в экстраординарных ситуациях. При проведении экстраординарных совещаний в рамках данной организации или структуры обычно существует высокий уровень взаимного доверия, стремление к консенсусу и общая заинтересованность в нахождении наилучшего решения для устранения возникших трудностей. Поэтому «здоровый» коллектив и согласованно действующие менеджеры и в экстраординарных условиях могут достаточно быстро выработать эффективные стратегические и тактические решения. Вот почему работа с персоналом и правильная организация всех категорий сотрудников, общая заинтересованность в успехе дела должны постоянно находиться в центре внимания топ-менеджеров. Совсем иначе обстоит дело во втором случае. Ни для кого не секрет, что мир полон больших и малых противоречий, реальных или потенциальных конфликтов между государствами, национальными и транснациональными корпорациями и конкурирующими между собой предприятиями, производящими различные товары, оказывающими всевозможные услуги населению или другим организациям. В этих условиях во избежание предельного обострения конфликта часто приходится проводить совещания и вырабатывать стратегические планы, минимизирующие разного вида напряженности. Отсутствие взаимопонимания и согласия между конфликтующими сторонами в предельном случае может привести к вооруженным столкновениям, уносящим не только сотни тысяч человеческих жизней (США и Ирак, Евро-американская коалиция и афганские талибы и т.д.), но и провоцирующим глобальные или региональные экономические кризисы. Естественно, что как руководители крупных коммерческих организаций и предприятий, так и государственные лидеры вынуждены искать пути минимизации 166 напряженностей, избежания конфликта, достижения согласия в условиях, когда цели и намерения сторон прямо противоположны, амбивалентны. Так, например, страны-поставщики природного газа (Россия, Туркменистан, Казахстан) заинтересованы в поддержании высокого уровня цен. Страны- потребители (Украина, Белоруссия, Грузия, Армения, страны Европейского Союза), напротив, заинтересованы в их снижении. Некоторые организации, например, посредничающие в транспортировке и распределении газа, заинтересованы в получении комиссионных за выполняемую ими посредническую деятельность. Оптимальное решение вопроса, удовлетворяющее все заинтересованные страны, может быть достигнуто только путем переговоров, осуществляемых в виде ограниченных бинарных совещаний или в форме стратегического совещания более крупного масштаба. Однако и в том, и в другом случае как краткосрочные тактические, так и долгосрочные стратегические решения требуют тщательного системного анализа ситуации и последствий, которые часто не ограничиваются одной лишь экономической сферой, но могут перерастать в политические и даже военные конфликты. Правильный учет многообразных факторов, влияющих на те или иные социально-экономические и политические процессы, возможен лишь на основе системного анализа. Причем в качестве системных целостностей, изучаемых профессиональными аналитиками, могут выступать связанные множеством сложных отношений крайне разнородные процессы, в которые иногда втягиваются многие страны, частные и корпоративные структуры, различные общественные организации (например, экологические) и т.д. В силу сказанного при подготовке стратегических совещаний, относящихся ко второму случаю, личные отношения, симпатии и антипатии участников совещания, их индивидуальные «озарения», намерения и т.д. отходят как бы на второй план. Для решения таких сложных проблем, проистекающих из столкновения интересов политических, экономических и общественных 167 структур и организаций, интуиции, личного опыта и достаточно аморфных архетипических знаний совершенно недостаточно. Здесь на первый план выступает строго продуманное аналитическое исследование, использующее научный опыт, методы экономического прогнозирования, политологии, военной науки, опирающейся на достижения современной экологии, демографии, теории и практики международных отношений. Из этого непосредственно вытекает требование своевременной подготовки и тщательного подбора системных аналитиков, способных подготовить адекватный материал, необходимый для принятия оптимальных компромиссных стратегических решений. И хотя сами эти решения принимаются руководителями высшего ранга, аналитическое обеспечение может играть при проведении соответствующих стратегических совещаний чрезвычайно важную, во многом определяющую роль. Примером неточного, неполного и неудовлетворительного использования системного анализа в ситуациях, отнесенных нами ко второму случаю, может служить американо-иракский конфликт, в котором обоснование принятых военно- стратегических решений, анализ и прогнозирование их возможных последствий оказались неудовлетворительными и привели к резкому падению политического авторитета правительства президента Д. Б УША 5.3. Уровни решений, самоорганизация и элементы системного анализа в сетевых сообществах Определить, что такое современное общество, непросто. Известный французский историк М. Блок 31 говорил, что к области политического действия, то есть современности, относятся события, которые могут эффективно влиять на события сегодняшнего и, быть может, завтрашнего дня. В этом смысле «современными» могут быть политические договора, политические соглашения, заключенные между великими державами- победителями 31 Блок М Апология истории -М Наука -1986 -256 с Второй мировой войны, или экономические решения, зафиксировавшие примерно полвека назад роль доллара США как основной расчетной валюты на мировых рынках. Разумеется, со временем эти договора и решения утрачивают силу, с ними перестают считаться. И в этом случае из разряда современных событий они переходят в разряд событий исторических, влияние которых на нашу жизнь тем меньше, чем к более далекому прошлому они относятся. Поэтому, говоря о современном обществе, мы должны понять, что имеется в виду, каков критерий «современности», принятый в данной работе. В конце предыдущего и начале нашего столетия благодаря исследованиям М. Кастельса широкое распространение получило понятие «сетевого» общества. Именно оно все чаще используется как синоним понятию «современное» общество. Под «сетевым» обществом имеется в виду система производственных, социальных, политических, экономических, финансовых, личностных, культурных, государственных и других отношений, в возрастающей степени зависящих от развития так называемой мировой информационной паутины (World Wide Web). Эта сеть образовалась благодаря стремительному развитию новых информационно-телекоммуникационных технологий (ИКТ), позволяющих связывать воедино миллионы компьютеров и других средств передачи, хранения и преобразования информации (телефаксы, телефоны, радио, телевидение, системы спутниковой связи и т.п.). Важнейшей структурой в этой сети является Интернет, а также подсистема мобильных телефонов. Эти средства связи оказывают сейчас гигантское влияние на промышленное производство, перевозки грузов и людей, передачу различных политических, коммерческих, общественно значимых сообщений. Они влияют на обмен информацией в международном масштабе и находятся в центре процесса глобализации, превращения нашего мира в сеть тесно связанных стран, корпораций, отдельных социальных групп, профессиональных сообществ, конфессиональных и политических организаций. 168 169 Сетевое общество начало стремительно развиваться с момента массового производства персональных компьютеров в 70-е годы XX в., а затем чрезвычайно мощных суперкомпьютеров. Все это оказало огромное влияние на формы организации людей и различные виды деятельности, выполняемые политическими, экономическими, финансовыми, общественными, военными и государственными организациями. Для совместной деятельности крайне важна согласованность действий, взаимопонимание участников того или иного вида деятельности, ее исполнителей и управляющих органов. Естественно поэтому, что в сетевом обществе проблема управления, как стратегического, так и тактического, выработка и реализация соответствующих решений сильно отличаются от аналогичных процессов в индустриальном или так называемом традиционном обществе, где все процессы, решения и деятельность людей происходили как бы в форме «замедленной съемки», если сравнивать с темпами деятельности в большинстве социальных структур нашего времени. Еще одно важное обстоятельство, связанное с возникновением и стремительным развитием «сетевого» общества, касается форм и методов самоорганизации различных коллективов людей, действующих в разных странах, относящихся к разным культурам, преследующих различные цели и очень по-разному взаимодействующих друг с другом. Эти взаимодействия в профессиональной литературе очень часто называют интерактивными. Так как любая интерактивность зависит от взаимопонимания, степени взаимного доверия, согласованности действий, то в той же степени она зависит и от возможности скоростной передачи, обработки и усвоения передаваемой информации и знаний, от доступности источников знания и информации, от возможности использовать их для достижения намеченных и согласованных целей. В иерархически построенных обществах процесс выработки, принятия и реализации решений чрезвычайно сложен. Чем дальше проникаем мы вглубь веков, тем яснее становится, что в древних и средневековых обще- 170 ствах исторические, социально и экономически значимые решения вырабатывались только соответствующими элитами, обсуждались и принимались императорами, королями, советами военачальников, высшими церковными иерархами, цеховыми мастерами, высшими чиновниками, управляющими государственными ведомствами и т.д. Масса же населения, производители материальных ценностей, а также ценностей духовных были исполнителями, и их участие в выработке социально- значимых решений было минимальным. Чем проще, примитивнее работа, выполняемая тем или иным индивидом или коллективом, тем меньше требуется инициативы от самих исполнителей, тем меньше на их деятельность оказывают влияние нововведения, новые правила деятельности, регламенты, стандарты, новые эталоны качества и т.д. Сообщества таких исполнителей реорганизуются сверху руководителями, менеджерами. Исполнители должны понимать команды и предельно точно их выполнять. Они, разумеется, должны взаимодействовать друг с другом, но это взаимодействие рутинное. Выполняемые ими операции изо дня в день повторяются, воспроизводятся, и это не требует творчества, изобретательства, оригинальности. В современном сетевом обществе таких рутинных видов деятельности еще достаточно много, но с каждым днем возрастает количество различных видов деятельности и производств, создающих новые, особенно наукоемкие, товары и услуги. И это требует от исполнителей высокой квалификации, сознательного, рационального отношения к принятию и выполнению решений, разумеется, на том уровне деятельности, где они функционируют. В конечном счете, это влияет на успех в конкурентной борьбе организации в целом и на благополучие активно и сознательно действующих индивидов-исполнителей, становящихся соучастниками в выработке управленческих решений. Здесь мы подходим вплотную к особой проблеме активной самоорганизации в рамках отдельных звеньев корпорации, государственного ведомства или общественной организации. Самоорганизация отнюдь 171 не новое явление. Она встречается у различных видов высших млекопитающих и насекомых: муравьев, приматов и т.д. Однако, в отличие от животных, самоорганизация в человеческих сообществах не регулируется генетическими кодами и не остается неизменной на протяжении десятков, а иногда и сотен миллионов лет. Она меняется, совершенствуется, модифицируется, особенно в сетевом обществе. В крупной организации основные решения по организации внутренней структуры и взаимодействию различных подразделений принимаются на уровне высших менеджеров. Естественно, что они не могут предусмотреть все детали организационных отношений и взаимодействия внутри каждого подразделения и коллектива, так как это зависит от симпатий и антипатий людей, их психологических ориентиров, уровня квалификации, намерений, взаимного доверия и общего социопсихологического климата. От самоорганизации каждого конкретного коллектива, ритмичности и осмысленности работы взаимодействующих сотрудников зависит суммарная эффективность и продуктивность деятельности данного коллектива. Что еще важнее, хорошо организованный коллектив в состоянии сам принимать в результате систематических и спорадических обсуждений и совещаний микростратегические решения, касающиеся улучшения организации деятельности, повышения качества производственных процессов. Именно этот подход лежал в основе создания и культивирования «групп качества», которыми так прославилась японская система управления производственными процессами. Участники этих групп стремились к максимальной рационализации своей деятельности, слаженности в выполнении различных операций в сознательном и продуманном взаимодействии, приводящей к созданию продукции высшего качества. Это, в конечном счете, не только повышало конкурентоспособность корпорации, но и доставляло моральное и материальное удовлетворение членам «группы качества». Таким образом, система реализации стратегических решений и планирования в крупных современных организациях, функционирующих в сетевом обществе, дополняется системой решений JJ и их реализаций на разных этажах иерархии, в разных организационных структурах на основе совершенствования самоорганизации и рационализации деятельности отдельных подразделений и трудовых коллективов. При правильном подходе этому могут содействовать как Щ непрерывно растущие технические возможности ИКТ, используемые внутри организации для обмена документацией, информацией и профессиональными знаниями, так и дистрибутивность системного анализа. В случаях, когда речь идет о достаточно крупных политических, социальных или экономических организациях, они по мере своего развития приобретают все более высокую степень структуризации. Иными словами, в них образуются и формально статуируются отдельные организационные компоненты и элементарные организационные ячейки, связанные между собой многочисленными горизонтальными и вертикальными связями и взаимодействиями, но отличающиеся своими особыми задачами, местом в системной целостности, средствами решения стоящих задач. Естественно, что задачи эти могут быть как постоянными (например, изготовление инструментов в инструментальном цехе машиностроительного завода или выдача и прием денег у банковских кассиров), так и переменными (например, в проектно-конструкторском бюро, проектирующем по желанию заказчиков принципиально новые технологические линии, узлы, механизмы, отдельные комплектующие и т.д.). В последнем случае разработчикам нового сложного проекта совершенно необходимо проводить стратегические совещания для решения стратегических задач своего подразделения. Но эти совещания, конечно, не подменяют стратегии системной целостности, компонентом которой является данное подразделение. Сама такая целостность оказывается сетевым сообществом, связанным как традиционными, так и современными высокотехнологичными системами передачи информации, идущими сверху вниз и снизу вверх по 172 173 вертикали и в разных направлениях сложной, иерархически построенной полиструктурной системы, а также в разных направлениях «по горизонтали» на каждом ее этаже. При этом в особо крупных организациях типа транснациональных компаний или гигантских национальных холдингов высшее руководство не только не может, но и не должно жестко регламентировать все организационные модификации, которые происходят с большей или меньшей частотой почти во всех таких системах. Поэтому групповая самоорганизация внутри иерархических полиструктурных системных целостно-стей должна сочетаться с регламентированной централизованной организацией всей системы. Здесь можно усмотреть некоторую, хотя и отдаленную, аналогию с работой сложных вычислительных систем, компоненты которых выполняют определенные функции. При некоторых случайно возникающих или намеренно создаваемых обстоятельствах функции одного компонента начинают брать на себя другие компоненты и элементы системы. На языке техники такие процессы называются «реконфигурацией». В точном смысле имеется в виду, что «логическая структура реконфигу-рируемого устройства может динамически меняться как при подготовке к решению задачи, так и в ходе вычислительного процесса» 32 . Разумеется, эти слова нельзя буквально относить к социальным сетевым сообществам любого масштаба. Но они обращают внимание на то, что «реконфигурация» как процесс видоизменения самоорганизации системы является одной из типичных форм, характерных для деятельности больших системных це-лостностей. Хотя в случаях, когда речь идет о социальных, экономических и политических процессах и организациях, дело совсем не сводится к вычислительным процедурам и связанным с ними функциям. Таким образом, на разных уровнях и в разных организационных формах сетевых сообществ осуществляют- 32 П АЛАГИН А В , О ПАНАСЕНКО В Н Технология реконфигурируемого компьютинга // Кибернетика и системный анализ - Киев, 2007 - № 5 - С 75 ся различные виды системного анализа, вырабатываются решения, ориентированные на достижение различных по содержанию и уровню целей и задач. Это имеет прямое отношение к организации аналитических исследований и к используемым для их осуществления методам. Индивидуальный предприниматель сам является менеджером, исполнителем и аналитиком. В небольшом предприятии функции менеджера и аналитика выполняет руководитель или маленькая группа руководителей. Но в крупных компаниях и корпорациях национального или транснационального масштаба создаются специальные аналитические службы, которые должны обслуживать различные группы менеджеров и исполнителей, перерабатывая и доставляя на все «этажи» необходимую информацию. 5.4. Ситуационный центр Выработка стратегических решений на высшем уровне руководства той или иной организации сопровождается их обязательной детализацией, уточнениями и, в случае необходимости, дополнениями в подразделениях, осуществляющих различные специализированные функции на разных уровнях этой организации. Разумеется, это относится к достаточно крупным, многоуровневым организациям. Это необходимо как для менеджеров, которым часто приходится, как говорится, на ходу, самостоятельно осуществлять часть аналитической работы, так и для аналитиков, готовящих материал и сопровождающих в качестве консультантов и советников крупные стратегические и тактические совещания. Таким образом, возникает еще одна, внутренняя для каждой организации проблема - создание специальных ситуационных центров, то есть организационно- технологических структур, обеспечивающих на основе самых современных средств подготовку информации и знаний, необходимых для выработки групповых решений. Впервые проблема создания ситуационного центра как важного механизма решения стратегических 174 175 и оперативно-тактических задач была осознана после Второй мировой войны в США. Один из первых таких центров, получивший название «ситуационная комната», был создан при президенте этой страны на случай необходимости принятия максимально быстрых решений в предельно сложной ситуации, связанной, например, с ракетно-ядерной войной и т.п. Сейчас подобные организационно-технологические ячейки, независимо от того, как они называются, создаются и могут играть чрезвычайно важную вспомогательную роль в стратегии, стратегическом планировании и оперативно-тактической деятельности крупных национальных и транснациональных корпорациях, консорциумах и т.д. Возможность единообразно располагать представляемые информацию и знания на бумажных носителях, экранах коллективного пользования (в форме графиков, таблиц, диаграмм, рисунков и т.п.) облегчает работу лицам, принимающим решения, еще и потому, что все они являются индивидами со своими психологическими особенностями, умением интерпретировать факты, различным личным опытом профессиональной деятельности. Таким образом, ситуационный центр выполняет как собственно информационные функции, так и функции вспомогательно-аналитических систем, механизмов преодоления разногласий, связанных с психологическими особенностями участников «групп решения». При наличии современных высокоскоростных вычислительных машин, новейшего программного обеспечения, систем связи и опытного обслуживающего персонала ситуационные центры в ближайшей перспективе будут играть все более значительную роль в достижении взаимопонимания и полного консенсуса в условиях группового принятия стратегических и оперативно-тактических решений. Таким образом, ситуационные центры могут и должны решать следующие методологические и технологические задачи: • совершенствование процессов и регламентов информационно-аналитической деятельности и принятия управленческих решений; 176 • совершенствование анализа состояния и планиро вания, эффективное использование автоматизирован ной системы представления информационных ресурсов участникам стратегического совещания; • текущее информирование руководства, эффек тивное информационно-аналитическое обслуживание сотрудников (до и после стратегических и оперативно- тактических совещаний); • информационная поддержка экспертных процедур оценки ситуаций (в первую очередь нестандартных, тре бующих коррекции стратегии и оперативно-тактической деятельности); • унификация знаний и информации на основе ско ростной обработки разнородных данных; • выявление проблемных ситуаций, требующих упре ждающих решений; • поддержка территориально распределенных сове щаний (для крупных организаций, имеющих отделения, филиалы, предприятия, находящиеся на различных тер риториях) с синхронной презентацией информации на рабочих местах участников совещания. Для выполнения указанных задач структура ситуационного центра должна включать в себя две основные составляющие: техническую и аналитическую. Взаимодействие этих составляющих образует инфраструктуру принятия стратегических и оперативно-тактических решений. Техническая составляющая мощных финансовых организаций, а также крупных государственных ведомств может быть оснащена (и в ряде случаев это просто необходимо) современными суперкомпьютерами. Они необходимы, например, для обработки данных, поступающих с крупнейших фондовых и товарных бирж, а также открытых сведений о деятельности крупнейших банков мира. Суперкомпьютеры могут использоваться также для скоростного подсчета голосов во время избирательной кампании при выборе в законодательные органы власти. Большие вычислительные мощности необходимы также для проведения сложных статистических расчетов, математического моделирования, для 177 кодирования и декодирования конфиденциальной информации в случаях, когда та или иная коммерческая структура занимается экономической разведкой. Нечего и говорить, что суперкомьютеры являются неотъемлемой частью всех систем, связанных с принятием оборонных решений и руководством военными действиями. Что касается аналитической составляющей, то в хорошо спроектированном ситуационном центре, который также иногда называют когнитивным центром, должны храниться и предоставляться в распоряжение аналитиков все наработанные методики, необходимые для проведения аналитических исследований, фактические данные, представляемые в графическом, табличном, диаграммном или текстовом виде, содержащие результаты предыдущих исследований, которые позволяют на основе анализа аналогичных событий и ситуаций строить экстраполяционные ряды, необходимые для кратко- и среднесрочных прогнозов. Компьютерная память ситуационных центров должна содержать также всю необходимую информацию о законодательстве и деятельности как партнерских, так и конкурирующих организаций, которая может понадобиться при проведении групповых стратегических совещаний и выработке соответствующих решений. Подытоживая сказанное в этом параграфе, можно выделить основные фунгщии, выполняемые ситуационными (когнитивными) центрами, предназначенные для решения вышеуказанных задач: 1. Сбор, хранение и переработка информации и знаний. 2. Автоматизированный сравнительный анализ (при наличии соответствующего программного обеспечения) определенных объемов информации, необходимый для аналитиков и менеджеров, занятых подготовкой и при нятием решений, особенно, в острых ситуациях. 3. Представление соответствующей информации и знаний в удобовоспринимаемой форме, с тем чтобы облегчить достижение консенсуса лицам, участвующим в выработке групповых решений. 178 4. Автоматизированный контроль за выполнением решений и обеспечением их необходимыми ресурсами в случаях, когда это не требует творческой деятельности человеческого интеллекта. Эти функции позволяют полностью обеспечить реализацию менеджериальной деятельности, выполняемой в форме групповых стратегических и оперативно-тактических решений, которые обычно разбиваются на следующие этапы: оценка существующей ситуации, требующей новых решений - обсуждение и анализ данной ситуации - подготовка решений - достижение консенсуса - принятие новых решений - контроль за выполнением решения - оценка того, насколько существующая неудовлетворительная ситуация удачно и адекватно переведена в новую, удовлетворительную ситуацию, отвечающую стратегическим целям организации. 5.5. Ограничения менеджмента Современный менеджмент зависит не только от вида деятельности, для управления которой он создается, но и от определенных культурных, социальных, технологических условий, в которых она осуществляется. В быстро-изменяющемся мире возникают все новые, часто непредвиденные и непредсказуемые проблемы. Поэтому в различных странах, разных отраслях производства, в разных сферах общественно- политической деятельности постоянно ведутся поиски новых, более совершенных форм менеджмента, ориентированных на достижение максимального успеха и преимуществ в конкурентной борьбе. За последние десятилетия наибольшую известность приобрел так называемый «альтернативный менеджмент» 33 Вполне естественно допустить, что наибольший интерес представляют те формы менеджмента, которые развиваются в странах и на предприятиях, добивающихся наибольшего успеха в конкурентной борьбе, отличающихся высоким инновационным потенциалом, способно- 33. Ф ИДЕЛЬМАН Г.Н., Д ЕДИКОВ СВ., А ДЛЕР Ю.П. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. - Альпнна Бизнес Букс, 2005. - 186 с. 179 стью создавать новые, прежде всего высокие, технологии и производить наукоемкие продукты и услуги. В этом отношении наибольший интерес представляет опыт Японии, которая во второй половине XX в. превратилась в мощную высокоразвитую страну, демонстрирующую высокие темпы роста производства, прежде всего в машиностроении. Именно в Японии получили широкое распространение методы альтернативного менеджмента. Альтернативный менеджмент вбирает в себя черты и особенности, определяемые, с одной стороны, спецификой новейших технологий, с другой стороны - особенностями национальных традиций. Он затрагивает, прежде всего, отношения между людьми, организацию их деятельности, способ определения и коррекции целей, отношение к инновационным предложениям. Он также активизирует деятельность всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, и стремится, что особенно важно, к установлению высокой корпоративной культуры, минимизирующей возможность конфликтов, возникновение напряженностей и т.д. Прежде всего, следует отметить, что в рамках теории альтернативного менеджмента любая организация, независимо от своих размеров, рассматривается как своего рода «большая семья». В ней преобладает установка на единомыслие в понимании общих целей и задач организации. В традиционных системах менеджмента цели и задачи вырабатываются топ- менеджерами и ведущими аналитиками. До сведения лиц, занимающих более низкие этажи в служебной и производственной иерархии, доводятся лишь те задачи, которые они должны выполнять, как говорится, «от сих и до сих». И это, естественно, ограничивает инициативу каждого работника, мешает повышению его активности и заинтересованности в достижении общего, конечного результата. Важнейшей задачей руководителей в системе альтернативного менеджмента является доведение до каждого члена коллектива целей и задач организации в целом. Это позволяет каждому уяснить свое место в системе, наладить контакты как с вышестоящими, так и с нижестоящими в служебно- 180 производственной иерархии и установить с ними деловые творческие отношения, позволяющие делать работу в целом гораздо эффективнее. Это предопределяет вторую особенность альтернативного менеджмента. В традиционном менеджменте каждый работник получает задание, приказ, инструктаж от вышестоящего начальства, часто не отдавая себе отчет в том, что делает «сосед справа» и «сосед слева». Это, так называемая, вертикальная система управления. Было бы ошибкой считать, что она полностью исключает «горизонтальные» связи, контакты и взаимодействие между сотрудниками одного уровня. Но в альтернативной системе горизонтальные связи и контакты гораздо теснее. Это существенно повышает активность работников низших уровней и снимает с топ- менеджеров необходимость вникать в малейшие детали производственного процесса и административной деятельности на каждой ступеньке производственной иерархии. Вместе с тем развитие горизонтальных связей стимулирует не только информационный обмен мнениями, взглядами, знаниями между работниками одного уровня, но и открывает важнейший ресурс всякой организованной деятельности - возможность возникновения творческих неформальных объединений, так называемых «групп качества». Такие группы дают максимально высокий производственный эффект и развивают ответственность каждого участника процесса за качество выполняемой ими работы, причем, ответственность не только перед вышестоящим начальством, но и перед коллегами одного с ними уровня. Акцент на горизонтальной системе управления позволяет также изменить характер траектории, по которой распространяется информация. В традиционных формах управления до непосредственного исполнителя доводится лишь тот фрагмент информации, который, по мнению вышестоящих менеджеров, необходим для выполнения порученного ему задания. При этом исполнитель часто не представляет себе, что делают другие сотрудники, каковы общие цели организации, и, естественно, не может внести свой творческий вклад ни в выполнение 181 работы, ни в модернизацию и совершенствование задач и подцелей, которые должны быть выполнены в интересах достижения общей цели организации. В альтернативной системе управления до всех сотрудников организации доводится максимум информации (разумеется, за исключением секретной, составляющей коммерческую тайну) о целях организации в целом, о подцелях, подлежащих достижению на каждом участке деятельности, о достижениях организации, а также о стоящих перед ней трудностях. Это позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в решение общих задач, лучше понимать, что делают его коллеги «справа», «слева», «сверху» и «снизу». В конечном счете, это приводит к повышению коэффициента полезного действия всего коллектива и повышает дух корпоративной солидарности. В большинстве традиционных систем управления существует система временного найма. С работником заключается контракт на исполнение определенных обязанностей сроком на несколько лет, а иногда и несколько месяцев. Если работник хорошо справляется с порученным делом, то контракт может быть продлен. Однако никто не гарантирует того, что в один прекрасный день по тем или иным причинам (иногда неожиданным и не учитывающим реальный вклад сотрудника в общее дело) работник может быть уволен, отстранен от должностей. Эта неуверенность, конечно, не стимулирует активизации производственной деятельности, не улучшает общую атмосферу и психологический климат в коллективе. В системах альтернативного менеджмента, прежде всего в Японии, часто практикуется система пожизненного найма с гарантированным карьерным ростом. Работник знает, что он может быть уволен только в случае, если он плохо работает и его деятельность наносит существенный ущерб фирме. Он знает, что его карьера зависит только от его усилий и что его оценивают, прежде всего, по качеству его труда, его делового усердия. Еще одним важным различием является применение стимуляторов. В альтернативной системе менеджмента, как правило, отсутствует система наказаний. Человек, 182 особенно на ранних ступенях своей деятельности, не располагает достаточным опытом, знаниями и навыками, может допускать незлонамеренные промахи, неточности в работе. В этом случае его стараются не наказывать, а оказать помощь, научить новым приемам деятельности, поддержать стремление к самоисправлению, к самосовершенствованию. Это содействует творческому росту всех категорий сотрудников. Пользуясь уважением в коллективе, они развивают в себе постоянное чувство самоуважения, стимулирующее повышение качества работы, дисциплинированность, дружелюбное отношение к коллегам, руководителям и к подчиненным. Ставка на человека, на так называемый «человеческий капитал» оказывается гораздо более эффективной, чем система наказаний. Поэтому системе наказаний за промахи, часто распространенной в традиционном менеджменте, альтернативный менеджмент противопоставляет поощрение, вознаграждение за качественную работу, особенно если она оказывает положительное влияние на конечный результат деятельности организации в целом. Стремление развивать личную инициативу, гарантированная работа и карьерный рост, систематическое материальное поощрение делает совокупность сотрудников той или иной организации, работающей в режиме альтернативного менеджмента, единомышленниками и соучастниками, борющимися за Достижение общей цели. Все это благоприятно сказывается на отношении организации с ее клиентами и потребителями ее продукции. Это делает продукцию данной организации предпочтительной в глазах потенциальных потребителей и, естественным образом, повышает ее конкурентоспособность. Разумеется, альтернативный менеджмент, особенно успешно развивавшийся, как уже говорилось, на японских предприятиях, не может быть автоматически применен в других странах с другой культурой, с другими традициями. Но в настоящее время, благодаря определенным доработкам и модернизации, принципы альтернативного менеджмента все шире внедряются в организации и на предприятия высокоразвитых и быстроразви- 183 вающихся стран. Говоря о достоинствах альтернативного менеджмента, следует отметить, что и традиционный менеджмент имеет немало положительный сторон. Так, в чрезвычайных аварийных ситуациях при необходимости быстро сконцентрировать усилия коллектива для решения нестандартных задач приемы традиционного менеджмента и командный стиль руководства могут оказаться не только желательными, но и необходимыми. Однако применять командные методы всегда и в любых условиях было бы большой ошибкой. Поэтому системный анализ может быть чрезвычайно полезен для изучения конкретных ситуаций, возникающих при решении как сиюминутных задач, так и протяженных во времени, позволяя правильно определить дозировку, применимость и совместимость в единой менеджериальной системе сильных сторон как традиционного, так и альтернативного менеджмента. |