нирдарот. Документ 245. С физическими лицами ситуация тоже непростая, поскольку население платит не только прямые налоги, но и косвенные
 Скачать 131.99 Kb.
|
|
Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если: предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения. Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков, j Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам. Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей. 2 Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса Я М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Таким образом, первая составляющая стратегического выбора этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль. Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирма БМВ (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.  Меньшие издержки Дифференциация Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон. Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от £ 4800 до 20 500. Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию. Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе-ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной |образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. 3 Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто, прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла (рис).  Предприятие1 Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3  Предприятие 2 Изделие 3 Изделие 2 Изделие 1 Рис. Сопоставление двух наборов изделий предприятий Из рис. видно, что предприятие 1 в краткосрочной перспективе имеет значительно более прочное положение, чем предприятие 2, поскольку все обслуживаемые им изделия находятся в одной фазе жизненного цикла. Для аналитиков это означает, что в одно и то же время объемы продаж по всем изделиям предприятия 1 характеризуются одними и теми же тенденциями, которые и приводят к максимизации дохода предприятия в каждый данный момент времени. С другой стороны, если рассматривать долгосрочную перспективу, то можно сделать вывод о том, что предприятие 1 может ожидать крах, поскольку все обслуживаемые им изделия придут практически одновременно к фазе спада. Поэтому в этом случае целесообразно балансировать жизненные циклы изделий, т. е. создавать определенные условия для перманентного достижения максимального объема продаж по к  аждому изделию за счет их сдвига по фазам. Это означает, что по мере перехода изделий из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия должны направляться на другое изделие, для которого намечается переход из фазы роста в фазу зрелости. Таким образом, ясно, что жизненный цикл продукта оказывает большое влияние на выбор корпоративной стратегии.Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла продукта можно показать на следующей матрице, в которой строками являются стадии жизненного цикла продукта, а столбцами — сила бизнеса (рис.).
4 Цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание». Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно, поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии. Различные формы циклического развития предприятия представлены на рис. Случай 1 соответствует быстрому росту и неожиданному падению. Он характерен для молодых, очень агрессивных предприятий, специализирующихся на производстве одного продукта. Случай 2 соответствует длительному (иногда в несколько десятилетий) росту с неожиданным и быстрым падением. Пример фирмы «Крайслер», которая не смогла успешно пересмотреть свою деятельность во время «нефтяного кризиса» и затем в течение длительного времени боролась за выживание, относится именно к этому варианту циклического развития. Случай 3 соответствует варианту, когда хорошо управляемая компания не достигает третьей стадии цикла (длительный рост и небольшая пауза), а уже в начале проявления негативных тенденций быстро стабилизирует ситуацию, пересматривает свою деятельность и начинает новую стадию роста. В качестве примера можно привести фирму IBM, которая вначале не придала значения выпуску персональных компьютеров, но затем быстро включилась в работу и, имея достаточный интеллектуальный потенциал, сумела выйти на передовые позиции в мире. Переход предприятия от одной стадии циклического развития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних факторов. Руководство может разрабатывать следующие виды стратегий: Стратегия роста Стадия планирования 2. Начальная стадия возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмот рены в плане; объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает. 3. Стадия проникновения - дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; -объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; - приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены; - вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами. 4.Ускоренный рост • объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж; • доля рынка расширяется и приближается к запланированной. Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов. 5. Переходная стадия - скорость роста объема продаж и доходов падает; - негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения. В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию). | ||||||||||||||||||||||||