Сборник статей по материалам lvii студенческой международной научнопрактической конференции Научное сообщество студентов xxi столетия. Экономические науки
 Скачать 2.5 Mb.
|
|
ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ МАРКЕТИНГА Климашева Анна Дмитриевна студент магистратуры, экономический факультет СПбГУ РФ, г. Санкт-Петербург E-mail: anna-klimasheva@yandex.ru Маркетинг – это неотъемлемая часть жизнедеятельности общества. Концепция маркетинга – это некая философия, идейная стратегия предприятия, ориентированные на потребителя и характеризующие рыночную деятельность предприятия. В настоящее время выделяют несколько концепций маркетинга, эволюция которых и будет описана в данной статье. Общая тенденция развития – это перенос акцента с производства и товара на коммерческие усилия, на потребителя и всё большая ориентация на проблемы потребителя и социальной этичности [3, с. 32]. 1. Производственная концепция. Данная концепция была широко распространена во второй половине XIX века и до 1920-х гг. Главная идея: производство только того, что имеет достаточный спрос или рыночную потребность, и для этого только варьировались объемы производства, путем его совершенствования. Основная идея данной концепции: потребители купят такой товар, который достаточно широко распространен и доступен по цене, и поэтому руководство предприятия должно прикладывать максимум усилий для усовершенствования производства и системы распределения товаров. Производственная концепция оправдана в следующих двух случаях: спрос на товар больше его предложения; высокая себестоимость товара и необходимость ее снижения путем увеличения производительности труда. Проблемой данной концепции считается безразличие и равнодушие к потребителям, их предпочтениям и потребностям. 2. Товарная концепция. Данный тип маркетинговой концепции возник в начале XX века и пользовалась популярностью до 1930-х гг. Она предполагала усовершенствование товара, поскольку потребители всегда выберут товар с лучшим качеством и более высокими потребительскими свойствами. Проблемой данной концепции стала, так называемая «близорукость производителей», которые в погоне за самым высоким качеством зачастую упускали из вида реальные потребности и предпочтения потребителей. 3. Сбытовая концепция (концепция интенсификации усилий). Развитие данной концепции пришлось на 1933-1950 гг. Идея сбытовой концепции заключается в том, что потребитель не купит товар, если производитель не применяет никакие специальные меры по его продвижению. Объем продаж конкретного товара целиком и полностью зависит от усилий по «раскрутке», которые предпринимает производитель. К сожалению, часто производители, придерживающиеся данной концепции, ориентированы лишь на акт продажи, заключение сделки, а не на долгосрочные отношения с потребителем, посредством удовлетворения реальных его потребностей, что в итоге может испортить репутацию производителя. Следовательно, проблемами данной концепции являются: невозможность осуществления повторных продаж и установления долгосрочных отношений с потребителями, в случае, если товар не понравится, высокие трудозатраты, насыщение рынка достаточно узким товарным ассортиментом. 4. Концепция традиционного маркетинга. Традиционный маркетинг возник в 1950-1970-х гг. и является относительно новым течением в науке. Основу данной концепции составляют постоянный анализ целевых рынков, нужды и потребности потребителей, создание лучшей, по сравнению с конкурентами, 11 продукции для достижения целевых показателей компании. Во главу угла ставятся именно предпочтения потребителей. Трудностью применения этой концепции можно назвать то, что из-за неопределенности потребителей в своих предпочтениях, зачастую, производителям требуется выявлять скрытые потребности покупателей, что является довольно сложным процессом. 5. Концепция социально-этического маркетинга. Социально-этический маркетинг появился во второй половине 1970-х гг. и достаточно популярен на Западе. Последователи данной концепции помимо выявления нужд, интересов, потребностей целевых рынков, достижения поставленных целей по обеспечению удовлетво- ренности потребителя наиболее прогрессивными, нежели у конкурентов, способами, еще и принимают во внимание охрану окружающей среды и повышение благополучия, как общества в целом, так и конкретного потребителя в частности. Появление социально- этического маркетинга вызвано осознанием общества ограниченности природных ресурсов, ухудшении экологической ситуации в мире, достаточно высокой инфляций на рынке и низкого уровня, как доступности, как и качества предоставляемых населению социальных услуг. Проблемой концепции социально-этического маркетинга можно назвать отсутствие решения некоторых технологических и экономических проблем, которые могут послужить причиной высокой цены на товар. 6. Концепция маркетинга взаимодействия. Данная концепция была предложена шведскими исследователями в 1980-х гг. вследствие прогрессивного развития сферы услуг. Стимулирующим фактором развития маркетинга взаимодействия является также и повсеместное распространение информа- ционных технологий [2, с. 128]. Развитие сферы услуг и, как следствие, переход к так называемому сервисному обществу, обуславливает необходимость новых управленческих и организационных решений в маркетинге, а также новых методов управления взаимоотношениями между людьми (работниками компании, поставщиками, потребителями, партнерами). Маркетинг взаимодействия строится на понимании производителей того, что для компании гораздо дешевле построить долгосрочные взаимовыгодные отношения с уже существующими потребителями, нежели маркетинговые затраты, которые необходимы для увеличения интереса к продукции у новых клиентов. Преимуществами маркетинга взаимодействия можно назвать следующие: более тесные взаимоотношения с потребителями; повышение степени удовлетворенности потребителей (благодаря так называемому диалогу между компанией и потребителями, компания модернизирует товары и услуги, учитывая вкусы и предпочтения своих клиентов, разрабатывает новые продукты, отвечающие изменяющимся запросам потребителей или даже предугадывает их); финансовые выгоды (такие, как повышенная степень удержания клиентов и их более высокая преданность, более высокая рентабельность взаимодействия с потребителями – частично за счет снижения затрат на привлечение новых потребителей) [1, с. 73-77]. Недостатком в данной концепции являются высокие маркетинговые издержки. Таким образом, рассмотрев эволюцию маркетинговых концепций, можно проследить, как развитие общества повлияло на такую науку, как маркетинг: власть производителя постепенно перешла во власть потребителя, и теперь, в настоящее время производитель, желающий удержаться на рынке и получать выгоду, уже не может игнорировать или пренебрегать желаниями потребителей. Подытоживая анализ эволюции концепций маркетинга, следует отметить, что несмотря на то, что, казалось бы, концепции, возникшие в начале прошлого века уже неактуальны, некоторые производители придерживаются именно их, поскольку исходят из своих конкретных целей и занимаемого положения на рынке. Но всё же самым прогрессивным на данный момент является маркетинг взаимодействия, к которому и стремится большинство современных компаний, ведь он является столь необходимой квинтэссенцией взаимо- отношений потребителей, производителей и партнеров для создания продукции, в полной мере удовлетворяющей запросы. 12 Список литературы: 1. Аренков И.А. Маркетинг, продвинутый уровень. Лекции для бакалавриата. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2016. – 173 с. 2. Багиев Г.Л., Мефферт Х. Маркетинг взаимодействия. Концепция. Стратегии. Эффективность.– СПб.: Изд-во Питер, 2009. – 688 с. 3. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 656 с. 13 ПРИМЕНЕНИЕ КЕЙС-МЕТОДА В СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПОСТРОЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ «МАРКЕТИНГ») Ануфриева Екатерина Алексеевна студент, кафедра экономики и управления, НТИ НИЯУ МИФИ, РФ, г. Новоуральск Е-mail: anufrieva_katerina96@mail.ru Носырева Анна Николаевна научный руководитель, заведующая учебно-методическим отделом НТИ НИЯУ МИФИ, РФ, г. Новоуральск Умение применить теорию маркетинга к определенным рыночным условиям – одна из важнейших целей в курсе «Маркетинг». Чаще всего для осуществления этой цели используют кейс-методы (методы разбора конкретных ситуаций). Кейсовый метод обучения стал применяться в начале XX века в области права и медицины. Гарвардская Школа Бизнеса занимает важнейшую роль в распространении кейсового метода. В период с 1909 по 1919 гг. обучение происходило по схеме, когда учеников-практиков просили изложить конкретную ситуацию (проблему), а затем дать анализ проблемы и соответствующие рекомендации. Первый сборник кейсов был издан в 1921 г. (Dr. Copeland, Dean Donhman). Впоследствии, особенно в последнее время, кейсовый метод нашел широкое применение на Западе в области изучения менеджмента и маркетинга [1]. Кейс-метод – это средство обучения, предполагающее анализ деловых ситуаций или задач студентами и преподавателями. Посредством применения кейс-методов формируется специалист, то есть человек, который верно оценивает ситуацию (признаки проблемы, установление вероятных причин их появления, нахождение подлинной причины, поиск решений и выбор наилучшего из них, приведение его в действие и одновременно осуществление контроля). Технология работы при использовании кейсового метода приведена в таблице 1. Таблица 1. Подготовка и обучение кейсовым методам Фаза работы Действия преподавателя Действия студента До занятия 1. Подбор кейса 2. Установление ключевых и дополнительных ресурсов для подготовки студентов 3. Создание сценария урока 1. Получение кейса и списка рекомендуемой литературы 2. Самостоятельная подготовка к занятию Во время занятия 1. Организация промежуточного обсуждения кейса 2. Разделение группы на подгруппы 3. Руководство обсуждением кейса в подгруппах, предоставление вспомогательных данных 1. Озвучивание вопросов, для лучшего понимания кейса и проблемы 2. Формирование вариантов решений, выслушивание других точек зрения 3. Содействие в принятии решений После занятия 1. Оценка выполненной работы 2. Оценка принятых решений и поставленных вопросов 1. Написание отчета о занятии по данной теме 14 Также существуют «кейс-ситуации», в которых студентам предлагается ситуация и ее симптомы. Причина проблемы не выражена, студент сам должен ее сформулировать. Студенту необходимо проанализировать ситуацию (симптомы), найти причины ее возникно- вения, предложить варианты решений, и выбрать оптимальный из них. Выбор должен быть аргументирован, все возможные последствия должны быть просчитаны, и выявлены возможные препятствия. Рисунок 1. Схема работы над кейсом Все предложенные выше элементы помогут обучающимся приобрести практический опыт. При работе с кейсовым методом следует соблюдать правила создания кейса, учитывать особенности работы с кейсом разных аудиторий обучающихся, соблюдать организационные правила работы над кейсом в группе и, кроме того, должна быть правильно определена роль преподавателя, которая существенно отличается от традиционной. Правила создания кейса предположены на рисунке 2 [2]. 15 Рисунок 2. Правила создания кейса Немаловажное значение имеет правильное размещение студентов в подгруппе. Оно должно быть таким, чтобы у каждого обучающегося был возможный собеседник. Для этого студентов необходимо рассаживать попарно друг против друга (в идеале – за круглым столом). Подгруппы должны располагаться на достаточном расстоянии, чтобы не мешать друг другу. Варианты размещения студентов в подгруппе представлены на рисунке 3. Рисунок 3. Варианты размещения студентов в подгруппе 16 Варианты 1 и 2 – неправильные, так как часть участников в них остается без собеседников, в результате чего возникает риск их пассивности и безразличия к обсуждаемой проблеме. Верное расположение существенно упростит совместную работу и даст возможность руководителю подгруппы лучше координировать ее действия. Этапы работы группы с кейсом: 1) Преподаватель представляет кейс 2) Все члены группы по отдельности изучают задание кейса 3) Разрабатывание вариантов решений 4) Рассмотрение всех вариантов решений между членами подгрупп 5) Приготовление материалов для обсуждения и дискуссия. Роль преподавателя использующего кейс-методы во многом отличается от традиционной. Преподаватель как бы делегирует свои полномочия обучающимся, его управленческие обязанности сокращаются до минимума. Таким образом, кейсовый метод позволяет применять теоретические знания на практике, овладеть методологией и усвоить практический опыт. Он несет в себе большие возможности и, как показывает практика, уже нашел широкое применение. Список литературы: 1. Кейсовый метод в системе обучения на практических занятиях (методика организации) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m21/1.htm. 2. Применение кейс-методов в преподавании маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://catalog.studentochka.ru/4263.html. 17 СЕКЦИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ» ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Климашева Анна Дмитриевна студент магистратуры, экономический факультет СПбГУ РФ, г. Санкт-Петербург E-mail: anna-klimasheva@yandex.ru Для наиболее эффективного управления организацией руководителям следует уделять достаточное внимание теоретическим основам функционирования фирмы. В соответствии с текущим этапом жизненного цикла перед организацией стоят различные цели. Рассмотрим особенности управления организацией по этапам ее жизненного цикла. Стадия «рождения»: создание организации всегда связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей. На этом этапе организация занимается поиском и занятием свободной ниши на рынке, формируется товарный ряд, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами. Главными целями организации на стадии рождения является выживание, а также приобретение ресурсов, установление определенных задач. От руководства требуются такие качества, как высокая работоспо- собность, вера в успех, готовность к риску. На стадии рождения характерно небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться новаторству [4, с. 53]. Для стабилизации денежного потока на стадии младенчества компании требуется рост продаж (в том числе рост повторных продаж). Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Требуется жесткая централизованная система принятия решений в организации. Также стоит сказать и о том, что компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получения ценного персонала и решения ключевых задач. Стадия «детства»: на данной стадии характерны риски, поскольку происходит достаточно быстрый рост организации, несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала. Многие фирмы терпят неудачи на стадии детства из-за малоопытности менеджмента. Главными задачами являются увеличение объема производства, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности. Цель организации на данной стадии — успех в краткосрочном периоде и обеспечение быстрого роста. На этом этапе сильно возрастает роль делегирования полномочий в компании. Поскольку у руководителей не хватает нужного опыта в области делегирования функций, обычно рекомендуется начинать делегирование группе людей, а не одному человеку. Впоследствии при дальнейшем поощрении коллективной работы можно будет говорить об укреплении корпоративного духа и создании сплоченной команды в компании. Если процесс делегирования проходит удачно, руководитель может начинать постепенно переходить к передаче ответственности за принятие решений, так называемому, процессу децентрализации управления. Стадия «юности»: является переходной от комплексного менеджмента, осуществляе- мого небольшим числом единомышленников к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. «На данной стадии требуется одновременное решение сразу трёх задач: освоение делегирования полномочий, 18 изменение системы руководства, смещение целей. Конфликты на стадии юности характерны, прежде всего, между сотрудниками, которые стояли у истоков компании и недавно начали свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании» [1, с. 383]. Главной целью является обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка. Оценка рисков организации нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями [2, с. 120]. Для достижения стабильного развития бизнеса на данном этапе компании требуется ограничение гибкости, поощряемой на предыдущих этапах, а также улучшение внутренних процессов управления компании. Компания должна разработать четкие процедуры и вынести все важные функции (например, маркетинг, продажи, разработка и производство продуктов, финансы) в отдельные подразделения и четко закрепить функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого из них. Высокий приоритет на стадии юности — у миссии и ценностей компании (которые раньше были только в голове основателей). Стоит отметить, что результаты в первое время преобразований могут быть неоднозначными, поскольку создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания продаж и прибыли. Стадия «зрелости»: конфликты как неотъемлемая часть данной стадии. Интересом организации является сбалансированный рост на базе устойчивой структуры и четкого управления. Так как руководители, как правило, в целом довольны положением своей фирмы на рынке, они уже не стремятся адаптировать фирму к изменениям внешней среды. Руководством занимаются уже опытные специалисты, происходит «устранение неугодных» сотрудников и замена их более «гибкими». На данной стадии организация стремится проникнуть в новые сферы деятельности, но при этом бюрократизируется на всех этапах управления. Обычно выделяют три стадии «зрелости»: ранняя (характерен систематический рост); промежуточная (сбалансированный рост); окончательная (формирование уникальности и имиджа компании). Главная задача: борьба за выживание и стабильность. Стадия «возрождения»: появление нового руководящего состава, действия и взгляды которого позволяют осуществлять внутреннюю перестройку, менять структуру управления. Главная цель: «оживление» фирмы. Необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления. Руководство должно выбирать варианты менеджмента, отвечающие особенностям и задачам этапа жизненного цикла. При несвоевременной корректировке задач, целей, стратегии и системы управления организация приходит к спаду и переходу к последней стадии жизненного цикла. Таким образом, можно говорить о следующих рекомендациях по поводу поведения фирмы на различных этапах жизненного цикла: «Рождение». Основные цели: поиск ресурсов, партнеров; главная цель: выживание. От руководителя требуется готовность к рискам, новаторство. «Детство». Основные цели: увеличение объема производства, укрепление позиций на рынке, повышение конкурентоспособности; главная цель: обеспечение быстрого роста. «Юность». Главные цели: обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка. «Зрелость». Главные цели: стабильность и борьба за выживание. «Возрождение». Главная цель: оживление организации посредством смены руководя- щего состава, поиска новых идей. 19 Концепция ЖЦО помогает диагностировать эффективность функционирования, взаимосвязывать факторы внешней и внутренней среды, а также своевременно определять характерные симптомы кризиса в организации. Менеджмент организации должен знать, положение своей фирмы в иерархии стадий ЖЦО для возможности оценивания, насколько та или иная стратегия соответствует этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений. Диагностика и интерпретация организационных изменений позволит выявить характерные особенности эффективности менеджмента фирмы и направления ее совершенствования с учетом текущей стадии жизненного цикла, показать перспективы и выделить ключевые компетенции. Данная диагностика дает возможность сформулировать ключевые цели и задачи, последовательно достигая которые, организация сможет развиваться в желаемом направлении. Такими целями могут выступать, например, увеличение прибыли, повышение эффективности производства, расширение предприятия и масштабов его деятельности, создание положительной деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства [3, с. 54]. Так, можно утверждать, что целесообразно определять стадию жизненного цикла организации для последующего анализа состояния внутренней среды фирмы, диагностики потенциальных угроз, прогнозирования дальнейшего развития, так как каждая стадия имеет определенные особенности в процедуре управления. Для большей информативности, далее будет рассмотрено исследование жизненного цикла организации на примере компании «Pandora». Компания «Pandora» - один из самых успешных ювелирных брендов, который известен на всех континентах – от Америки и Европы до Австралии. К этому моменту марка представлена более, чем в 70 странах мира на 6 континентах. Данная компания, по мнению автора работы, является интересным примером для осуществления анализа, так как она существует чуть больше 30 лет, но темпы её развития поистине поражают. Рассмотрим стадии её жизненного цикла, с точки зрения теории И Адизеса, взяв за основу информацию с официального сайта [1, 6]. «Выхаживание» («стадия ухаживания»). В начале 1980-х гг. у молодого ювелира Пера Ениволдсена и его жены Винни возникла идея создавать и продавать уникальные украшения ручной работы, которые могли бы прийтись по душе каждой женщине. «Младенчество». В 1982 г. супруги Эневолдсен открыли маленький ювелирный магазин в Копенгагене. Они продавали украшения по низким ценам. Для этого они занимались импортом из Таиланда. Однако перепродажа не приносила большой прибыли и вскоре предприниматели наняли собственного дизайнера Лона Франдсена. «Давай-давай». После прихода в бизнес Лона Франдсена дела пошли в гору. Так, после нескольких лет успешной оптовой торговли компания расширяется, а также полностью сосредотачивается на создании ювелирных украшений собственного уникального дизайна. В итоге, из-за большого спроса в 1989 компания принимает решение о начале производства собственных ювелирных украшений в Таиланде. «Юность». Резкий поворот в развитии компании произошел в 2000 году. Дизайнеры Лон Франдсен и Лизбет Эно Ларсен предложили аудитории браслеты со сменными подвесками. Их можно было купить отдельно. Каждая бусина имела уникальный дизайн и производилась из дорогих материалов: золота, серебра и муранского стекла. Так, любой браслет, проданный Pandora, становится эксклюзивом. Идею ждет успех на датском рынке, спрос на продукт начинает расти и Pandora выходит на новые рынки, такие как Соединенные Штаты в 2003 и Германия и Австралия в 2004 [5]. В последующие годы Pandora быстро расширяет свое присутствие на мировом рынке, в основном за счет дистрибьюторов, и расширяет производство в Таиланде. Чтобы увеличить производительность, Pandora открывает в 2005 году собственный завод в Таиланде, который и по сей день является основным в производстве украшений компании. В августе 2008 компания открывает второй 20 завод в Таиланде, а 2010 год ознаменовался открытием третьего и четвертого заводов Pandora, доказывая тем самым уникальную структуру широкомасштабного производства. Таким образом, на сегодняшний день можно утверждать, что компания Pandora сейчас находится на стадии юности и благодаря быстрым темпам роста, отлаженной структуре, стратегии, распределению ресурсов, в ближайшем будущем перейдет на стадию своего расцвета. Итак, можно говорить, о важности теории жизненного цикла для современных компаний. Благодаря своевременным и оптимальным действиям руководителей на различных стадиях, компаниям можно избежать кризисов, ожидающих компании на каждом этапе. |