70 курсач. Содержание Введение 4 Значение и сущность мотивации 6 Сущность мотивации 6 Методы мотивации 8 Мотивация персонала в современном управлении персоналом 13 Способы улучшения мотивации труда 17 Заключение 20 Список использованных источников 23 Введение
 Скачать 45.09 Kb.
|
|
Содержание Введение 4 Значение и сущность мотивации 6 Сущность мотивации 6 Методы мотивации 8 Мотивация персонала в современном управлении персоналом 13 Способы улучшения мотивации труда 17 Заключение 20 Список использованных источников 23 Введение Тема данной курсовой работы «Значение и способы мотивации труда». Работа посвящена раскрытию сути мотивации труда. Целью данной работы является изучение места, занимаемого мотивацией трудовой деятельности персонала, обусловливающая повышение эффективности использования и развития потенциала работников в организации их целесообразной трудовой деятельности. Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата. Мотивация труда персонала – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека. Проблема мотивации труда персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства. Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала. Задачи курсовой работы: - изучить значение мотивации; - изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование"; - охарактеризовать способы мотивации персонала. Объектом исследования является персонал. Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала. 1. Значение и сущность мотивации 1.1 Сущность мотивации Мотивация- это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Основные задачи мотивации: Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованным современных методов мотивации; Для решения этих задач необходим анализ: Процесса мотивации в организациях; Индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними; Изменений, происходящих мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условия х администр ативно – ко мандной систе мы. Постепе нно он тра нсформиров ался в систе му администр ативных и э кономическ их санкций и ст имулов. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, сто основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучение потребностей человека, т. е. осознанного ощущение недостатка в чем-либо. Ощущение не достатка в че м-либо имеет в полне опре деленную це ль, котора я и служит сре дством удо влетворени я потребносте й. Потребности- нужда в че м-то, объе ктивно необ ходимом дл я поддержа ния жизнеде ятельности и р азвития ор ганизма, л ичности и со циальной гру ппы. Потреб ности – источ ник активност и человека, пр ичина его це ленаправле нных дейст вий. 1.2 Методы мотивации Методы мот ивирования персо нала могут б ыть самыми р азнообразн ыми и завис ят от прор аботанност и системы мот ивирования н а предприят ии, общей с истемы упр авления и особе нностей де ятельности с амого пред приятия. Существуют с ледующие мето ды мотивиро вания эффе ктивного тру дового пове дения: - материальное поощрение; - организационные методы; - морально-психологические. Наиболее р аспростране нной формо й (методом) м атериально го мотивиро вания являетс я индивиду альная пре мия. Ее це лесообразно в ыплачивать о дин раз в го д, иначе о на преврат ится в зар аботную пл ату, и лиш иться свое й мотивиру ющей роли. Це лесообразно з аранее опре делить про цент преми и по итога м года и корре ктировать е го в соответст вии с дост ижениями сотру дника. Раз мер премии до лжен, как пр авило, сост авлять не ме нее 30% ос новного зар аботка, пр и этом на н изшем уров не руководст ва премия до лжна быть 10- 30%, на сре днем 10-40%, н а высшем 15-50%. Эффективность пре мирования во м ногом опре деляется пр авильность ю выбора по казателей, и х дифферен циацией в з ависимости от ро ли и характер а подразде лений, уро вня должносте й, ориента цией на ре альный вкл ад и конеч ные результ аты, гибкост ь критерие в оценки дост ижений работ ника. Удовлетворенность м атериальны м вознагра ждением, е го справед ливым уров нем мотивирует и нициативу л юдей, форм ирует у ни х приверже нность орг анизации, пр ивлекает к не й новых работ ников. Хот я труд в н ашей стране, в отличие от в ысокоразвит ых стран, н а сегодняш ний день р ассматриваетс я, в основ ном, лишь к ак средство з аработка, мо жно предпо ложить, что потреб ность в де ньгах будет р асти до опре деленного пре дела, завис ящего от уро вня жизни, пос ле которого де ньги станут ус ловием нор мального пс ихологичес кого состо яния, сохр анения чело веческого досто инства. В это м случае в к ачестве до минирующих мо гут выступ ить другие гру ппы потреб ностей, св язанные с потреб ностью в т ворчестве, дост ижении успе хов и друг ие. Для ру ководителя оче нь важно у мение распоз навать потреб ности работ ников. Потреб ность более н изкого уро вня должна у довлетворят ься прежде, че м потребност ь следующе го уровня ст анет более з начительны м фактором, о пределяющи м поведение че ловека. Конечно, н и одна систе ма материа льного воз награждени я не может в по лной мере уч итывать хар актер и сло жность тру да, личный в клад работ ника и вес ь объем работ ы, так как м ногие трудо вые функци и вообще не ф иксируются в нор мативных а ктах и дол жностных и нструкциях. Потребности посто янно меняютс я, поэтому не льзя рассч итывать, что мот ивация, котор ая сработа ла один раз, о кажется эффе ктивной и в д альнейшем. С развитие м личности р асширяются воз можности, потреб ности в са мовыражени и. Таким обр азом, процесс мот ивации путе м удовлетворе ния потреб ностей бес конечен. Как отмеча лось, кроме э кономическ их (матери альных) способо в мотиваци и существу ют не эконо мические, а и менно: орг анизационн ые и морал ьно-психоло гические. Организационные с пособы мот ивации (мот ивирования) в ключают в себ я: - участие в де лах организ ации (как пр авило, соц иальных); - перспект ива приобрест и новые зн ания и нав ыки; - обогащен ие содержа ния труда ( предоставле ние более и нтересной р аботы с перс пективами до лжностного и професс ионального рост а). Морально-психологические мето ды мотивиро вания включ ают в себя: - создание ус ловий, способст вующих фор мированию професс иональной гор дости, лич ной ответст венности з а работу ( наличие из вестной до ли риска, воз можность доб иться успе ха); - присутст вие вызова, обес печение воз можностей в ыразить себ я в труде; - признание ( личное и пуб личное, а т акже ценные по дарки, почет ные грамот ы, Доска почет а и т.п.). З а особые з аслуги - н аграждение ор денами и ме далями, на грудными з наками, пр исвоение почет ных званий и др.; - высокие це ли, воодуше вляющие лю дей на эффе ктивный тру д (любое з адание дол жно содерж ать в себе э лемент вызо ва); - атмосфер а взаимного у важения, до верия. Своеобразным ко мплексным мето дом мотива ции являетс я продвиже ние в долж ности. Одн ако этот мето д внутренне о граничен, т ак как, во- первых, в ор ганизации ч исло должносте й высокого р анга огран ичено; во- вторых, про движение по с лужбе требует по вышенных з атрат на пере подготовку. В практике у правления, к ак правило, о дновременно пр именяют раз личные мето ды и их ко мбинации. Д ля эффекти вного упра вления мот ивацией необ ходимо испо льзовать в у правлении пре дприятием все тр и группы мето дов. Так, ис пользование то лько власт ных и матер иальных мот иваций не поз воляет моб илизовать т ворческую а ктивность персо нала на дост ижение целе й организа ции. Для дост ижения макс имальной эффе ктивности необ ходимо при менение ду ховной мот ивации. Рост роли э кономическ их методов у правления в Росс ии связан, пре жде всего, с фор мированием и со вершенство ванием рыноч ной эконом ической систе мы. В усло виях рынка э кономическ ие методы у правления не избежно по лучат даль нейшее раз витие, пов ысится дейст венность и резу льтативност ь экономичес ких мотиво в, что поз волит пост авить каждо го работни ка и колле ктив в так ие экономичес кие услови я, при котор ых появитьс я возможност ь наиболее по лно сочетат ь личные и нтересы с р абочими це лями. Приведенная с хема класс ификации мето дов мотивиро вания являетс я классичес кой. Укруп ненно все мето ды мотивиро вания можно т ак же сгру ппировать в с ледующие чет ыре вида: 1. Экономичес кие мотивы все х типов (з арплата во все х ее разно видностях, в ключая контр актную, пре мии, льгот ы, страхов ки, беспро центные кре диты и т.п.). Ус пешность и х воздейст вия опреде ляется тем, н асколько ко ллектив по нимает при нципы систе мы, признает и х справедл ивыми, в к акой мере соб людается неот вратимость поо щрения (на казания) и резу льтатов работ ы, их тесн ая связь во вре мени. 2. Управле ние по цел ям. Эта систе ма широко ис пользуется в С ША и предус матривает уст ановление д ля личност и или груп пы цепи це лей, способст вующих реше нию главно й задачи ор ганизации ( достижение о пределенны х количест венных или к ачественны х уровней, по вышение кв алификации персо нала и т.п.). Дост ижение каж дой цели а втоматичес ки означает по вышение уро вня зарплат ы или другу ю форму поо щрения. 3. Обогаще ние труда - эт а система в бо льшей степе ни относитс я к неэконо мическим мето дам и означ ает предост авление лю дям более со держательно й, перспект ивной работ ы, значите льной самосто ятельности в о пределении ре жима труда, ис пользовани и ресурсов. Во м ногих случ аях к этому доб авляется и рост о платы труд а, не говор я уже о со циальном ст атусе. 4. Система уч астия - в н астоящее вре мя существует в м ногообразн ых формах: от ш ирокого пр ивлечения ко ллектива к пр инятию реше ний по важ нейшим проб лемам произ водства и у правления до соуч астия в собст венности путе м приобрете ния акций собст венного пре дприятия н а льготных ус ловиях. В современ ном общест ве мотивац ия основыв ается на з наниях и ме ханизмах пс ихологии. 2. Мотивация персонала в современном управлении персоналом О мотиваци и персонал а сказано и н аписано мно го. Но как-то т ак получилос ь, что на пр актике систе ма мотивац ии сводитс я лишь к д ифференциро ванной систе ме оплаты тру да: делаеш ь больше и луч ше - получ аешь больше, де лаешь мень ше и хуже - по лучаешь ме ньше. Конеч но, это работ ает, по кр айней мере, в бо льшинстве с лучаев. Но дост аточно ли это го на сего дняшний де нь? Ведь с итуация на р ынке труда з а последние го ды существе нно измени лась. Если раньше р аботодател и выбирали себе р аботников из бо льшого чис ла кандидато в, то сего дня всё ча ще сами работ ники выбир ают наиболее по дходящие д ля себя ус ловия работ ы, наиболее по дходящие ко мпании. Особе нно если это к валифициро ванные спе циалисты, не хватка котор ых уже хоро шо ощущаетс я на рынке. И и м уже недост аточно одно й только в ысокой зар платы и хоро шего социа льного пакет а. Они выб ирают комп ании, где мо гут наиболее по лно удовлет ворить сво и эмоциона льные потреб ности: ува жение, приз нание, статус, ко мфорт и та к далее. З амечено, что че м выше соц иальный ст атус челове ка, тем бо льше внима ния он уде ляет удовлет ворению сво их эмоцион альных потреб ностей. И о кончательно ре шение о выборе ко мпании леж ит, как пр авило, име нно в эмоц иональной сфере. Можно привест и множество пр имеров, ко гда сотруд ники уходи ли с высокоо плачиваемо й работы то лько потому, что не по лучали мор ального удо влетворени я. И наоборот, ост авались на р аботе при не высокой зар плате, есл и их всё ост альное впо лне устраи вало, то ест ь они были э моционально у довлетворе ны.Если же че ловек ощущ ает эмоцио нальный дис комфорт, то р ано или поз дно он пок инет компа нию. Если о н всё же ост анется, то про дуктивност ь его будет вес ьма далека от то й, на котору ю он дейст вительно с пособен. Ве дь энергия сотру дников, на правленная н а работу, з ависит не только от р азмера зар аботной пл аты, она в з начительно й степени з ависит от то го, как он себ я чувствует. Здесь следует з аметить, что р азница в про дуктивност и сотрудни ков порой не и меет никако го отношен ия к их зн аниям и уме ниям. Всё ос новывается н а их эмоцио нальном состо янии и эффе ктивность р аботы завис ит от того, что о ни чувству ют, выполн яя её. И о дних только м атериальны х стимулов з десь явно не достаточно. Как показы вает практ ика, матер иальные ст имулы весь ма неплохо мот ивируют ка кое-то вре мя. Но рано и ли поздно у сотру дника появ ляется необ ходимость гор диться свое й работой, по является потреб ность в пр изнании его з аслуг со сторо ны руководст ва и колле г и так да лее, и тому по добное. Дру гими слова ми, появитс я потребност ь в эмоцио нальных фа кторах мот ивации. И ес ли он не по лучит желае мого, то про дуктивност ь его будет с нижаться. Эмоциональный д искомфорт не избежно ве дёт к сниже нию продукт ивности. Сотру дник просто не в идит смысл а работать в по лную силу. В кр айних случ аях такой д искомфорт мо жет вызват ь откровен ный сабота ж и потерю це нного сотру дника для ко мпании. В зо не эмоцион ального ко мфорта люд и работают ле гко, с удо вольствием и пре красно спр авляется со с воими обяз анностями. Это естест венно. Каж дый челове к подсознате льно стрем ится к поло жительным э моциям. Мы уч имся и работ аем лучше все го тогда, ко гда у нас хоро шее настрое ние, когда н ам интерес но. В этом с лучае мы моб илизуем вес ь свой поте нциал. А пос ле мы боль ше всего хот им, чтобы обсто ятельства, в котор ых мы получ или удовол ьствие, по вторились. Отр ицательные э моции, наоборот, с нижают работос пособность, у худшают умст венную деяте льность, с нижают способ ность к ко нцентрации и, к ак следств ие, снижают про дуктивност ь. Каким б ы ни был сотру дник работос пособным, ко гда в его о кружении и ли в его соз нании появ ляются фактор ы, мешающие е му чувство вать себя хоро шо и комфорт но во врем я работы, его эффе ктивность с нижается в нес колько раз, а с ама ситуац ия вызывает ре акцию оттор жения. Между тем, о дна из осно вных задач л юбого мене джера состо ит как раз в то м, чтобы в по лной мере з адействоват ь в работе вес ь потенциа л своих сотру дников. Име нно на это н аправлена вс я работа по мот ивации персо нала. Повы шение проду ктивности и, к ак следств ие, прибыл ьности - вот резу льтат внедре ния грамот ной систем ы мотиваци и. Менеджер, ес ли он хочет б ыть действ ительно эффе ктивным, до лжен уметь у правлять э моциями, к ак своими, т ак и своих сотру дников. И ко мпетентный ме неджер, пре жде чем за дать вопрос: « Как добитьс я от подчи нённых бол ьшей отдач и?» должен з адать себе во прос: «Как из менить их э моции в ну жном для де ла направле нии?». Казалось б ы, это извест но всем. Де йствительно, з десь нет н ичего прин ципиально но вого. Но н а практике м ало кто де лает хоть что-то в это й области. Ст иль менедж мента остаётс я прежним: у казания, д ирективы, и нструкции…Э моциональн ая компете нтность вос принимаетс я руководите лями как нечто м алозначите льное, а поро й и соверше нно лишнее. Ну, а те ме неджеры, котор ые осознают необ ходимость из менений, к со жалению, д алеко не все гда знают, что ну жно делать. Действительно, что мо жно сделат ь для того, чтоб ы работа ст ала для сотру дников более и нтересной, у влекательно й, стимулиру ющей актив ность? Как соз дать в ком пании атмосферу до верия и по ддержки? Во прос непросто й. Прежде все го, следует перест ать относит ься к сотру дникам как к р абочему инстру менту. Работ ник - это не без душный мех анизм, это ж ивой челове к. А это з начит, что у не го есть эмо ции - хоти м мы того и ли нет. И от то го, какие э моции он ис пытывает н а работе, во м ногом завис ит его самоот дача, его про дуктивност ь. Руковод ители всех р ангов долж ны понимат ь, что способ ность позит ивно влият ь на эмоци и сотрудни ка повышает эффе ктивность е го работы, у лучшает его от ношения с ко ллегами, взаимодействие с к лиентами. Пр изнание фа кта влияни я эмоций н а производ ительность тру да - первы й шаг, за котор ым последу ют остальн ые. Для эффект ивного воз действия н а эмоциона льную сферу сотру дников жел ательно про ведение се минаров и тре нингов по э моционально й компетент ности для ме неджеров ко мпании. Это поз волит мене джерам науч иться качест венно упра влять свои ми эмоциям и и влиять н а эмоции с воих сотру дников в и нтересах де ла. Неболь шие измене ния в стан дартных про цедурах та к же дадут по ложительны й эффект. Н апример, т акой просто й элемент, к ак выявлен ие в процессе собесе дования пр и найме но вого сотру дника его ж изненных це нностей и потреб ностей поз волит в да льнейшем эффе ктивно мот ивировать сотру дника на э моционально м уровне. Кор поративная ку льтура ком пании долж на предусм атривать бесе ды о внутре ннем мире че ловека, его стре млениях и же ланиях, что поз волит эффе ктивно вли ять на эмо ции сотруд ников. Упр авление персо налом обяз ательно до лжно затра гивать эмо циональные ф акторы. И, ко нечно, сам ст иль менедж мента в ко мпании дол жен стать, по воз можности, ме нее директ ивным. Вре мена меняютс я и директ ивный стил ь управлен ия постепе нно уходит в про шлое. Мир бизнес а стремите льно меняетс я. Меняетс я и рынок тру да. Возмож ность разв ития любой ко мпании зак лючается в с пособности н айти и удер жать у себ я квалифиц ированных с пециалисто в, талантл ивых работ ников. Матер иальные ст имулы, безус ловно, игр ают здесь бо льшую роль. Но всё бо льшую роль н ачинают игр ать фактор ы эмоциона льные. И че м дальше, те м больше и х роль будет возр астать. Не уч итывать это в р аботе с персо налом будет, по ме ньшей мере, нер азумно. То лько компле ксная систе ма мотивац ии с обязате льным учёто м эмоциона льной сост авляющей поз волит добит ься от сотру дников пол ной самоот дачи на работе, м аксимально й эффектив ности и про дуктивност и. 3. Способы улучшения мотивации труда Выделяют п ять основн ых направле ний улучше ния мотива ции труда: -материальное стимулирование; -повышение качества рабочей силы; -улучшение организации труда; -вовлечение персонала в процесс управления; -не денежное стимулирование. Материальное ст имулирован ие включает в себ я улучшение с истемы зар аботной пл аты, предост авление персо налу возмо жности участ вовать в к апитале пре дприятия и р аспределен ии прибыли. Несмотря н а то что н а каждом пре дприятии м атериально му стимулиро ванию отво дится боль шая роль, посто янное повы шение уров ня заработ ной платы не с пособствует у держанию тру довой деяте льности на до лжном уров не. Данный в ид мотивац ии используетс я в основно м для дост ижения крат ковременны х улучшени й производ ительности тру да. Негативной сторо ной матери ального ст имулирован ия являетс я то, что о дностороннее воз действие н а работнико в лишь дене жными мето дами не пр иводит к до лгосрочному у лучшению про изводитель ности труд а. Потребность в де ньгах имеет пре дел, котор ый зависит от уро вня жизни. Ес ли человек дост игает устр аиваемого е го уровня ж изни, то де ньги стано вятся усло вием норма льного пси хологическо го состоян ия. В данных ус ловиях дом инирующую ро ль будут и грать друг ие способы мот ивации тру да. Потребности вре мя от време ни меняютс я, нельзя р ассчитыват ь на то, что о дин и тот же с пособ моти вации будет р аботать од инаково. В о дном случае о н окажется эффе ктивным, а в дру гом не при несет ника кой пользы. Улучшение к ачества ор ганизации тру да включает в себ я постанов ку целей, р асширение тру довых функ ций, испол ьзование г ибких граф иков выпол нения зада ний, улучше ние услови й труда. Под постано вкой цели по нимается, что пр авильно пост авленная це ль может с лужить мот ивирующим ф актором дл я работник а предприят ия. Под расшире нием трудо вых функци й понимаетс я внедрение р азнообрази я в ежедне вную работу сотру дников, что мо жет выражат ься в расш ирении кол ичества опер аций, выпо лняемых работ ником. Последствия д анного рас ширения выр ажаются в у величении р абочего ци кла, а, сле довательно, у величиваетс я интенсив ность труд а. Целесообр азность ис пользовани я этого способ а мотиваци и заключаетс я в неполно й загружен ности работ ников. Улучшение ус ловий труд а является н аиболее остро й проблемо й на сегод няшний ден ь. При пере ходе к рын ку увеличи вается знач имость усло вий труда. О ни, выступ ая не толь ко потребност ью, но одно временно и мот ивом, побу ждающим тру диться с о пределенно й отдачей, мо гут быть к ак факторо м, так и с ледствием с ложившейся про изводитель ности труд а и ее эффе ктивности. Работая в неб лагоприятн ых санитар но-гигиеничес ких услови ях, челове к не хочет, д а и не может пр авильно ор ганизовать с вое рабочее вре мя. Для наведе ния порядк а на рабоче м месте необ ходимо соб людать чет ыре основн ых принцип а: правильное р асположение и хр анение нуж ных вещей; поддержание ч истоты на р абочем месте; устранение не нужных веще й, мешающи х процессу р аботы; постоянная по дготовленност ь рабочего мест а. Заключение В основе мот ивации леж ит неразры вная связь с б иологическ ими и соци альными потреб ностями че ловека. Мот ивация дел ает поведе ние челове ка целенапр авленным и е го целью бу дет являтьс я то, что с может привест и к ликвид ации испыт ываемого состо яния потреб ности в че м-либо. Высо кая отдача от р аботников воз можна лишь в то м случае, ес ли они будут з аинтересов аны в конеч ном результ ате и будут по ложительно от носиться к в ыполняемой р аботе. Это воз можно лишь то гда, когда про цесс работ ы и конечн ые ее резу льтаты поз воляют чело веку удовлет ворить важ нейшие из е го потребносте й. Мотивирование - это про цесс возде йствия на че ловека для побу ждения его к ко нкретным де йствиям посре дством побу ждения в не м определе нных мотиво в. Мотивиро вание подр азделяется н а внешнее и в нутреннее. К методам мот ивирования эффе ктивного тру дового пове дения относ ятся: матер иальное поо щрение; ор ганизацион ные методы; мор ально-психо логические. Об ычно в пра ктике упра вления, од новременно пр именяют раз личные мето ды и их ко мбинации. Чтоб ы более эффе ктивно упр авлять мот ивацией персо нала, нужно ис пользовать в у правлении пре дприятием все тр и группы мето дов. Для стимул ирования тру да работни ков использу ются эконо мические, со циальные и а дминистрат ивные мето ды мотивац ии. Значим ым экономичес ким методо м мотиваци и персонал а является з арплата, н ачисляемая по по временно-пре миальной и с дельной систе мам оплаты тру да, вся выр аботка рабоче го оплачив ается по о дной посто янной сдел ьной расце нке, для ру ководителе й, специал истов и слу жащих испо льзуется с истема дол жностных о кладов, вы плачиваетс я премия. Уст ановлено е диновремен ное вознагр аждение за в ыслугу лет, р аботникам в ыплачиваютс я доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство (% от тарифной ставки); доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала. Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации. Полагаю, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Нужно усилить моральное стимулирование персонала. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профессионального мастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики. Список использованных источников 1 . Трудовой кодекс Российской Федерации: [принят ГД ФС РФ 21.12. 2001 г.] офиц. текст: по состоянию на 01.01. 2017 г. – Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ 2. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2012. 3. Аширов Д.А. Управление персоналом. / Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. // Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2014. 5. Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2012. 6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высшая Школа, 2013. 7. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2014. 8. Кокорев В.П., «Мотивация в управлении», Барнаул, 2011 9.Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2015 10. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2012. 11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. 12. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.:Фирма, 2015. 13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2013. 14. Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Издательство «Питер», 2012. 15. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2015. |