менеджмент. УМК МЕНЕДЖМЕНТ 2022-2023 УЧ.ГОД. Содержание введение Рабочая программа дисциплины (силлабус) лекционный комплекс Материалы практических, семинарских и лабораторных занятий Задания для самостоятельной
 Скачать 2.68 Mb.
|
|
Тема 4 Типы организационных структур Цель: Изучить организацию, как функцию управления Ключевые слова: организация, делегирование, полномочия, виды организационных структур. Вопросы: Организация как функция менеджмента. Делегирование, ответственность и полномочия. Классическая концепция организационных полномочий. Линейные и аппаратные полномочия. Типы административного аппарата. Разновидности аппаратных полномочий. Эффективная организация распределения полномочий. Типы организационных структур. Организация - это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы. Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Ответственность - представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Типы административного аппарата: консультационный аппарат, обслуживающий аппарат, личный аппарат. Разновидности аппаратных полномочий: рекомендательные полномочия, обязательные согласования; параллельные; функциональные полномочия; линейные полномочия внутри аппарата. Под термином «департаментализация» понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации. Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 24 Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Матричный тип структуры управления. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов. Контрольные вопросы: 1. Какая связь существует между структурой организации и структурой управления? 2. Сопоставьте различные определения организационной структуры управления с точки зрения связи этого понятия с другими понятиями и категориями науки управления. 3. Приведите определение понятий «полномочия», «ответственность», «делегирование». 4. Какими параметрами характеризуется структура управления? 5. Какие принципы закладываются в основу построения структуры управления? 6. Дайте обобщенную характеристику типов структур управления, их достоинств и недостатков. 25 Тема 5 Мотивация и основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля. Цель: Рассмотреть основные содержательные и процессуальные теории мотивации. Ключевые слова: мотивация, потребность, вознаграждения Вопросы: Понятие мотивации и эволюция понятия мотивации. Первичные и вторичные потребности. Потребности и мотивационное поведение. Вознаграждения: внутренние и внешние. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Сущность и смысл контроля. Виды контроля и их характеристики. Основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля. Этапы процесса контроля. Характеристики эффективного контроля. Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (человека, группу) и дея- тельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Чтобы понять смысл этих теорий необходимо усвоить понятия потребностей и вознаграждения. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, воздухе, сне и т.д.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать такие ситуации, которые спо- собствовали бы удовлетворению потребностей человека. Вознаграждения - это все, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по А. Маслоу; теория потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга. Иерархия потребностей А. Маслоу Все потребности можно разделить на 5 категорий: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самовыражении Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу: 1. потребность существования (безопасность, физиология); 2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность); 3. потребность роста (самовыражение, причастность). Теория потребностей Мак-Клелланда. Эта модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней: власть, успех и причастность. Двухфакторная теория Герцберга В соответствии с теорией Герцберга все потребности делятся на две большие категории: «гигиенические факторы» и факторы мотивация. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям Маслоу: политика фирмы и администрации: условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными степень непосредственного контроля за работой. Мотивация: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста 26 Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Теория ожидания, разработанная Виктором Врумом В соответствии с этой теорией, наличие потребности недостаточно для мотивации, человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. При этом ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенною события. При этом необходимо рассматривать три взаимосвязи: Затраты труда - результаты (3-Р). Результат-вознаграждение, ожидание определенного вознаграждения. (Р-В) Валентность (или ценность вознаграждения) Теория справедливости Д. С. Адамса Предполагает, что люди субъективно оценивают отношение полученного воз- награждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то есть другой человек получает за ту же работу больше, возникает психологическое напряжение, в результате необходимо мотивировать человека, чтобы снять напряжение и восстановить справедливость. Модель Портера-Лоулера Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Теория постановки целей Э. Локка В теории утверждается, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше: цель должна быть конкретной, уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого, сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее, сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели, ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Сущность и смысл контроля. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Причины необходимости контроля. 1. Неопределенность 2. Предупреждение кризисных ситуаций 3. Поддержание успеха Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Этапы процесса контроля: установление стандартов, сопоставление с ними достигнутых результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Характеристики эффективного контроля: стратегическая направленность контроля, соответствие делу, своевременность, гибкость, экономичность. Контрольные вопросы: 1. Приведите определения понятия «контроль» в организации. 2. Из каких этапов состоит процесс контроля? 3. Что понимается под стандартами организации и как они устанавливаются? 4. Какие виды контроля проводятся в организации? 5. Какие факторы оказывают влияние на эффективность контроля? 27 Тема 6 Виды управленческих решений и методы их принятия. Цель: Рассмотреть основные вопросы принятия и реализации управленческих решений. Ключевые слова: решение, подходы, организационные, рациональные, этапы, процесс. Вопросы: Понятие решения. Роль и значение организационных решение в управлении. Понятие и классификация управленческих решений: запрограммированные и незапрограммированные решения, компромиссы. Подходы к принятию решений. Этапы рационального решения проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решении. Решение - это выбор альтернатив. Управленческие решения могут принимать как форму разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта, так и форму реализации - убеждения, разъяснения, деловой беседы и т. п. Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой их должностью. Цель организационных решений - обеспечение движения к решению поставленных перед организацией задач. Классификация управленческих решений: запрограммированные и незапрограммированные решения, компромиссы. Запрограммированные организационные решения - это структурированные решения, результат реализации определенной последовательности шагов к действиям. Незапрограммированные решения (НЗПР) требуются, если ситуации новые, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Компромиссы - любое решение имеет отрицательные последствия, поэтому руководитель должен их предвидеть, рассматривая организации с позиции целого. Различают следующие подходы к принятию решений: интуитивные решения (ИР); решения, основанные на суждениях (PC); рациональные решения (РР). Интуитивные решения (ИР)- выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора и поэтому шансы на правильный выбор без логических рассуждений. Решения, основанные на суждениях (PC) - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, т.е. человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора. Преимущества: быстрота и дешевизна его принятия. Недостатки: 1.Нельзя использовать в новой ситуации, когда нет накопленного опыта. 2.В сложных ситуациях трудно учесть все факторы. 3.Руководитель приверженный к суждениям и накопленному опыту, может созна- тельно или бессознательно избегать использования возможности вторжения в новые области. Рациональные решения (РР) - это объективный аналитический процесс, состоящий из 5 этапов. Этапы рационального решения проблем. Первый этап. Диагностика проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы: • проблемой считается ситуация, когда цели не достигнуты (например, мастер обнаружил, что производительность его участка ниже нормы). • как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный поиск повышения эффективности деятельности подразделения, хотя дела идут 28 хорошо). Второй этап. Формулировка ограничений и критерий принятия решений. Ограничения сужают возможности в принятии решений. К ограничениям относятся: недостаток средств; недостаточное количество работников, имеющих квалификацию и опыт; неспособность купить ресурсы по приемлемым ценам; потребности в технологии, ещё не разработанной или дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничением может быть сужение полномочий всех членов организации. Менеджер может принимать решения лишь в случае, если высшее руко- водство наделило его этим правом. Критерии принятия решения - это стандарты или рекомендации, по оценке решения. Третий этап. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы привести к решению проблем. Но на практике это требует много знаний и времени, приводит к путанице, поэтому руководитель вынужден ограничиться несколькими для серьезного рассмотрения. Четвертый этап. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, т.е. критерием принятия решения. Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются и на различных этапах и процедурах процесса принятия решения. Общепринято все методы принятия управленческих решений объединять в три группы: неформальные методы принятия решений, коллективные и количественные. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы, и, в основном, используется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации. Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно- техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на компьютерах больших массивов информации с использованием следующих экономико- математических методов и моделей: линейного моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационные модели. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. 1 Личностные оценки руководители.2 Среда принятия решения. 3 Информационные ограничения.4 Негативные последствия.5 Взаимозависимость решений. Контрольные вопросы: 1. Что такое управленческое решение, каковы требования к нему? 2. Какие факторы влияют на процесс принятия решения? 3. Расскажите о методах принятия решений. 4. Каким требованиям должны отвечать решения? 5. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и группового принятия решений. 29 Тема 7 Основные теории и концепции взаимодействия людей в организации. Цель: Рассмотреть основные вопросы лидерства, власти и влияния. Изучить формы власти. Ключевые слова: лидерство, власть, влияние, убеждение, влияние. Вопросы: Определение лидерства. Различия между управлением и лидерством. Влияние и власть. Понятие группы. Формальные и неформальные группы. Хоторнские эксперименты. Неформальная организация и ее отличие от формальной организации. Причины вступления людей в неформальные группы и организации. Характеристики неформальных организаций. Управление неформальной организацией. Модель Дж. Хоманса. Слово лидер происходит от английского lead (вести). Лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - это член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Лидерство определяют, как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей. Руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. • Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают ли делают другие; Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.; • Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера; • Власть всегда неодностороняя, каждая из сторон может влиять на другую. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства непокорности. Согласно классификации Фрэача и Рэйвена, имеется пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть (власть примера); законная власть. Власть может быть должностной и личной. Власть должности происходит в результате делегирования ее обладателю теми, кому он подотчетен. Личная власть - это степень уважительного, хорошего и пре данного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей, т.е. личная власть, а организации приходит снизу - от подчиненных. Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству: убеждение; участие сотрудников в управлении. 30 Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий: потребность, к которой апеллируют, должна быть актуальной; человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Основные инструменты влияния. Влияние начинается с облика: влияние цвета (одежда), украшения, влияние запаха, осанка и пластика, взгляд и улыбка, техники влияния с помощью мимики и жестов. Существуют различные техники влияния на собеседника. Положение тела, жесты, мимика, взгляд - все это может быть инструментами вашего влияния на людей. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда происходит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного прогресса, называются формальными группами. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Причины вступления людей в неформальные группы и организации: принадлежность; помощь; зашита; общение и симпатия. Принадлежность. Самой первой и главной причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - это одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Помощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно обоим. Защита. Люди знали, что сила - в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Общение и симпатия. Одной из важных причин принадлежности к неформальным организациям является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Они могут удовлетворять потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности. Характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры. Управление неформальной организацией. Модель Дж. Хоманса. Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции будут влиять на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Контрольные вопросы: 1. Что Вы понимаете под понятием «группа»? Приведите определение 2. Приведите определения понятия «формальная группа» 3. Приведите определения понятия «неформальная группа» 4. Каковы типы формальных групп? 5. Какие выводы Вы сделали, изучив «Хоторнский эксперимент»? |