ПРОЦЕСС – РЕЗУЛЬТАТ
Данная метапрограмма важна при оценке потенциальной эффективности человека и ориентированности в той или иной степени на процесс деятельности или на достижение результата.
|
Люди процесса склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно какие цели перед ними стоят, им гораздо важнее, что при этом нужно будет делать. У этих людей в речи много глаголов несовершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д. Люди процессов – процедур вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности.
|
Прочитайте этот текст: «Я нашел 14 перспективных торговых точек, сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15 % скидки у самых крупных поставщиков, и т.д.» Это люди ценностей и результата.
У них все имеет свою меру и конечную точку. Им сложно начать деятельность, пока они не получат ответ на вопрос: Зачем и для чего это делать? Что будет результатом моего труда? Как будет измеряться мой результат?
Эти люди целеустремленные. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Иногда им не важно, что делать, а важно только, что из этого получится. Людям результата комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда.
|
|
Эти люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур. В речи таких людей много ценностных слов: эффективность, перспектива, понимание и т.д. А также много глаголов совершенной формы: сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал и т.д.
Результат
Руководитель высшего звена
Руководитель
Инженер
Рабочий
Бухгалтер
Контролер качества
Делопроизводитель
Процесс
|
Условная схема
желательного
распределения
по шкале
|
|
Как выявить метапрограмму «Процессы-Результаты»?
Что Вам больше всего нравится в продажах / работе секретаря и т. д.?
Как бы Вы определили, что такое успешный... {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?
Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Как Вы организуете свою работу?
Опишите свой самый удачный проект/период работы.
СОДЕРЖАНИЕ - ОКРУЖЕНИЕ
|
Существует много видов деятельности, которые требуют от человека установки на общение с людьми, значимости для него пресловутого человеческого фактора.
При других работах,
наоборот, человек
больше взаимодействует
с цифрами, документами,
техникой, нежели с людьми.
|
|
В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны кандидаты с доминантой содержания или окружения.
|
Как выявить метапрограмму «Содержание - окружение»?
Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
Почему Вы выбрали именно эту профессию?
Как Вы выбирали какое-то из мест работы?
Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать?
Опишите идеальное место работы.
Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое внимание уделяется содержанию работы и в какой степени в них присутствуют люди:
- коллектив,
- клиенты,
- общение,
- подчиненные,
- друзья,
- родственники,
- чье-то мнение и т.д.
ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ
Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.
Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:
Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.
Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).
!!!
|
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.
|
№ п/п
|
Проективный вопрос
|
Оцениваемый фактор
|
1
|
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
|
Мотивация
|
2
|
Что нравится людям в работе?
|
Мотивация
|
3
|
Почему человек выбирает ту или иную профессию?
|
Мотивация
|
4
|
Что может побудить человека уволиться?
|
Мотивация
|
5
|
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?
|
Предпочтения по коллективу
|
6
|
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
|
Предпочтения по окружению, модель успешного общения
|
7
|
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
|
Мотивация карьерного роста
|
8
|
В каких ситуациях оправданна ложь?
|
Допущение обмана
|
9
|
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?
|
Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
|
10
|
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?
|
Мотивы честного поступка/поведения
|
И
|
За что следует уволить сотрудника сразу?
|
Ценности применительно к организации
|
12
|
Опишите самый типичный конфликт в коллективе.
В чем его причины?
|
«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
|
13
|
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
|
Узкие места при работе с клиентом
|
14
|
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
|
Узкие места при работе с клиентами
|
15
|
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?
|
Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
|
16
|
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?
|
Мотивация + лояльность к работе и компании
|
17
|
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
|
Модель успеха
|
18
|
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
|
Модель успеха
|
19
|
Каким должен быть хороший сотрудник?
|
Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
|
20
|
Каким должен быть идеальный руководитель?
|
Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
|
МОТИВАЦИЯ
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу. Для правильного и единого понимания остановимся на нескольких моментах:
Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека.
Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации.
 Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении.
Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности.
Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, при проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности. Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
АНАЛИЗ КАРТЫ МОТИВАТОРОВ
Мотиватор
|
Интерпретация
|
Выводы
|
Деньги, материальный стимул, зарплата
|
Не интерпретируется
|
|
То же — 2 и более раз
|
Слишком сильный интерес к материальному вопросу
|
Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса
|
То же — не появляется вообще
|
Материальный фактор практически не имеет значения
|
Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
|
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом
|
Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда
|
У человека повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
|
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.
|
Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки
|
Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке
|
Слава, почет и т.п.
|
То же в сочетании с большими амбициями
|
Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
|
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.
|
Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость
|
Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
|
Статус
|
Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты
|
Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
|
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.
|
Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоятельной ценностью
|
Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
|
Совпадение целей, понимание целей
|
Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня
|
Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
|
Идея
|
То же, но на более высоком уровне
|
То же
|
Четкая цель
|
Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере
|
Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стремится или не может их достичь
|
Результат
|
Ориентация на результат самоценна для человека
|
Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
|
Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п.
|
Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или своими собственными
|
Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.
|
Интерес, творческая работа
|
Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается
|
Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность — при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы
|
Полномочия, ответственность, самостоятельность
|
Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности
|
Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
|
Хороший руководитель, личность руководителя
|
Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника
|
Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
|
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат
и т. п.
|
Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор
|
Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе
|
Отношения на равных
|
Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением
|
Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
|
Желание
|
Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя
|
При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
|
Самореализация
|
Высший уровень мотивации
|
Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной
|
Нормальный...
|
Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам
|
Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого, принимать решение
|
Избегание неприятностей и т.п.
|
Избегающий человек
|
Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
|
Гигиенические факторы
|
Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере
|
В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо
|
ЦЕННОСТИ, ЧЕСТНОСТЬ, ЛОЯЛЬНОСТЬ
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека.
Примеры вариантов ответов и их интерпретации:
Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы
в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают также много, как и в его присутствии?
• Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу - заинтересованность в результате.
Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
СТРУКТУРА ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ
Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу?
 Почему?
Стали?
 
 Почему не стали?
|
Как удалось этого добиться?
(варианты – поступить в институт)
|
Что выбрали вместо первоначального?
Почему?
Удалось стать? За счет чего?
Почему выбрали нынешнюю работу
(вид деятельности)?
Стали?
Вы хороший …
 (называется нынешняя работа, вид деятельности)?
Почему Вы так считаете?
У Вас были успехи?
За счет чего удавалось добиться?
Почему Вы считаете, что это успехи?
Были ли у Вас неудачи?
С чем они были связаны?
Как вы действуете в ситуации,
когда не можете добиться цели,
которую сами перед собой поставили?
А если все равно не получается?
Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами?
Почему?
Что Вы считаете своими недостатками?
Почему?
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
Вопрос
|
Что выявляет данный вопрос
|
1. Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу?
|
Факт
|
2. Почему?
|
Мотивацию достаточно серьезного выбора, структуру принятия решений человеком, способность принимать решения самостоятельно, степень влияния других людей и обстоятельств на решение (при наличии такого влияния можем выявить склонность к той или иной референтной группе). Интересна ситуация критической самооценки, в которой человек показывает неудачную мотивацию (например, институт был близко от дома) и сам же ее критически оценивает. При анализе этого ответа также можно оценить умение четко ставить перед собой цели и способность строить прогнозы на будущее. Кроме того, ответ на данный вопрос во многих случаях показывает профессиональные склонности человека и сферу интересов
|
3. Стали?
|
Связка
|
4. Почему не стали?
|
Степень ответственности за неудачи, а также их объяснение. Умение анализировать ситуацию неудачи и делать из нее правильные выводы на будущее
|
5. Как удалось этого добиться?
|
Модель успеха: каким образом человек привык добиваться успеха, что он вообще рассматривает как способ достижения цели. Также мы можем оценить степень детальности — глобальности и то, насколько человек отслеживает причинно-следственные связи
|
6. Что выбрали вместо первоначального?
|
То же, что и вопрос 1 (факт)
|
7. Почему?
|
Проверяем и дополняем картину, полученную при анализе ответа на вопрос 2
|
8. Удалось стать? За счет чего?
|
То же, что и вопрос 5 (модель успеха)
|
9. Почему выбрали нынешнюю работу (вид деятельности)?
|
Мотивация выбора проверяется, мы можем оценить, есть ли динамика изменений в обдуманности принятия решений и мотивации выбора. В том случае, если на первый вопрос ответ был связан со случайностью, гигиеническими факторами (например, близость института к дому) или легкостью достижения цели, важно оценить, изменился ли подход на следующих этапах
|
10. Вы хороший ... (называется нынешняя работа/вид деятельности)?
|
Самооценка
|
11. Почему Вы так считаете?
|
Определение типа референции
|
12. У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех
|
Самооценка, а также определение: «одиночка» — «командный игрок» — «менеджер»
|
13. За счет чего удавалось добиться успехов?
|
То же, что и вопросы 5, 8 (модель успеха)
|
14. Почему Вы считаете, что это успехи?
|
Определение типа референции
|
15. Были ли у Вас неудачи?
|
Самооценка, умение признавать собственные ошибки и нести за них ответственность
|
16. С чем они были связаны?
|
Модель неудачи, умение брать на себя ответственность
|
17. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили?
|
Модель «путь к цели». Мы оцениваем несколько основных моментов: целеустремленность, т. е. отказывается или нет человек от движения к цели в том случае, если встречается с какими-то существенными препятствиями; гибкость, умение рассматривать несколько версий или вариантов действий в сложной ситуации; стремление запрашивать чью-либо помощь, привлекать других людей к решению своей задачи; в ряде случаев может проявиться референтная группа
|
18. А если все равно не получается?
|
То же, что и предыдущий вопрос, но в более жесткой и сложной ситуации
|
19. Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему?
|
Известно, что к ответам на вопрос о достоинствах и недостатках многие люди готовятся заранее, однако нам может быть интересна расстановка приоритетов. В частности, это даст нам представление о том, насколько человек понимает соответствие той вакансии, на которую он претендует (например, если кандидат хочет занять позицию, требующую большой самостоятельности в принятии решений, и называет своим самым большим достоинством исполнительность, то мы можем сразу сказать, что его представление о соотношении вакансии со своими качествами неадекватно).
Но наиболее важную информацию мы можем почерпнуть из ответа на второй вопрос. В этом случае мы можем оценить, связывает ли кандидат достоинства и достижения целей, успеха. Если да, то это очень хороший показатель адекватности построения причинно-следственных связей, а также нацеленности на достижения
|
20. Что Вы
считаете своими недостатками? Почему?
|
Интерпретация аналогично вопросу 19. Дополнительно мы вновь проверяем умение признавать свои слабые стороны
|
|
Скачать 2.34 Mb.