Диплом. Совершенствование закупочной деятельности на предприятии общественного питания
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Часть расходов компания осуществляет за счет прибыли, и по этой причине не включает их в затраты производства. Все расходы компании, учитываемые как в составе расходов производства, так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку они характеризуют совокупность действительных расходов торговой компании. Экономические издержки по количеству и объему больше расходов производства. Для качественной оценки рассмотрим динамику состава и структуры расходов производства ООО «Успех плюс» за период с 2014 г. по 2015 г. Таблица 5 - Расходы на производство продукции ООО «Успех плюс», тыс. руб.
 Рисунок 2.6 - Структура себестоимости в 2013 году  Рисунок 2.7 - Структура себестоимости в 2014 году  Рисунок 2.8 - Структура себестоимости в 2015 году Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что полная себестоимость изделий имела тенденцию роста на протяжении двух лет Таблица 6 - покрытие 2013-2014 гг.
Таблица 6 - покрытие 2014-2015 гг.
Таблица 7 - Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2013-2014 гг.
Таблица 7 - Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2014-2015 гг.
Анализ показал, что коэффициенты ликвидности границах нормативного значения. В общем, коэффициентный анализ показывает, что ликвидность и платежеспособность компании удовлетворительна Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости компании является излишек либо недостаток источников средств для формирования запасов и расходов. Данный излишек либо недостаток образуется в итоге разницы размера источников средств и размера запасов и расходов, имеется в виду обеспеченность запасами и расходами, определенными видами источников. Таблица 8 - Показатели финансовой устойчивости 2013-2015 гг.
Как показывают вышеприведенные коэффициенты, общее состояние финансовой устойчивость у компании снизилось, но данные не катастрофичны и показывают весьма неплохие данные. Таблица 9 - Показатели деловой активности
Как показывает вышеприведенные данные снизился коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, а также период оборота (погашения) кредиторской задолженности. Такие показатели как: период оборачиваемости активов (в днях), период оборачиваемости собственного капитала (в днях), период оборота запасов (срок реализации), период оборота (погашения) кредиторской задолженности наоборот имеют тенденцию к увеличению на протяжении исследуемого периода. При сопоставлении коэффициентов деловой активности за рассматриваемый период можно сказать, коэффициенты оборачиваемости в 2015 году выглядят довольно высокими. Таблица 10 - Показатели рентабельности
 Рисунок 2.9. показатели рентабельности 2013-2015 гг. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что организация имеет неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности. По данным таблиц можно отметить, что размер запасов и расходов не обеспечен всей совокупностью источников, предназначенных для финансирования, но в тоже время финансовое состояние организации нельзя рассматривать как кризисное. Анализ платежеспособности внешними кредиторами осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, которая определяется временем, нужным для их трансформации (превращения) в денежные средства. 2.2 Влияние закупочной логистики на достижение цели компании, на примере исследуемого ресторана «Sapore Italiano» Закупочная деятельность ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными компаниями. Применяется традиционная форма организации поставок продукции: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а потом продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа. Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 60 кв. м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв. м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими. Логистика закупочной деятельности ресторана опирается на динамичную стратегию. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания клиентов ресторана, реагируя на появление новых либо изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности: скорость реагирования на внешние условия: ресторан как динамичная организация внимательно и постоянно отслеживает запросы клиентов ресторана и на них реагирует; способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных клиентов ресторана. Организация сфокусирована на потребителях, т.е. стремится добиться полного удовлетворения запросов клиентов ресторана; формирует удобный доступ клиентов ресторана к своей организации; гибко и реагирует на изменяющиеся запросы; проектирует логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы клиентов ресторана и даже превышала их; совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими посетителями, потенциальными посетителями ресторана и др. В ресторанном бизнесе основное иметь хороший контакт с посетителями - и в эмоциональном смысле, и в плане обеспечения высокого уровня предлагаемых услуг. При этом особенную роль играет планирование загруженности залов, которое обычно можно осуществить только на основе прогноза посещаемости, который не может быть стопроцентно точным. Осуществляя планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей, специалист ресторана выполняет такие задачи как: ) изучает прогноз спроса и определяет требуемую мощность; ) определяет мощность, имеющуюся сегодня; ) выявляет разницу между требуемой и имеющейся мощностями; ) предлагает альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу; ) сопоставляет планы и выбирает из них лучший; ) реализует оптимальный, при нужности модифицированный вариант; ) контролирует итоги. Сырьевая база производства обеспечивается такими поставщиками: ООО «Миллениум», ООО «Севан», ООО «Ассорти», ООО «Дон», ООО «Продукт». В данной компании нет достаточного количества собственного автопарка, по этой причине при заключении контракта с поставщиками и посредниками обязательным условием является доставка продукции до складов компании. Этот факт приводит к еще белее существенной зависимости от поставщиков, так как увеличиваются риски сбоя поставки продукции. Согласованием с поставщиками продукции занимается отдел снабжения. Компания взаимодействует со многими поставщиками сравнительно недавно. В работе с поставщиками иногда бывают задержки в поставке продукции, но, в общем, поставки происходят исправно и с тем объемом, которое компания заказала. В общем, организация закупочной деятельностью и пополнение запасов в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» происходит таким образом, как: в начале, из ресторана в электронном виде поступают заявки на приобретение продукции. Менеджеры по снабжению собирают данные о наличии данной продукции и делают запрос на склады. Компания ООО «УСПЕХ ПЛЮС» реализовывает пополнение продукции 1 раз в 2 дня от большинства поставщиков. То есть, отдел снабжения планирует объем заказа такой, чтобы хватило продукции для производства на два дня, с возможной покупкой дополнительной партии продукции, в случаях повышенного спроса на продукцию данного ресторана. Далее, после обработки заявки, создаются заказы. Они заносятся в специальные формы и направляются поставщикам. Поставщики доставляют заказы на склады данной компании, где выполняются проверки по количеству и выборочные проверки по качеству продуктов, и поступившие продукты заносят в базу данных. На склад, приходят заявки с ресторанов на получение продукции. Происходит создание партий определенных количеств и номенклатуры и направление по всей сети. Роль отдела снабжения в данной компании очень существенно. Специалистам данного отдела нужно решить не только на каких основаниях и у кого закупать продукцию, но и как результативней это делать, чтобы избежать лишних расходов и увеличить доходы данной компании. Рассмотрим главные показатели, используемые для характеристики состояния закупочной логистики в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС»: Средние запасы на складах (Зсред). Вычисляется по формуле средней хронологической: Зсред=(Знач+Зкон) /2 где, Зсред1 - средний запас за первый период; Знач - запас на начало первого периода; Зкон - запас на конец первого периода. Зсред2013=24120, 6768 Зсред2014=25516, 26 Зсред2015=25168, 5  Рисунок 2.10 - Динамика среднего запаса продуктов 2013-2015 гг. Как видим из вышеприведенного рисунка количество запасов на 2015 год снизилось практически не изменилось. Текущий запас (Зтек). Вычисляется в компании по формуле: Зтех = Об.ср.сут. *Т.пост. где, Об.ср.сут. - среднесуточное количество потребления (единиц в день); Т.пост. - интервал времени между поставками (дни). З тех 2013 =53, 4 З тех 2014 =55, 6 З тех 2015 =58, 6  Рисунок 2.11 - Динамика текущих запасов 2013-2015 гг. Текущий запас продукции за рассматриваемый период немного увеличился, но в основном показатели практически равны, т.е. 51% и 49%. Страховой запас (Зстрах.). Вычисляется совместно с текущим по следующей формуле: Зстрах. = Об.ср.сут. * Тзад.пост. где, Об.ср.сут. - среднесуточное количество потребления (единиц в день); Тзад.пост. - время задержки поставки (дни). Зстрах 2013 = 82, 1 Зстрах 2014 = 83, 4 Зстрах 2015 = 87, 9  Рисунок 2.12 - Динамика страхового запаса 2013-2015 гг. Компания использует также показатели, характеризующие уровень сохранности груза: Количество случаев хищения продукции. Количество случаев порчи продукции по вине сотрудников склада. Это главные показатели, при помощи которых можно охарактеризовать результативность закупочной деятельности в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС». Таблица 11 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2013 г., шт.
 Рисунок 2.13. - Количество заявок по поставщикам в 2013 г. Таблица 11 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2014 г., шт.
 Рисунок 2.14. - Количество заявок по поставщикам в 2014 г. Таблица 12 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2015 г., шт.
 Рисунок 2.15. - Количество заявок по поставщикам в 2015 г. Таблица. 13 - Объем невыполненных заказов 2013-2015гг.
 Рисунок. 2.16 - Объем невыполненных заказов 2013-2015гг. Из этого можно сделать вывод, что наиболее надежными поставщиками являются ООО «Тавр» и ООО «Продукт». Рассчитывая показатели результативности закупочной деятельности, можно не только оценить ее состояние, но и попытаться усовершенствовать некоторые аспекты процесса снабжения. 2.3 Планирование закупок продукции в сети ресторанов «Sapore Italiano» Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение исследуется стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые компания должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Было проведено исследование структуры потребителей на основе демографических факторов, которое выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть клиентов ресторанов составляют мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превосходит число женщин на 54%. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже с хорошей заработной платой. Следовательно, потенциальным посетителем ресторана «Sapore Italiano» является мужчина в возрасте от 29 до 45 лет, Исследования показали, что большинство клиентов пользуются услугами ресторана потому как им удобен такой режим питания (27%). Практически стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54% клиентов абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны, чем нет. Это высокий показатель и очень существенный фактор, из-за которого ресторан «Sapore Italiano» понемногу приобретает постоянных посетителей. Кроме того, 45% от общего числа опрошенных считают цены на питание вполне нормальными. Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9, 5% и 24% соответственно, но для 21, 5% цены на питание ресторана являются низкими. При исследовании данной компании особенное внимание уделяется конкурентам. Конкурентами ресторана «Sapore Italiano» являются многие рестораны города Ростов-на-Дону. Для сопоставления приводятся 2 из них: «РИС», «Гриль-бар Нью-Йорк». Чтобы определить конкурентоспособность ресторана «Sapore Italiano» нужно построить многоугольник конкурентоспособности. Таблица 14 - Ранжировочная таблица.
Для наглядности рассмотрим диаграмму.  Рисунок 2.17 - Ранжирование конкурентов.  Рисунок 2.18. - Средний бал между исследуемой компанией и основными конкурентами. Проведем SWOT-анализ деятельности компании, который поможет сделать более объективные выводы. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.  Рисунок 2.19- Главные составляющие SWOT-анализа. Анализ внутреннего потенциала ресторана даст возможности определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; главная задача внешней оценки - определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем либо возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждой компании строго индивидуален, в сущности - это краткая, объективная и принципиальная его характеристика. Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторана
Окончательную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводят на основе оценки парных комбинаций: при помощи матрицы SWOT-анализа. Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа
Несмотря на возможные изменения в экономической обстановки страны можно со существенной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемых продуктов, а это формирует возможности дальнейшего роста числа клиентов ресторана. Сегодня деятельность компании в существенной степени направлена на удовлетворение потребностей посетителей, что усиливает его преимущества перед конкурентами. Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать введению данной сети ресторанов в ряд ведущих лидеров среди компаний данного вида деятельности. По этой причине нужным является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара. Следовательно, в итоге проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества. Анализ сильных и слабых сторон является существеннейшим началом совершенствования деятельности любой компании. По этой причине каждый ресторан должен рассматривать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию. 2.4 Организация закупочной деятельностью в сети ресторанов «Sapore Italiano» Эффективная организация закупочной деятельности ресторана является основой для роста эффективности деятельности и конкурентоспособности фирмы. Закупочная деятельность ресторана - четко регламентированный процесс, призванный обеспечивать плановые экономические показатели деятельности и управление качеством блюд. Закупочная деятельность - логистический процесс, который состоит из управляемых и неуправляемых факторов. К управляемым факторам относят: качество сырья, ассортиментный список продукции питания, метод их краткосрочного и долгосрочного хранения, метод их доставки, форма и метод оплаты сырья, вид упаковки и объем фасовки и др. К неуправляемым факторам относят: инфляционные роста цен, доступность и недоступность сырья, сроки его хранения, состав. Фирма не может влиять на неуправляемые факторы и должно влиять на управляемые. За наличие и качество сырья на предприятии в соответствии с производственной программой отвечает Зав. складом в соответствии с требованиями СанПиН 2.3.2.1078-01. Операционный и приемочный контроль реализовывает повар-бригадир. Повар-бригадир проводит контроль поступающей продукции и соответствие ее показателей качества данным, указанным в сопроводительных документах (сертификате), по органолептическим показателям, изложенными в документах. Когда появляется сомнение в доброкачественности поступившей продукции, проводят отбор образцов для анализа. Также приглашают представителей поставщика, в присутствии которых реализовывают прием продукции по качеству. На основании лабораторного заключения поставщикам предъявляют претензию в установленном порядке, и все случаи поставки недоброкачественной продукции фиксируют в журналах учета недоброкачественных и нестандартной продукции, что ведет материально ответственное лицо, принимающее продукцию. Согласно договору за нарушение стандартов и ТУ поставщики могут быть оштрафованы, а при неоднократных поставках сырья низкого качества компания может в одностороннем порядке расторгнуть договор с поставщиками. Поставщики обязаны возместить компании убыток, возникший в результате поставки недоброкачественной продукции, а также вследствие расторжения договора. Несвоевременное возврат недоброкачественной продукции и неверное ее оформление, несвоевременное падения сырья для предъявления иска поставщикам, несоблюдение правил товарного соседства, срока реализации сырья, наличие претензии внутри компании - все это говорит о низкой производственной дисциплине сотрудников склада. Если при анализе качества продукции между заведующим производством и заведующим состав появились разногласия, к приему приобщают администрацию компании. Контроль за четким выполнением технологических операций и их последовательность, соблюдением режимов тепловой обработки, рецептур, правил оформления и подачи блюд и изделий (операционный контроль) осуществляет повар-бригадир. Проведение операционного контроля помогает вовремя устранить нарушения, выявленные на отдельных этапах производства блюд. Операционный контроль реализовывается способом органолептической оценки, проверки соответствии сырьевого набора технологическим картам, соблюдение технологических режимов и выхода сырья по массе. Нарушения, выявленные во время операционного контроля, фиксируются лицами, ответственными за контроль технологического процесса. 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «SAPORE ITALIANO» 3.1 Влияние импортозамещения продуктов на работу ресторанов В рамках контрсанкций, означенных в Постановлении №625, от 25 Июня 2015 года, утвержден список продуктов, которые запрещены к ввозу в РФ. Этот документ стал продлением уже имеющихся ограничений, принятых в 2014 году. Эти ответные меры РФ должны действовать, как минимум, до 5 августа 2016 года. В то время, как ситуация на продовольственном рынке РФ остается актуальной, и новый вызов для российского производителя является комплексной проблемой, которая требует решения. Требуют решения такие блоки вопросов: производство, хранение, распределение, продвижение, и, непосредственно, коммерческая реализация продукции. Вплоть до сегодняшнего дня имеется много нерешенных проблем - от задачи стабильного бесперебойного производства сельскохозяйственной продукции в необходимом объёме, до вопроса узнаваемости брендов и продукции на внутреннем рынке страны. Область цивилизованного, структурированного и сетевого ресторанного бизнеса, ранее не имела связи с российским производителем, полностью ориентируясь в своих закупках на импорт, в то время, как российскому производителю оставались только небольшие ниши в товарных группах: птица, хлебобулочные и крупяные изделия, бакалея, масла, водка, пиво и некоторые виды овощей. Подобные практики, были связаны, с нежеланием ресторанного бизнеса иметь дело российскими производителями, в связи с их не достаточной прогнозируемостью, предпочитая заключать договорные отношения с надежными западными поставщиками, которые удовлетворяли ресторанный рынок, как своими стандартами, так и своей маркетинговой политикой, а также - стабильным качеством сырья. Низкий уровень доверия со стороны цивилизованного ростовского общепита к отечественному производителю, в частности, к производителю сельскохозяйственной продукции из регионов РФ, чаще всего был обусловлен, как высокими запросами клиентов к качеству питания, так и высокой конкуренцией на рынке, где новинки глобального рынка продовольствия и напитков служили эффективным рычагом для удовлетворения потребностей и привлечения целевой аудитории. Но, в свете последних событий, на многих направлениях и во многих продуктовых группах, возник дефицит. По данным ряда торговых организаций, занимающихся торговлей премиальных сортов мяса для целей ресторанного бизнеса, к примеру, нехватка качественного мяса уровня «прайм» составляет порядка 60%. Одним из решений этой проблемы стало создание профессиональных альянсов, которые предоставляют рестораторам пулы поставщиков по различным группам товаров, и дают малому и среднему бизнесу, практически готовые бизнес решения. Единый продукт, представляет собой матрицу, в которую входит собственно продукция сельхозпроизводителя, высокой степени переработки, технология её приготовления и сервисная модель оптимальной реализации в общественном питании! Такое комплексное предложение, дает возможность без труда готовить блюда и напитки мирового уровня, а также - формировать вокруг каждого бизнес решения (а их уже порядка 10), самобытные концепции организации питания, предоставляя большие преимущества, как для предприятий общепита, так и для их клиентов. Проводились целевые маркетинговые исследования, чаще всего полевые, для достижения желаемого эффекта. Подобные исследования дают возможность объединять интересы различных бизнесов. Инициируя построение прямых цепочек поставки сырья, оборудования, технологий и сервисных моделей к конечным потребителям (прилавкам и кухням ресторанов малого и среднего бизнеса), что служит экономии и целевому низкобюджетному развитию схем предоставления услуг питания. Особенно это важно на этапе создания новых концепций в сфере услуг питания. Что, в результате, дает возможность минимизировать затраты ресторанов на 10-15% и удешевить затраты конечных потребителей, пользующихся услугами ресторанного бизнеса на 5-8%. В свой речи, с которой выступил в Сочи, 3 Октября 2015 года, Премьер-министр Дмитрий Медведев призвал решить вопрос импортозамещения в особо важных для экономики РФ областях. Конкретно этим, сотрудники компании ООО «Успех плюс» занимались в последнее время в сфере общественного питания, стараясь воплотить мысль о том, что мало дать просто рыбу на ужин, гораздо важнее для начинающего ресторатора -получить удочку и научиться эту рыбу ловить, чтобы ужин был каждый день. И в этом состоит принципиальный подход компании ООО «Успех плюс» к построению маркетинговых коммуникаций со своими клиентами. Им предлагаются готовые решения для бизнеса «total solution». «Продуктовый патриотизм» чаще присущ представителям молодого поколения - 81% из них считает, что отечественный производитель может обеспечить себя продовольствием самостоятельно. Опасения высказываются старшим поколением - теми, кто застал советские времена "продовольственной программы". Среди контингента старше 45 лет беспокойство выразили 32% из участников опроса. По последним данным, по результатам прошлого года, рост российской сельхозпродукции составил 3, 7%, а в пищевой промышленности - 3, 3%. В первом полугодии 2015 года сельское хозяйство было фактически единственной отраслью, у которой имел место относительно устойчивый рост (2, 9% за полгода), не взирая на кризис, падение рубля, дорогие кредиты. Более всего больше, чем на 20% за год, увеличился выпуск сыров и сырных продуктов. По имеющимся данным, производство сливочного масла и масляных паст возросло на 8, 3% за год. Производство мяса и субпродуктов, по данным Росстата, за пять месяцев этого года было произведено на 13% более, чем в прошлом году, а мяса птицы - почти на 12%, рыбы и рыбопродуктов - почти на 6%. Но, тем не менее, даже высокотехнологичные и прогрессивные компании в сельскохозяйственном секторе, особенно в группе «мясо говядины», не могут обеспечить сырьём всех желающих в сфере общественного питания. Поэтому поиск новых решений продолжается. Продукты питания, по данным Росстата, за год (с июля 2015-го по июль 2014-го) в среднем подорожали на 18, 6%. Цены на некоторые виды продукции возросли более, чем на 30 - 40% Оборот розничной торговли продовольствием в мае - апреле 2015-го снизился почти на 9% по сравнению с теми же месяцами 2014 года. Согласно очередному «Оперативному мониторингу экономической ситуации в РФ», с апреля - мая наметившиеся темпы роста в сельском хозяйстве снизились. Так как россияне начали экономить, в частности, на еде. В РФ доля затрат на питание вне дома в общих затратах на питание составляет 11, 5%, а в США - 47%. Процент сетевых ресторанов в РФ составляет - 20% рынка, а в США - 50%. Оперируя большими объёмами данных, полученных от уже функционирующих предприятий ресторанного бизнеса, а также по данным глубокого мониторинга рынка, можно обнаружить определенные закономерности, которые непосредственно влияют на вид деятельности ресторанного бизнеса в последнее время: Изменяется структура спроса, с предпочтением большей демократичности в сфере услуг питания вне дома. Имеет место тенденция активного поиска новых рынков сбыта и новых клиентских групп в ресторанном бизнесе. Прослеживается тенденция тотальной экономии и оптимизации расходных статей бюджета Имеет место сдержанность и повышенная аккуратность клиентов при выборе объектов коммерческой недвижимости, с предпочтением малых форматов, до 100 кв.м. площади. Снижается величина среднего чека и частоты посещения клиентами ресторанов, кафе и баров. Имеются: неопределенность и скачки цен на рынке продуктов питания. Прослеживается фактическое снижение темпов развития сетевых проектов, как ориентир по движению рестораторов в малом бизнесе за лидерами. Рациональный подход и системная работа в условиях импортозамещения дают возможность достичь интересных результатов и решений, которые помогут достичь даже ряда конкурентных преимуществ для клиентов в сфере ресторанного бизнеса, что весьма важно. С целью переориентации на российских производителей, федерация рестораторов в прошлом году запустила поиск уникальных аналогов европейских продуктов. Уже в ближайшее время итоговый вариант «национального бренда», как уточнили в федерации, делегация продемонстрирует экспертному сообществу из числа известных шеф-поваров, рестораторов и представителей розничных сетей. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||