Управление ИТ и тп. Современные технологии делопроизводства и документооборота

• Название: Современные технологии делопроизводства и документооборота
• Дата: 09.07.2019
• Размер: 1 Mb.
• Имя файла: Управление ИТ и тп.doc
• Тип: Руководство; #83860
• страница: 7 из 13

Как ни крути педали, велосипед автомобилем не станет

ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и по-новому позиционировать себя в организации. Например, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать следующими семью навыками:

• 
  создавать и поддерживать техническую платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
  
• 
  обеспечивать и демонстрировать высокие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
  
• 
  развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
  
• 
  разумно использовать ресурсы внешнего рынка;
  
• 
  создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей;
  
• 
  содействовать продвижению электронных технологий;
  
• 
  вести за собой бизнес.
  

Однако эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой своего рода иерархию потребностей — вы не сможете преуспеть в последних, пока не освоите предыдущие. А бизнес хочет от вас совсем другого! Бизнесмены хотят, чтобы их ИТ-служба делала все и сразу, причем на должном уровне, хотя и не обязательно безукоризненно. У ИТ-специалистов, с которыми я часто общаюсь, возникают проблемы с этим ожиданием «всего и сразу», поскольку они считают, что нельзя создавать творческую обстановку, исследовать электронный мир и вести бизнес за собой, если у вас остались нерешенными какие-то технические вопросы. Это одно из тех несоответствий ИТ ожиданиям бизнеса, которые и стали причиной написания этой книги.

Как я уже говорил в предисловии, чтобы добиться результатов, которых бизнес ждет от ИТ, ИТ-специалистам недостаточно просто выполнять свои привычные функции быстрее, умнее или с большим энтузиазмом — нет, они должны изменить образ мыслей и по-новому увидеть свою роль в организации. ИТ-директорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а совсем иначе.

Словарь дает такое определение слова «иначе» — «непохоже по сути, по качеству, форме или степени или явно отлично от прежнего». Это и есть главная задача для ИТ-специалистов — начать делать что-то, коренным образом отличающееся от того, что они делали раньше. Они должны не выполнять свои прежние функции быстрее или эффективнее, а выполнять совсем иные функции.


Каким должен быть ИТ-директор

Трушкин Сергей Юрьевич,
Тренер-консультант по вопросам ИТ стратегии и управления ИТ службами,
http://inforoad.ru/trushkin/

Уважаемый менеджер по управлению персоналом, коллега.

В настоящее время Вы находитесь в поиске главного компьютерщика, ИТ директора. Данная статья, быть может, сделает Ваш выбор эффективнее, и, как следствие, улучшит работу компании. Было бы здорово, найти такого, чтобы не возвращаться к этой теме много лет.

Сразу скажу, задача не из легких и вот перечень фактов и идей, обосновывающих мою позицию.

1. 
   Недавно вышла книга, жестко критикующая всех ИТ-шников. До книги было исследование американского института проектного менеджмента показавшее, что 78% внедрений комплексных систем автоматизации, их еще иногда называют ERP, признаны не достигшими своих целей. Представьте себе, приходит компьютерщик к Вашему директору и говорит «Это стоит сто тысяч, но с вероятностью 78% мы не сделаем того, что вам нужно». Игра в казино на чет/нечет дает вероятность примерно 50%.
   
2. 
   Человек поступает в институт на специальность "программист". Если на третьем курсе он не начал продавать сотовые телефоны, или не занялся дизайном интернет-сайтов, а к пятому курсу его из-за компьютера палкой не выгнать, то это асоциальная личность, не любящая людей, считающая, что все беды с сетью из-за глупых юзеров. Кто-то меняется в лучшую сторону, кто-то продолжает деградировать в плане социального интеллекта. Почему это происходит, дает нам понять следующий пункт.
   
3. 
   А Вы вообще пытались задуматься, что именно делает администратор, программист, ИТ-директор? Они все время что-то делают, компьютеры и программы все время выходят из строя, почта не работает в самые важные моменты, картриджи в принтерах заканчиваются на распечатке самого важного документа компании. Нет! Причина в том, что область знаний слишком специальная, каждый, повторяю, каждый менеджер не компьютерщик думает, что компьютеры это китайская грамота, проникшая в мозг гения с молоком матери, и то, что все работает как попало, подтверждает таинственную сложность этой работы. Итак, кратко пункт три звучит следующим образом – компьютерщика НИКТО в компании не контролирует. Это называется диктат узкого специалиста. Вот об области HR каждый может высказаться, все специалисты у всех есть мнения по оценке эффективности! А неэффективность компьютерщика оказывается видна только по прошествии месяцев или лет. Вам на заметку способ оценки: Самый лучший компьютерщик вообще ничего не делает, все делают компьютеры. У плохого компьютерщика всегда аврал и он нарасхват.
   
4. 
   Каким бы асоциальным компьютерщик не был, но их много и у них есть свое сообщество. В этом сообществе большинство любят проявлять свое эго рассказом о своих достижениях: крутизне компьютера на своем столе, количестве террабайт на корпоративном сервере, ценой коммуникационного оборудования, крутизной закупленной системы. Никто не хвастается объемом сэкономленных компании средств. Есть такая странная мысль, что закупка дорогой системы автоматизации нужна компьютерщику для еще одной «крутой» строки в резюме. Кто из Вас интересуется судьбой всех крутых проектов, в которых участвовал соискатель? И если они провалились то фраза: «компания была не готова» воспринимается как норма. Ваша компания, конечно, не такая, ваша компания готова, а специалист очень хороший, поскольку резюме пестрит крутыми системами! ...Я же и не спорю. За одного битого, двух не битых дают. Опыт приходит с ошибками, но ошибка должна быть осознана, иначе она не развивает. Корректнее была бы фраза соискателя: «Проект провалился, поскольку я не осознал, что компания не готова к переменам, но сейчас я знаю, как это проверять….».
   
5. 
   В компании всегда есть один топ-менеджер, который на компьютерщика молится и несколько, которые его тихо или громко, скажем так, критикуют. Молится тот, кто ЖДЕТ, когда ему сделают то, что он попросил, и чем ИТ-директор занимается как раз сейчас, а остальные либо не получили ничего, либо получили нечто, чем нельзя пользоваться, однако оказались сами виноваты. Вы просили так, мы сделали так, оказалось, не работает, мы не виноваты, что вы не правильно просили! И что делать генеральному директору в такой ситуации? Неужели учить всех сотрудников компании, пониманию возможностей и ограничений связки компьютер-человек для правильной постановки задачи? Или все же ИТ директор должен нести ответственность и за конечный результат и планировать его не меньше внутреннего заказчика, а может даже больше! Каждый раз, доказывая эффективность инструмента, которым он пользуется в совершенстве.
   

Итак, подведем итог. Четыре проблемы:

• 
  Социальная неадекватность;
  
• 
  Узкая специализация и отсутствие контроля;
  
• 
  Мотивация на решение функциональных проблем, а не линейных;
  
• 
  Не желание повысить свою квалификацию до уровня участия в планировании результата компании или ее отдела.
  

И, как следствие, главная проблема отрасли – весьма скромные результаты при огромных вложенных деньгах.

Хотя бы в границах Вашей организации Вы можете улучшить результаты ИТ, сократить издержки. Но для этого вам потребуется адекватный ИТ директор. Далее скажу банальную фразу рыночной экономики – «спрос рождает предложение». Начните спрашивать и начнете получать! Далее о том, что и как спрашивать у компьютерщика.

Сапожник в сапогах. ИТ директор лучше всех понимает, как использовать компьютер для менеджмента. Он же и гений компьютеров и управленец. Он может рассказать Вам о тех программах, которые он использует в своей работе и, может быть, эти знания будут полезны лично Вам. И не только рассказать, а показать! Не может? Странно.

Энциклопедия. Все знать невозможно! Даже в узкой области компьютеризации. Знаете сколько специальных курсов для компьютерщиков? Десятки тысяч. Спросите сколько у него друзей консультантов, каждый из которых, в совершенстве знает какую-то проблему, поскольку он уже убил время на ее решение. В каких профессиональных клубах состоит, какие журналы постоянно выписывает домой. Областей не так много, но около десятка компаний и людей он должен назвать. Деньги. Самый сложный вопрос. По-моему, ИТ директор каждый раз беря деньги в компании обязательно должен сказать, когда и как вернет. Компьютеризация, это всегда способ снижения издержек либо повышения производительности труда. Всегда есть эффект и должен быть анализ результата. Это и есть способ втянуть компьютерщика в решение бизнес задач из области увлеченности терабайтами и мегапикселами.

Еще деньги. Для третьего пункта компьютерщику и Вам ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно понять, что «ИТ бюджет» компании, это на 90% деньги НЕ ДЕПАРТАМЕНТА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИИ, а других структурных подразделений. Компьютерщики лишь обслуживают «ИТ деньги» компании наиболее эффективным образом. И делать они должны это, оценивая собственную эффективность. И получать зарплату только при фактическом выполнении плана инвестиций в область ИТ с получением ожидаемого эффекта.

Клиентоориентированность. Обеспечив выполнение предыдущего пункта, Вы сможете добиться ситуации, когда ИТ-директор начнет предлагать выгодные инвестиции в автоматизацию работы подразделений. Появится контроль Внутреннего Заказчика. А без этого получается, что деньги компьютерщику дает генеральный директор, а результатами вынуждены пользоваться другие люди, а когда другие говорят, что ничего не получили, генеральный вынужден решать не решаемую задачу - Кто прав, кто виноват? Спасает лишь то, что так почти у всех. Только в современных условиях это больше не пройдет. Если раньше мерилом конкурентного преимущества в ИТ был объем вложенных денег, то при очень быстром удешевлении технологий на первое место выходит то, с какой скоростью, и как качественно были инвестированы деньги компании в область ИТ.

Время = деньги. Забудьте о годах внедрения! Если внедряемая технология не внедрилась за пару месяцев и не принесла ощутимого эффекта в течение года, вы плохо распоряжаетесь своими деньгами. ИТ должен высвобождать время и деньги, в пределах нескольких месяцев, а не потреблять их годами. Потом обычно говорят – «все было хорошо, мы двигались по плану, но на пятом году внедрения компания разорилась, жаль». Мотивация мозгов. Тема очень обширная. С одной стороны компьютерщики полубоги, поэтому и асоциальны, с другой стороны у них есть потребность в общении. Большинство ее выражают через сетевые компьютерные игрушки. Очень серьезная, кстати, болезнь. Выясните, болен ли он, путем восхищения и искренним интересом к его результатам. Если болен, неминуемо начнет воровать время компании. Так вот, ИТ директор должен обладать арсеналом стимулирования своих подчиненных. Самые важные:

• 
  Вовлеченность руководства;
  
• 
  Формирование прямой ответственности каждого участника проекта перед Заказчиком;
  
• 
  Мозговые штурмы, свобода и творчество;
  
• 
  Материальное стимулирование выполнения сроков;
  
• 
  Что-то похожее на японские «кружки качества». Все проблемы исправляются за счет того, кто наломал дров вплоть до покрытия возникших денежных потерь. Совместная работа по исправлению и недопущению проблем в будущем, технологизация работы специалистов;
  
• 
  Регламентация, контроль работ и документирование вклада. Ежедневные отчеты об использовании рабочего времени. Обязательная фиксация ВСЕХ запросов в службы и анализ статистики исполнения. Этот пункт кроме мотивации ИТ сотрудников хорошо сказывается на адекватности оценки работы департамента и постоянного повышения качества работы;
  
• 
  Аудит. Не стесняйтесь проверять своих компьютерщиков. Так и впишите в положении о подразделении. Не реже двух раз в год состояние системы, планы и качество оценивают ВНЕШНИЕ компании, желательно конкуренты тех, у кого ваш компьютерщик делает покупки. Отзыв, конечно, может быть слишком критическим, но здесь важен скорее сам факт проверки и возможность вскрытия неэффективности заставляет больше думать и искать лучшие решения. Добейтесь результата хотя бы по двум, трем пунктам и потери уменьшаться, отработайте все пункты и получите лучшее в отрасли подразделение ИТ.
  

Я еще много могу рассказывать об управлении ИТ. Иногда читаю авторские семинары, учу ИТ директоров и каждый раз собираю статистику, о том кто и что использует. В итоге, пришел к выводу, что лучшими ИТ директорами могут стать Финансовые директоры, поскольку они больше всех вовлечены в управление информационными потоками в силу задачи постановки управленческого учета. Чуть подучить, и в бой. Далее, по моему мнению, ИТ директора можно получить из компьютерщика, развив в нем социальный интеллект и бизнес-мышление. И еще ИТ директором может стать HRM, поскольку он организует часть информационных потоков - общение.

Надеюсь, Вы поможете мне повысить эффективность ИТ отрасли, повысив отдачу от ИТ в своей компании путем грамотного построения и управления ИТ службой. Ну и, конечно, желаю успеха в найме ИТ директора.

Уровни зрелости ИТ-инфраструктуры предприятия

Microsoft Россия

Комментарий эксперта ITeam: Статья хороша тем, что может помочь получить представление о том, что такое управление ИТ, и какие цели могут перед ним стоять. Материал представлен в простом и структурированном виде. Из недостатков – статья носит несколько рекламный характер услуг Microsoft. Многие вопросы не раскрываются подробно.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Шамиль Ахлаков

По мнению аналитиков, в типичном случае более 70% ИТ-бюджета расходуется на поддержку инфраструктуры — серверов, операционных систем, накопители и сети. К этой сумме нужно еще добавить затраты на модернизацию и управление настольными компьютерами и мобильными устройствами.

Многие организации, сознавая, насколько важно оптимизировать ИТ-инфраструктуру и сделать ее эффективной с экономической точки зрения, пытались рационализировать свои инфраструктуры за счет консолидации центров обработки данных, стандартизации настольных компьютеров, внедрения передового опыта эксплуатации информационных технологий и т. д. Взятые по отдельности, эти инициативы не дают долговременного эффекта. Чтобы его добиться, нужно хорошо представлять уровень зрелости ИТ-инфраструктуры и ее взаимосвязь с потребностями и общей стратегией бизнеса.

Модель оптимизации инфраструктуры (Infrastructure Optimization Model) от Microsoft помогает организациям понять и впоследствии улучшить состояние ИТ-инфраструктуры, а также получить представление о том. каких затрат она требует, каков уровень ее безопасности и гибкости в эксплуатации. Радикальной экономии можно добиться за счет перехода от неуправляемой среды к динамичной. Степень безопасности повышается с высокой уязвимости при базовом (Basic) уровне зрелости ИТ-инфраструктуры до проактивного противодействия угрозам при более высоких уровнях зрелости. Аналогично совершенствуется управление ИТ-инфраструктурой: необходимые операции выполняются не вручную, а с высокой степенью автоматизации и не в ответ на проявившиеся проблемы, а с работой на опережение, чтобы такие проблемы вообще не возникали. Microsoft и ее партнеры могут предоставить технологии, процессы и процедуры, помогающие оптимизировать инфраструктуру. Способность организации-заказчика эффективно использовать новые технологии для увеличения своих доходов и гибкости в бизнесе заметно возрастает по мере перехода от базового уровня зрелости ИТ-инфраструктуры к динамическому (Dynamic), который открывает бизнесу новые возможности.

Работая с Microsoft и используя модель оптимизации, заказчик может быстро понять стратегическую выгоду и преимущества для бизнеса от перехода с «базового» уровня зрелости ИТ-инфраструктуры (при котором она обычно считается основной статьей расходов) к более динамичному, где ее ценность для бизнеса четко понятна и ИТ-инфраструктура рассматривается как стратегический актив, способствующий эффективному ведению бизнеса.

Модель оптимизации инфраструктуры создана Microsoft с использованием передового опыта, накопленного как индустрией, так и самой Microsoft. Она основана на модели зрелости инфраструктуры (Infrastructure Maturity Model] от Gartner и модели зрелости архитектуры (Architecture Maturity Model) от MIT. Главная цель, стоявшая перед Microsoft при разработке модели оптимизации инфраструктуры, заключалась в том, чтобы найти простой и гибкий способ применения этих моделей, который можно было бы легко задействовать в качестве эталонного теста для определения технических возможностей инфраструктуры и ее ценности для бизнеса.

Первый шаг в применении этой модели на практике — оценка уровня зрелости ИТ-инфраструктуры организации в терминах данной модели, а следующий — планирование пути развития инфраструктуры для достижения нужного уровня ее зрелости.

Уровни зрелости

Уровень 1 — базовый (Basic)

ИТ-инфраструктура базового уровня зрелости характеризуется наличием большого количества процессов, выполняемых вручную, минимальной централизацией управления, отсутствием (или непродуманностью) стандартов и политик безопасности, резервного копирования, управления образами систем, а также несоблюдением других стандартов ИТ. В организации нет четкого понимания деталей существующей инфраструктуры и знания того, какая тактика ее модернизации даст наибольший эффект.

Работоспособность приложений и служб в целом неизвестна из-за отсутствия подходящих инструментов и ресурсов. Механизма обмена накопленными знаниями между отделами нет. Организациям с базовым уровнем инфраструктуры крайне сложно управлять своими средами, их расходы на управление персональными компьютерами и серверами чрезвычайно высоки, они легко уязвимы перед любыми угрозами безопасности, а бизнес получает от ИТ очень малую выгоду. Любые обновления или развертывание новых приложений/ служб требуют больших усилий и затрат.

Организации с базовым уровнем зрелости инфраструктуры получают значительный выигрыш при переходе на стандартизированный уровень (Standardized), радикально уменьшая расходы за счет:

• 
  разработки стандартов и политик, а также стратегии их применения;
  
• 
  снижения рисков, связанных с безопасностью, за счет создания эшелонированной обороны (это подход к обеспечению безопасности на нескольких уровнях: по периметру сети и на уровнях серверов, персональных компьютеров и приложений);
  
• 
  автоматизации многих ручных и длительно выполняемых операций;
  
• 
  внедрения передового опыта (библиотеки IT Infrastructure Library, SANS и др.).
  

Уровень 2 — стандартизированный (Standardized)

В инфраструктуре стандартизированного уровня появляются четко определенные точки управления благодаря применению стандартов и политик администрирования настольных компьютеров и серверов, правилам подключения машин к сети, управления ресурсами на основе Active Directory, политикам безопасности и управлению доступом. Организации с инфраструктурой уровня Standardized эффективно используют преимущества базовых стандартов и политик, но все еще реагируют на проблемы, только когда они уже явно проявились. Обновления или развертывание новых приложений/служб требуют обычно умеренных усилий и затрат (расходы иногда могут быть по-прежнему достаточно высокими). Однако в таких организациях уже есть достаточно внятная база инвентарной информации об аппаратно-программном обеспечении, и они начинают управлять лицензиями. Защита от внешних угроз усиливается благодаря блокированию периметра сети, но внутренняя безопасность пока оставляет желать лучшего.

Организации со стандартизированным уровнем инфраструктуры выигрывают от перехода на рационализированный уровень, получая гораздо больший контроль над инфраструктурой, а также политики и процессы для упреждающего реагирования на различные ситуации — от изменения рыночной конъюнктуры до стихийных бедствий.

Уровень 3 — рационализированный (Rationalized)

На этом уровне зрелости ИТ-инфраструктуры предприятия затраты на управление настольными компьютерами и серверами сводятся к минимуму, а процессы и политики начинают играть важную роль в поддержке и расширении бизнеса. В защите основное внимание уделяется профилактическим мерам, и на любые угрозы безопасности организация реагирует быстро и предсказуемо.

Применение развертывания по принципу «Zero touch» (полностью автоматизированное развертывание, с минимальным участием операторов) минимизирует расходы, время установки обновлений и вероятность технических проблем. Количество образов систем (images) минимально, и процесс управления настольными компьютерами требует совсем небольших усилий. В организации создана база данных с исчерпывающей информацией об аппаратно-программном обеспечении, поэтому закупаются лишь те лицензии и компьютеры, которые действительно нужны.

Достигнув динамического уровня, ИТ-инфраструктура с рационализированным уровнем дает массу преимуществ: организация становится способной к внедрению новых или альтернативных технологий, необходимых для решения новых бизнес-задач или целей, выигрыш от достижения которых значительно перевешивает дополнительные расходы.

Уровень 4 — динамический (Dynamic)

На предприятии с ИТ-инфраструктурой, достигшей динамического уровня зрелости, существует полное понимание стратегической ценности этой инфраструктуры, которая помогает эффективно вести бизнес и постоянно опережать конкурентов. Все расходы под полным контролем, пользователям доступны необходимые в их работе данные, на каких бы серверах они ни находились, организована эффективная совместная работа на уровне как сотрудников, так и отделов, а мобильные пользователи получают практически тот же уровень обслуживания, что и в офисах.

Процессы полностью автоматизированы и зачастую включены непосредственно в ИТ-системы, что позволяет управлять этими системами в соответствии с потребностями бизнеса. Дополнительные инвестиции в технологии дают быструю и заранее просчитываемую отдачу для бизнеса.

Применение ПО с автоматическим обновлением (self provisioning software) и систем с поддержкой карантина (quarantine-like systems), гарантирующих корректное управление обновлениями и соответствие установленным политикам безопасности, позволяет организациям с динамическим уровнем ИТ-инфраструктуры автоматизировать процессы, одновременно повышая их надежность. Это же способствует сокращению расходов и увеличению уровней обслуживания.

Организации с таким уровнем зрелости ИТ-инфра-структур способны отвечать на любые вызовы современного бизнеса.