Управление ИТ и тп. Современные технологии делопроизводства и документооборота
 Скачать 1 Mb.
|
|
58 000 долларов расходов за два года. Теперь оценим прямой экономический эффект от внедрения. Для определения стоимости тиражирования документов положим, что один напечатанный в организации лист стоит примерно 0,02 долл. Тогда в месяц организация расходует примерно 525 долл. на бумагу (см. предложенную выше формулу). Наиболее пессимистичная оценка экономии трудозатрат, по нашим предположениям, составила величину около 20%. Исходя из средних месячных расходов на одного сотрудника в типовом ведомстве в 400 долл. можно считать, что внедрение СЭД позволяет сэкономить 50 чел.*400 долл. *0,2 = 4000 долл. в месяц. При общих расходах на внедрение и эксплуатацию за два года в размере 58 000 долл. срок окупаемости СЭД составит менее двух лет. Это достаточно хороший показатель. Безусловно, к приведенному выше подсчету легко придраться. Во-первых, стоимость внедрения СЭД может оказаться выше в несколько раз — в зависимости от того, какая форма внедрения будет выбрана, и насколько требования организации отличаются от возможностей, уже заложенных в систему. Во-вторых, эффективность от внедрения может быть не столь очевидной, хотя, по мнению автора, 20% экономии усилий – вполне достижимая величина для организации, постоянно работающей с документами. Надо учитывать, что если объем работы с документами в организации недостаточен для того, чтобы можно было говорить о столь существенной экономии ресурсов, то и требования к системе будут существенно более простыми, а значит, стоимость внедрения, модернизации техники и т. д. может оказаться гораздо ниже. Напоследок В завершение хочется сказать, что несмотря на проблемы внедрения, упомянутые выше, СЭД находят все более широкое применение именно потому, что эффект от них измеряется не прямой экономией ресурсов, а повышением качества работы организации. Для коммерческих предприятий это – фактор выживания, для ведомств и государственных структур — возможность более эффективно решать государственные задачи, реализовать возможность оперативного взаимодействия с различными субъектами и между ведомствами. При условии внедрения таких систем государственное управление станет более прозрачным, информативным и оперативным. Из всего спектра технологий, применение которых в рамках структур государственного управления уже назрело, системы электронного документооборота, по мнению автора, являются одними из ключевых. Десять приемов преодоления общих проблем внедрения СЭД Сделайте переход к системе электронного документооборота постепенным. Например, сначала можно внедрить только электронную почту. На этапе подготовительной работы найдите сторонников-энтузиастов, которые будут помогать "отстающим" осваивать новую безбумажную технологию работы. Сделайте руководителя предприятия убежденным сторонником внедрения системы документооборота. (Надеемся, эта статья поможет вам выработать соответствующие аргументы.) чехарде в организационной структуре предприятия необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны такому его состоянию. Например, даже при наличии достаточно неформализованной организационной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив. отсутствии даже бумажного, но упорядоченного документооборота в организации необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать ее деятельность и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел. Учтите, что существующее законодательство уже позволяет быстро внедрять ЭЦП, а соответственно и электронные документы внутри организаций, а также реально переходить ко все более широкому использованию этого метода при обмене документами между организациями. Бумажные документы из внешнего мира должны попадать во внутреннюю систему электронного документооборота, для чего в СЭД необходимо получать их электронные образы. Понятно, что для этого вам надо предусмотреть использование сканеров. Не забудьте про полезную возможность употребления существующих документов для создания новых. Если предполагается, что такая работа будет вестись постоянно, то лучше предусмотреть и серверное распознавание текстов (для целей полнотекстового поиска), и установленные на рабочих местах программы распознавания. В этом случае пользователь будет иметь возможность самостоятельно конвертировать изображения документов в текст с необходимыми опциями и сохранять их в нужном ему формате. Если в организации имеется бумажный архив документов, то электронный архив нужно заполнять сканированием документов из бумажного и не пытаться делать это, беря за основу слабо упорядоченные электронные версии документов. Если же в организации никакого архива нет, то сначала нужно добиться единого порядка хранения документов в каталогах, запретить (в том числе, если это возможно, техническими средствами) хранение документов на локальных дисках компьютеров.
Базовые элементы эффективного отдела ИТ Погорелый Андрей Михайлович — директор управления информационных технологий, компания Melexis (г. Киев). Источник management.com.ua ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ КОМПАНИИ Любая компания проходит этапы эволюции, которые определяют модель ведения бизнеса, а также уровень развития организации, в том числе и отдела ИТ. Можно выделить четыре основных стадии, которые проходит отдел ИТ в любой компании (табл. 1).  Не существует четких временных рамок, когда проиcходит переход от одной стадии к другой. Такой переход зависит от конкретной стадии, самой компании и ее менеджмента, т. е. многих факторов. Единственным обязательным условием для эволюции является четкое понимание роли отдела информационных технологий в будущем. Рано или поздно вопрос о роли отдела ИТ задает себе каждый руководитель компании, который начинает сталкиваться с основными признаками кризиса компании, а именно: проблемами поддержки роста бизнеса компании; дублированием бизнес-процессов; многообразием платформ и систем; неудовлетворенностью текущим состоянием информатизации предприятия. В этот момент и возникают вопросы: а что дальше? какие инвестиции в ИТ потребуются через три года? какова будет доля ИТ в операционных затратах? В принципе, это является моментом истины для руководителя в осознании роли ИТ в компании. «ИТ-ФИЛОСОФИЯ» Рассмотрим, какие элементы являются основными в «ИТ-философии» и на какие вопросы они отвечают (табл. 2).  Миссия и цели Если быть лаконичным, то миссия — это смысл существования. Разработка миссии — процесс достаточно сложный, ибо миссия (в отличие от стратегии) является атрибутом на долгие годы. Основными элементами для разработки миссии отдела ИТ выступают: миссия компании; бизнес-потребности компании; возможности/компетенции ИТ-функции. После создания миссии ее нужно "проверить". Миссия должна как минимум отвечать утвердительно на следующие вопросы: будут ли удовлетворены внутренние и внешние потребности компании; будет ли миссия актуальна в течение следующих трех-пяти лет; является ли миссия отдела ИТ элементом претворения в жизнь миссии компании. Теперь о целях. Цель — это показатель, по которому будут судить о работе отдела за определенный период времени. Цели должны быть: отражающими специфику работы отдела; реалистичными; измеряемыми. Для разработки целей важно учитывать текущие финансовые показатели, предыдущий опыт, опыт других компаний и т. д., но, конечно же, у каждого менеджера есть свой "рецепт". Стратегия Сегодня ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна развивать ключевые факторы успеха для процветания компании. Многие ИТ-руководители ошибочно считают, что стратегия — это список проектов отдела ИТ в отведенных временных рамках. К сожалению, в некоторых компаниях руководство полностью разделяет это мнение. С точки зрения современного менеджера, под стратегией понимается "выбор путей для создания конкурентного преимущества на рынке, удовлетворение потребностей клиентов и достижение определенных финансовых результатов". Рассмотрим на примере. Цель — прибыльность предприятия в финансовом году на уровне не менее NN $. Возможные стратегии: наращивание производства и увеличение продаж за счет инновационных ИТ-технологий; уменьшение операционных затрат при том же уровне продаж. С точки зрения ИТ в первом случае примерами проектов могут быть порталы продаж, мощные средства бизнес-анализа и принятия решения и т. д., а во втором — оптимизация бизнес-процессов, эффективный аутсорсинг и др. Как видим, к одной цели можно прийти несколькими путями, и выбор правильной стратегии является залогом успеха. Если предприятие выбирает путь уменьшения операционных затрат, то проект, требующий значительных инвестиций, вряд ли будет поддержан. Процесс создания и реализации стратегии можно разделить на следующие фазы: Фаза 1 (накопление информации): анализ текущей работы отдела ИТ — встреча с сотрудниками ИТ; анализ бизнес-потребностей компании — встреча с ключевыми менеджерами; консолидация и обработка первичных данных — создание SWOT-модели; понимание стратегии компании и бизнес-целей в долгосрочной перспективе. Фаза 2 (подготовительная работа): разработка миссии и целей ИТ; разработка ИТ-стратегии; определение ключевых проектов ИТ на ближайшее время; определение структуры отдела в перспективном плане на период один-три года; разработка ключевых показателей (KPI); приведение в порядок должностных инструкций; проведение основных тренингов (управление временем, расстановка приоритетов и др.). Фаза 3 (утверждение): согласование ИТ-стратегии и ключевых проектов на уровне Совета директоров; утверждение проектов развития на ближайшие один-три года; определение ИТ и бизнес-ресурсов для каждого проекта; подготовка проектной документации. Фаза 4 (реализация и дальнейшее развитие): реализация; измерение результата; коррективы; заметки на будущее. Важно отметить, что не всегда большое количество времени, отведенное на выработку стратегий, является достаточным условием их правильности. Если по каким-то причинам стратегия не сработала, значит мы не учли все определяющие факторы. Проекты Отдельно стоит остановиться на проектах (потому что именно проектами мы реализуем стратегии отдела и соответственно стратегии компании). Очень часто менеджеры сталкиваются с ситуацией, когда список проектов в начале финансового года и в конце отличается на 80%, а временами превращается из списка проектов в «список желаний». К чему это приводит? В первую очередь это негативно влияет на ресурсы, которые выделяются на другие проекты. В результате приходится переносить сроки проекта, что негативно влияет на согласование с ресурсами других из функций, задействованных в проекте. Следующим фактором является влияние на бюджет. При правильном бюджетировании расходы на проекты (и на год) просчитаны заранее, и при появлении нового проекта приходится урезать бюджеты других проектов, что обычно влияет на время выполнения или качество решения. Третьим и, наверное, самым основным элементом, является доверие к ИТ как к бизнес-функции. Когда проекты переносятся либо их качество на низком уровне, ИТ не будет рассматриваться как надежный бизнес-партнер, решающий серьезные задачи, а так и останется функцией "пожарников". Аксиома 1: Отношение к ИТ строится годами, а разрушается за один день. Вот несколько рецептов, как эффективно управлять данной ситуацией: Иметь список утвержденных Советом директоров проектов в перспективе на один год. Для каждого предлагаемого проекта требовать просчет ключевых параметров (добавленная стоимость в абсолютных величинах, ROI), а также рисков, которые компания может получить в результате данного проекта. Вынесение проекта на Совет директоров (после того как выполнен п. 2 и обсуждение). Типичная ситуация: — Привет, нам нужно внедрить новую систему документооборота в бухгалтерии. Понимая, что проект большой, мы на уровне директоров уже договорились о ресурсах из отделов и бюджете. От тебя нужен менеджер проекта и сроки. — ??? Аксиома 2: Для каждого человека именно его запрос является приоритетом № 1. Возможное решение проблемы — попросите экономическое обоснование этого проекта/запроса. Это позволяет отфильтровать 90% «spam-запросов», поскольку в реальности они являются запросами, необходимыми не компании, а одному конкретному человеку. Действия начинающего ИТ-менеджера: посмотреть в список проектов и выбрать один-два проекта, которые могут подождать; сообщить менеджменту компании, что ИТ-ресурсы найдены; взяться за выполнение. Действия опытного ИТ-менеджера: узнать реальную бизнес-проблему (а не решение, которое предлагается); понять, кто будет спонсором проекта и какие ему нужны ресурсы; понять, насколько предложенный проект поможет в реализации стратегических целей компании; просчитать экономический эффект от внедрения (обязательно с отделом финансов); вынести проект на Совет директоров и получить поддержку либо отказ. Наверное, стоит обозначить основные характеристики, которые определяют «ценность» проекта для компании в данный момент времени. Основные характеристики «ценного» проекта: соответствует стратегическим целям; есть бизнес-спонсор; зона работы (project scope) четко определена. Основные характеристики проекта, потерявшего «ценность» (т. е. проекта, который необходимо закрыть): нет поддержки/спроса со стороны бизнеса; проект не имеет прогресса (независимо от причин); возможность создания value упущена. Ключевые показатели эффективности Как определить, насколько работа отдела была успешна за прошедший год? На пути в этом нам помогут ключевые показатели эффективности отдела. Их разделяют на две составляющие: операционная эффективность и финансовая эффективность. Ключевые показатели операционной эффективности — это величины, которые помогают организации/отделу определить и измерять прогресс в процессе достижения конечных целей. Эти показатели должны быть измеряемыми величинами, которые можно четко рассчитать и согласовать на уровне Совета директоров предприятия. Конечно же, они разные для разных предприятий и функций (например, показатели операционной эффективности не могут быть одинаковыми для отдела ИТ и отдела кадров). Основное условие — они должны отражать основное назначение бизнес-функции. Количество показателей операционной эффективности не должно быть слишком большим. Оптимальным является 3-5 показателей. Иначе вместо фокусирования на реальных целях отдел будет сосредоточен на гонке по достижению операционных показателей, что приведет к невыполнению миссии. В любом случае операционные показатели эффективности хотя и очень важны, но являются вторичными относительно самих бизнес-целей, так как являются инструментом для внутреннего анализа эффективности работы отдела. Примерами таких показателей могут быть: бюджет ИТ не превышает X% от валового оборота компании; количество необработанных helpdesk-запросов не более Y% в любой момент времени; количество ИТ-сотрудников не превышает Z% от количества работников компании. Эти показатели могут изменяться, когда меняются цели, стратегии, а также при организационных изменениях. Тем не менее они не могут меняться слишком часто. Одним из наиболее важных вопросов в постановке роли ИТ в компании является финансовая оценка эффективности работы. Во многих случаях, когда заходит разговор о добавленной стоимости, которую отдел ИТ принес в компанию, эта оценка сводится к констатации фактов о замененном оборудовании (например серверы), либо к общим фразам (например "улучшение работы конечных пользователей"). Должен сказать, что такие характеристики не являются конечным показателем эффективности работы отдела ИТ. Здесь необходимы конкретные количественные характеристики, выраженные как минимум двумя характеристиками: деньги + возврат инвестиций (ROI) Аксиома 3: Деньги вкладываются туда, где отдача больше. Каждый руководитель компании — это в первую очередь бизнесмен, перед которым всегда стоит дилемма, куда вложить деньги выгоднее. Поэтому для того, чтобы проект был утвержден, необходимо доказать, что деньги выгоднее вложить именно в ваш проект, чем, например, в банк. Основная проблема, с которой сталкиваются ИТ-руководители, это просчет экономического эффекта в денежном выражении. Наиболее простой — это стоимость одного человека для компании. Здесь просто необходима помощь финансового отдела в просчете базовых параметров, например, сколько реально за год обходится компании один человек, работающий 8 часов в день, 5 рабочих дней в неделю? Это включает в себя заработную плату, аренду офисных помещений, использование оборудования, страховку, т. е. все реальные затраты, которые компания несет. Конечно же, необязательно считать реальные затраты на каждого человека в компании, тем не менее важно посчитать для нескольких категорий: высший менеджмент, средний менеджмент и операционные сотрудники. Пересчет рекомендуется делать один раз в году для соответствия расчетных цифр и реальных. Таким образом в идеале руководитель отдела ИТ сможет обоснованно сказать: "За прошлый финансовый год отдел ИТ принес для компании стоимость, эквивалентную К денег, реализовав L ключевых проектов, при M сотрудниках и N бюджете". Люди Люди являются определяющим элементом ИТ-философии, поскольку именно они реализуют миссию и стратегии отдела ИТ через проекты. Никакие стратегии и цели не могут быть достигнуты, если нет мотивированного сотрудника, обладающего необходимыми компетенциями и желающего достигать поставленных целей. На тему человеческих ресурсов существует огромное количество литературы, поэтому остановлюсь на главном. Ключевые вопросы, которые стоит задать в любой момент времени: соответствует ли структура ИТ-отдела структуре бизнеса? какие ключевые компетенции необходимы сегодня и завтра? что является мотивирующим фактором для каждого сотрудника отдела? существует ли для каждого сотрудника отдела четкий план развития и знает ли о нем сам сотрудник? какая структура будет необходима через три года и какие шаги предпринимаются сегодня для ее построения? На все эти вопросы у ИТ-руководителя должны быть четкие ответы. Отсутствие таковых является индикатором риска и сигналом к действию.  В заключение хочу привести модель (см. рисунок), описывающую базовые элементы, которые участвуют в процессе определения и развития ИТ. |