Управление ИТ и тп. Современные технологии делопроизводства и документооборота
 Скачать 1 Mb.
|
Полноправный бизнес-партнерПостроенная таким образом модель означает переход ИТ-департамента из центра затрат в центр прибыли. Причем, начиная с этого момента руководство ИТ может предсказывать финансовый эффект от вливания финансов в ИТ и явно демонстрировать этот эффект при внутреннем хозрасчете. Построение любого нового процесса ITSM, оптимизация работы ИТ-служб, введение и соблюдение внутренних соглашений об эксплуатации (OLA), внедрение любого нового ИТ-решения – все это даст два эффекта при хозрасчете: a. уменьшение стоимости предоставляемого сервиса (за счет сокращения ресурсов) b. увеличение уровня сервиса без увеличения стоимости Причем второй пункт может быть выражен в денежном эквиваленте по формуле Δ€ = ΔSL / SL * €, где Δ€ – уменьшение стоимости сервиса при том же уровне предоставления (экономический эффект); ΔSL – увеличение уровня сервиса; SL – текущий уровень сервиса; € – текущая стоимость сервиса; Это будет означать для бизнеса одно – вложение денег в ИТ является непосредственно окупаемым. С этого момента слова об оптимизации ИТ-процессов, о прозрачности управления или о соответствии передовым технологиям уже становятся необязательными, так как руководство компании будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых ИТ-технологий. Переход ИТ-департамнта из центра затрат к центру прибыли означает прежде всего изменение отношения к ИТ, не как к «костылям» для бизнеса, но как к полноправному бизнес-партнеру. Основные шаги к центру прибыли: построить/оптимизировать службу технической поддержки; определить ИТ сервисы; классифицировать ИТ-сервисы (бизнес-, скрытые, корневые, выделенные, по усмотрению); интегрировать каталог ИТ-услуг с имеющейся БД инцидентов; определить методы распределения косвенных несоотнесенных затрат; внедрить модель затрат в организации; определить единицы затрат для заказчиков; перейти на систему хозрасчета; внедрять новые ИТ-решения отражая экономический эффект в счетах при внутреннем расчете; планомерно переходить в статус бизнес-партнера. ИТ-услуги: есть ли альтернатива ITIL? Александр Радаев CNews Комментарий эксперта ITeam: Наконец-то, кто то прямо сказал, что IТ персонал это слесаря-ремонтники. И так будет до тех пор, пока будут приобретаться IT активы, а не IT услуги. И нечего требовать от IT подразделений каких то услуг кроме регламентных работ по обслуживанию и проведения АВР (аварийно - спасательных работ). Консультант консалтинговой компании ITeam Шамиль Ахлаков Часто можно слышать, что библиотека ITIL стала стандартом "де-факто" для организации процессов обслуживания ИТ. Так ли это? Существуют ли альтернативы этому подходу? На вопросы корреспондента CNews ответил Сергей Овчинников, директор по развитию компании "Итилиум". CNews: Как вы считаете, стала ли библиотека ITIL стандартом для сектора ИТ-услуг? Или альтернативы существуют? Сергей Овчинников: Конечно, альтернативы есть, и они широко используются. Одним из основных принципов ITIL является концепция предоставления услуг, когда результатом работы ИТ-службы являются необходимые для бизнеса ИТ-услуги. Альтернативой ITIL, или даже ITSM (управление ИТ-сервисом), является подход, использующий взгляд на ИТ не как на услугу, а как на подразделение, обслуживающее определенные ИТ-активы. Если на предприятии есть некие ИТ-активы, обслуживать их можно точно так же, как и обычные производственные активы: проводить ремонты, устранять сбои. В этом случае применимы обычные процессные ремонтные стандарты, такие как ISO 18322, полностью соответствующие концепции управления качеством. Или ГОСТ 2.601, 2.602 и другие. Суть их проста. Цель — обеспечить работу промышленных активов, для чего необходимо проводить регламентные работы, осмотры, устранять аварии. Именно такой подход активно используется бизнесом, понятен ему, и часто бизнес требует от ИТ-службы именно этого. Мы, как поставщики массовой и популярной системы для ITIL, видим статистику использования модулей системы "Итилиум". Какие элементы чаще всего используются? Это модуль Service Desk (для работ по ликвидации сбоев), и конфигурационная база (для учета техники). Но это как раз другой подход - классический ремонтный. Изложенный, в частности, в ГОСТ 18322. В ремонтном подходе учету техники и сбоям уделяется основное внимание. Естественно, для организации работ тоже активно применяется единая "точка входа" — диспетчерская служба (Service Desk). Такой подход описывается в учебниках по организации производства на протяжении последних пятидесяти лет. Достаточно убрать из ITIL понятие "услуги для бизнеса", и мы автоматически начинаем использовать альтернативный подход — основанный на ремонтах ИТ-активов. Наличие Service Desk на предприятии не позволяет определить, какая же все-таки концепция работы используется в ИТ-службе: ITIL или что-то другое. Обслуживание промышленных активов сильно отличается от работы с ИТ-активами: стоимость регламентных работ и ликвидация сбоев для ИТ существенно меньше, но и сбоев происходит значительно больше. Бизнес понимает, что классический, ремонтный, подход не очень применим. Поэтому и соглашается на "эксперименты" с ITIL. CNews: На ваш взгляд, концепция предоставления услуг и ITIL не нужны бизнесу? Сергей Овчинников: Вопрос затрагивает ряд важнейших принципов. Бизнес хорошо понимает, что такое услуги, и что такое активы. Естественно, заметный эффект для бизнеса дает именно использование систем, активов. Об этом говорится и в ITIL. Раз есть система, она требует обслуживания. И здесь появляются варианты: ITIL или ремонтный подход, не требующий понятия "услуга". ИТ-служба, пытаясь внедрять ITIL, старается сформулировать услуги, сделать каталог ИТ-услуг, и часто спотыкается на первом шаге. Что это за услуги? Поставим себя на место директора или владельца предприятия. Я, директор, уже купил дорогую систему или оборудование. Под услугами в первую очередь я буду подразумевать обслуживание этой системы со стороны своей ИТ-службы или стороннего поставщика. То есть я куплю некие работы регулярного плана и работы по ликвидации сбоев. Это ремонтный подход. Если его и можно представить как услугу, то скорее, как услугу по аренде персонала. ИТ-активы сильно отличаются от производственных активов, и не зря передовой опыт рекомендует использовать именно концепцию услуг. Рассмотрим пример. Представьте себе ситуацию: вам в квартире необходимо положить новую плитку. Вы вызываете мастера, но ставите условие: работу надо делать вашим инструментом. У вас есть даже мастерок, который для вас очень удобен. Пусть он старый и треснул, еще от дедушки достался — но это же ваш любимый мастерок. И материалы все у вас свои, все осталось еще с прошлого ремонта. И рукавицы вы тоже дадите свои, в них еще ваш отец работал. Какая будет эффективность приглашения мастера? Да, пока он работает, вы можете заняться другими делами, но это единственная выгода от приглашения мастера, производительность его труда и качество работы будут ужасны. Для ИТ-услуг и аутсорсинга дело обстоит еще хуже: приглашая мастера, вы спросите у него все сертификаты, проверите его знания и умения и только потом дадите в руки треснутый дедушкин мастерок. Смешно? Но, к сожалению, это пока самый массовый подход к заказу ИТ-услуг и аутсорсинга. Понятие услуги можно использовать всегда, но максимальная отдача от услуги будет тогда, когда "мастер работает своим мастерком". Именно в этом случае будет наивысшее качество и производительность труда. Я не зря заговорил про аутсорсинг — именно здесь запрятан основной эффект от применения концепции услуг. Что такое аутсорсинг в применении к промышленным активам? И можно ли в промышленности применять принципы управления услугами вместо ГОСТ 18322? Да, можно. Посмотрите на крупнейшего производителя спортивной обуви, компанию Nike — она активно применяет аутсорсинг производства: у Nike нет своих заводов. Nike — лидер, значит такой аутсориснг реально выгоден для всех сторон: каждый специализируется на своем, предоставляя максимальную свободу и ответственность за качество другой стороне. А вот если бы у Nike были свои активы, то извините, пришлось бы брать ответственность за производительность труда на себя, как и за состояние активов. Текущее понимание ИТ-аутсорсинга в России обычно сводится к работам по обслуживанию ИТ-активов заказчика, это ближе к аутстаффингу — аренде персонала. Свобода поставщика выражается только в возможности сменить одного работника другим. Скован и заказчик: любое изменение ИТ-активов может сказаться на стоимости обслуживания, нет механизма быстрого изменения ИТ-активов. Хотя природа их такова, что позволяет пользоваться информационными сервисами, не имея ИТ-активов. Услуга, предоставляемая на собственных активах поставщика, очень легко формулируется в бизнес-терминах и совершенно понятна для бизнеса. Более того, легко масштабируется и изменяется, и стоит значительно меньше. Почему? Поставщик имеет возможность подобрать узких специалистов, которые могут обслуживать, и очень хорошо, только один тип оборудования, одну систему. Резко возрастает отдача как от персонала, так и от ИТ-активов. Легко решаются вопросы масштабирования. Cnews: То есть, если у предприятия свои ИТ активы, то нужен не ITIL, а управление ремонтами? Сергей Овчинников: Очень показателен пример модели предоставления услуг от компании HP, когда ИТ-подразделение выступает в роли "внутреннего бизнеса", оказывающего услуги всему предприятию. Красивая модель, но не работает на практике. Это как игра в "детский парламент". На сутки, конечно, можно поменяться местами с бизнесом, но следующий день обязательно наступит, и будет сразу понятно, кто в доме хозяин. Любые параметры услуг в этом случае будут относиться либо к конкретным активам, что ясно бизнесу, либо к параметрам работы сотрудников, что тоже бизнесу понятно. Любое ИТ-подразделение в компании, владеющей ИТ-активами, будет восприниматься бизнесом как персонал, обслуживающий активы, не более. Каталог ИТ-услуг? Для бизнеса будет все просто: услуга одна: все должно работать. Параметры тоже простые — все сбои устранить за час. Хотите предоставлять другие услуги? Но у вас же нет свободы распоряжения ИТ-активами! Внедрение ITIL для компании, владеющей ИТ-активами, очень хорошо рассматривать как первый шаг к кооперации, к аутсорсингу информационных сервисов. Посмотрите на темп роста заработной платы ИТ-сотрудников, на рынке труда просто кризис - специалистов не хватает. В такой ситуации, сокращается время работы специалиста в одной компании, так как можно получить большую зарплату при переходе. Падает чувство ответственности специалистов за результаты, сокращается производительность труда. Получается, стоимость работ растет на фоне снижения их качества! В этой ситуации подход с арендой персонала — тупиковый для всех сторон. Должна быть специализация, должен быть рост производительности труда. CNews: Но не попадает ли заказчик в полную зависимость от поставщика в случае использования чужих ИТ активов? Сергей Овчинников: Если так бояться зависимостей, то лучше и не жениться. Весь мир — это одна большая система зависимостей. Психологически незрелые, внутренне зависимые от других люди стараются избегать любых зависимостей. Но добиться сколько-нибудь значимого эффекта в современном мире можно, только используя эти зависимости. Естественно, максимально эффективно для обеих сторон. Это должно быть взаимовыгодно. Уже давно используется термин "взаимозависимость": обе стороны зависят друг от друга. Для поставщика ИТ-услуг на собственных ИТ-активах тоже возникает большая зависимость от заказчика. Это является важным принципом ITIL: хороший сервис — это результат взаимодействия двух сторон, а не усилия одной из них. Если использовать альтернативные ITIL подходы — ремонтные, то в некоторых случаях можно попасть в еще большую зависимость от производителя. Есть масса примеров: вам необходимо исправить ошибки в системе, и вы вынуждены вести долгие переговоры с производителем системы, так как никто кроме него этого сделать не может. CNews: Так, может быть, имеет смысл полностью отказаться от собственных ИТ-активов? Сергей Овчинников: Необходимость в собственных ИТ-активах оправдана в случаях, когда необходима тесная связь с технологическими процессами, или деятельность предприятия слишком экзотическая, например, НИИ исследования космического пространства. С другой стороны, при внедрении сложных систем не всегда ясно в самом начале, какие компоненты можно заменять услугами. Собственно, проектируя обслуживание сложных систем, критичных для бизнеса и состоящих из многих модулей, консультанты "Итилиума" как раз пришли к заключению, что наличие ИТ-активов у заказчика блокирует возможности по обслуживанию ИТ, лишает их гибкости. Слишком часто предлагают "старый мастерок" для работы. Еще раз повторю, что подходы ITIL применимы и эффективны и для случая собственных активов, но максимальную отдачу можно получить только от комплексной услуги. Очень часто слишком сложную систему на активах заказчика даже не получается ввести в эксплуатацию или использовать ее, как было задумано. Причины не только в организационных вопросах или плохом управлении проектом. Слишком сложный механизм внесения изменений, управления версиями, взаимодействия всех линий поддержки, разных поставщиков. Слишком непростая договорная база. Нам известно много примеров, когда заказчик экономил значительные инвестиционные средства на использовании активов поставщиков. Но пока преобладает на рынке все-таки подход "приобретения активов". Дело здесь в том, что проекты делают люди, обладающие знаниями в проектной области, но часто не знакомые или не "чувствующие" концепции ITIL. Это совсем другая область знаний. CNews: Не страдает ли информационная безопасность при использовании "чужих" ИТ-активов? Сергей Овчинников: Вопрос звучит более чем странно именно в России. События последних лет показывают, что иногда не совсем осторожные действия государственных контролирующих структур ставят под удар в первую очередь собственные ИТ-активы. Причем происходит все это строго в рамках закона. Статистика потерь компаний из-за нарушения информационной безопасности показывает, что технические средства используются злоумышленниками в последнюю очередь, и собственный ИТ-персонал, по статистике, представляет большую угрозу, чем персонал поставщика, менее погруженный в бизнес заказчика. CNews: Как обстоит дело с малым и средним бизнесом, там ситуация аналогична? Сергей Овчинников: Аутсорсинг на активах поставщика для малых предприятий более актуален, чем для крупных, и эта модель там сильнее распространена. Часто малочисленные ИТ-подразделения на малых предприятиях не понимают, как без увеличения численности реализовать процессы ITIL. В тоже время, часто возникают вопросы, а можно ли использовать службу Service Desk не только для ИТ-услуг. ITIL прямо рекомендует распределять затраты на управление ИТ-процессами на другие службы предприятия. Использование службы Service Desk для всех типов услуг в таких случаях, а не только для ИТ — это прямая рекомендация. Реализация процессов на малых предприятиях имеет массу особенностей, чаще всего связанных с другими акцентами при реализации процессов. Стандартные курсы ITIL не дают понимания таких особенностей. Очень сильно отличаются и проекты по внедрению ITIL. Похоже, что "Итилиум" пока единственный в России, кто серьезно занимается ITSM для малого и среднего бизнеса. К сожалению, для малых предприятий практически нет литературы на русском языке. Мы были вынуждены разработать специальные методические материалы по внедрению ITIL и системы "Итилиум" на малых предприятиях, основываясь как на международном опыте, так и на опыте использования нашей системы. В России под термин "средний бизнес" подходят и многие крупные компании, имеющие сильно распределенную структуру. С точки зрения ИТ, это совокупность небольших компаний. И часто целесообразно использовать именно адаптацию ITIL для малого и среднего бизнеса. CNews: Ваш прогноз, какой из подходов получит большее распространение, ITIL или ремонтно-ориентированный? Сергей Овчинников: Чтобы использовать сервисный подход, где в основе лежит понятие "услуга", надо эти услуги предоставлять или покупать. Пока поставщики услуг редко предлагают комплексные услуги с активным использованием своих активов. Дефицит ИТ-специалистов в России, доступность лизинга ИТ-активов способствуют все большей популярности сервисного подхода. Посмотрите на заключаемые огромные аутсорсинговые контракты в развитых странах. Там поставщик услуг всегда предоставляет свои ИТ-активы, это дает стабильность для всех сторон, необходимую гибкость как для заказчика, так и для поставщика. Мы, очевидно, придем к тому же способу, раз он более эффективен. Если мы реально начнем покупать услуги, а не активы, то бизнесу не придется доказывать и эффективность внедрения ITSM в сравнении с альтернативным, ремонтно- ориентированным подходом. Если не будет активов, очевидно, настанет время управлять ИТ-услугами. В России создано отделение международного ITSM форума, поддерживающего ITIL, в рамках которого активно обсуждаются злободневные вопросы управления услугами, происходит накопление опыта использования ITIL в России. Я приглашаю всех, кого интересует управление ИТ-услугами, присоединяться к работе форума. Чего не хватает в ИТ Глава из книги Терри Уайта "Чего хочет бизнес от ИТ" |