Теория управления. Сущность и содержание теории управления Общепринятого определения понятия управление
 Скачать 422 Kb.
|
Линейная организационная структура компанииЛинейная организационная структура управления - это наиболее распространенным тип иерархической (бюрократической) структуры, основная структура социалистического производства. Это многоуровневая система управления, в которой каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему руководителями нижестоящего уровня, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа. Преимущества линейной структуры управления: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений простота организационных форм и четкость взаимосвязей. Недостатки линейной структуры управления: *высокие требования к руководителю, его всесторонней подготовленности; * концентрация власти в одних руках и излишняя жестокость в управлении; * затруднительные связи между инстанциями;* перегрузка информацией и большим количеством связей с подчиненными и вышестоящими структурами. Линейно-штабная структура управленияТакой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями, иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др. Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: * необходимость согласования штабных директив с решениями руководителей; * сложность согласования программ штаба; * сложность в поддержании морально-психологического климата в коллективе.
Менеджмент – самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленный на достижение определенных целей в ходе хозяйственной деятельности фирмы, путем рационального использования трудовых ресурсов. М. предполагает использование экономических методов управления , которые включают в себя использование экономических рычагов (цена, кредит, зар. плата, прибыль, рентабельность. Административные методы: приказы, инструкции нормативы). М. – управление в условиях рынка. Использование экономических методов управления означает, что предприятие действует, принимает управленческие решения, руководствуясь получением прибыли, выгоды. Задачи м.: любое предприятие должно быть ориентировано на спрос и на потребности рынка (на запросы конкретных потребителей); постоянное стремление предприятия к повышению эффективности производства (с меньшими затратами должны быть получены наибольшие результаты, с каждой единицы ресурсов получать больше отдачи); хозяйственная самостоятельность (в том числе предприятий гос. собственности) – свобода в принятии решений одновременной ответственностью за приятие решения; постоянная корректировка целей в зависимости от состояния рынка (конечный результат деятельности предприятия определяет рынок); использование современных информационных технологий Методы м-та: имперический - сравнение, наблюдение, эксперимент. Теоретические методы - дедукция, индукция (от частного к общему). Метод обстракции (отвлечение от второстепенного). Связь с другими науками: правовые науки, философия, математика, социология, психология, управление персоналом.
Руководитель, исполь-зующий авторитарный стиль руководства обладает достаточной властью, всегда навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает подчиненным проявить инициативу, резок и категоричен с людьми. Никогда не просит, всегда приказывает и наставляет. Все новое воспринимается с недоверием или вообще не воспринимается, в управлении использует одни и те же методы. Вся власть сосредоточена только в его руках. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника, тем самым создает напряженную обстановку. Подчиненные сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом:
Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Характеристики неформальных организаций Социальный контроль: установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой - для социального взаимодействия. Управление неформальной организацией Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил , которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются: 1) Признать существование неформальной организации. Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией необходимо просто уничтожить ее, однако в настоящее время утвердилось мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные моменты. Необходимо осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее существованию 2) Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп. Методы управления неформальными группами 1) Консультации с группами. Позволяют заранее оценить реакциюучаствующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений , способных оказать разрушительное воздействие на моральный дух и свести на нет любые возможные выгоды от этих решений. Обычно группы лучше реагируют на затрагивающие их решения , если с ними заранее советуются. 2) Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо "рекламироваться" перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. 3) Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро , или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит. 4) Замена руководителя "среднего звена". Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его - и порой заменяет - тем , кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. 5) Перевод сотрудников на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. 6) Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже 7) Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: "Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации". 8) Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации. В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой , неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы , что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы
Существует 2 группы конфликтов:
Функции конфликтов можно рассматривать с двух точек зрения – как положительные или отрицательные. К позитивным функциям конфликта относятся:
Негативные функции конфликта:
Конфликт есть нормальное явление и самой большой ошибкой является игнорирование их, стремление представить ситуацию таким образом, что все идет гладко. Но лучшей стратегией решения конфликтов является та, которая вовлекает в решение сложной ситуации как можно большее количество сторон с целью выявления всех мотивов и позволяет сделать тот или иной выбор наиболее оптимальным Формы разрешения: Существуют структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией. Главное, что необходимо знать каждому руководителю, — не следует искать причины конфликтов только в различиях в характерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факторов, маскирующих истинные причины конфликта. Руководителю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конфликт, использовать соответствующую методику улаживания. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом — метод разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет и кто получает информацию, система полномочий, степень ответственности; должны быть чет ко определены процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хорошо знают, чьим решениям они должны подчиняться. Организационные комплексные цели. Эффективное осуществление организационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участников к достижению общей цели. Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система воз награждений — благодарности, премии, признание или повышение по службе — не поощряла неконструктивное поведение отдельных людей или групп. Уклонение. Этот метод относится к методам межличностного стиля разрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Сглаживание. Человек проповедует принцип: «Не стоит сердиться, потому что все мы должны выполнять общую работу». «Сглаживатель» старается «не выпустить наружу» признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Такой человек обычно повторяет: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема остается. Поскольку нет возможности проявить негативные эмоции, постепенно может произойти разрыв. Принуждение. Пытаются заставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника, заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где у руководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого стиля — подавление инициативы и творчества у сотрудников. Компромисс. Способность к разумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетворению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Этот стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией.
Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями. Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Признаки конфликта:
Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака. Виды конфликтов:
Особенность организационных конфликтов: они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.
Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специальной отрасли знания – инноватике. Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации. Предметом нашего рассмотрения в данной работе является нововведения в организациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабильные элементы, существенно преобразующие функции и характер управления ими. Таким образом, в отличие от различных стихийных, спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений, происходящих на основе рационально-волевого действия. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:
По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
Специфика управления труда: в процессе управл. не создаются матер.- веществ. ценности, предметом труда в управления явл. информация, средствами труда в управл. явл. современная оргтехника, продуктом труда менеджера явл. принятое решение. Современные управленческие системы функционируют на базе инф. систем Информационные системы делятся на: локальные, корпоративные, глобальные. Локальные– совокупность инф. подсистем, обеспечивающих функционирование предпр. посредством внутр. коммуникаций (произв. инф. подсистема, финансовая, экономич, коммерч, стратегич, социальная, инновац., административно-распорядит.). Наиб. эффект обеспечивают автоматизированные инф. системы управл. на предпр.: АС (автоматизированные системы) научн. исследов., САПР, АС технич. подготовки произ-ва, АС управл. произ-вом, АС управл. технологич. процессом, автоматизиров. рабочее место. Корпоративные представл. собой внутр. коммуникации одного предпр., функционирующих на разл. территор. объектах данного предпр. Глоб. предст. собой внешн. коммуникации, обслужив. неогранич. кол-во пользователей. (система инф. связи с обществен., с потребителями, с муницип., регион., федерал, м/н структурами.)
Основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию. Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов. 1. сбор информации, обследование, 2. анализ, оценка, прогнозирование, 3. структурное проектирование, экономическое моделирование 4. организация преобразований, бизнес-планирование В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований. Концепция управления – это Выбор системы управления Концепция организационных преобразованийОрганизационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества, возможность инвестирования, и т. п., либо имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса, неадекватность планово–учетной системы и пр.55. Альтернативы и факторы организационного проектирования Концепция системного окружения  |