Тема 1 Характеристика управління проектами
 Скачать 1.12 Mb.
|
|
Тема. 9 Управління персоналом у проектах 79.Основні сфери та напрямки управління персоналом у проектах. Вимоги щодо проектного менеджера. Ознаки ефективного проектного менеджера. Основними сферами управління персоналом у проектах є:
Вимоги до проектного менеджера: фахова компетентність, методична компетентність, соціальна й особиста компетентність. Методична:цілеспрямованість дій-показ дій за допомогою наочних схем і таблиць-презентація-документація-планування дій -керування діями -лідерство в розмові Соціальна: Здатність до: - комунікабельності - кооперування - розумінню партнера - особистого інтегрування - мотивування - вирішення конфліктів Особиста: високоморальність- власна точка зору- ініціативність- творчий підхід- вміння висловлюватись- здатність володіти собою- інтуїтивність- уміння виступати. Здібність до вирішення проблем,орієнтація на ефективність та якість результатів, енергійність, ініціативність, відповідальність, незалежність та самовпевненість, стратегічне мислення, здатність переконувати та встановлювати зв  язки, вміння вести переговори.Лідерство_і_делегування_повноважень._Стилі_лідерства._Формами_реалізаціі_соціальноі_влади_в_команді_є_лідерство'>80.Лідерство і делегування повноважень. Стилі лідерства. Формами реалізаціі соціальноі влади в команді є лідерство та керівництво, які являють собою прояв процесу впливу, але мають різну природу. Керівництво – соц. харак-ка процесу взаємодіі між керівником і підлеглим, а лідерство – психологічна характеристика окремих членів групи. Важливим фактором психол. впливу керівника на групу є його авторитет, що формується з урахуванням особистісних властивостей керівника, його організаторського й мотиваційного потенціалу, стилю керівництва тощо. Лідерство – процес психологічного впливу одного члена групи на інших, що спонтанно виникає в групі. Делегування повноважень орієнтоване на підвищення ефективності управління, на розвиток творчих здібностей та управлінських навиків керівників різних рівнів. Передача частини управлінських завдань спеціалістам, керівникам підрозділів мобілізує їх на високопродуктивну працю, і, водночас, вона вивільняє значну частину робочого часу керівника підприємства. Цей час він може використати для вирішення більш загальних стратегічних завдань. Але існує аксіома, пов’язана з делегуванням повноважень: загальну відповідальність керівник не має права делегувати. З іншого правила витікає, що будь-яке делегування вимагає контролю за двома моментами: термін виконання делегованого завдання чи проекту згідно встановлених домовленостей; професійну чесність (якість виконання роботи). Стилі керівництва Авторитарний рішення приймаються одноосібно накази, розпорядження, команди або бере повністю на себе або повністю перекладає на підлеглих ставлення до ініціативи пригнічується ставлення кваліфікованим кадрампрагне задавити недоліків немає "і не може бути за визначенням» стиль спілкування«Тримає дистанцію» характер відносин з підлеглими в залежності від настрою жорстка формалізована дисципліни невідворотність покарання - основний метод стимулювання Демократичний рішення приймаються після обговорення в групі. пропозиції, поради колективна відповідальність ставлення до ініціативи заохочується ставлення кваліфікованим кадрампрагне максимально ефективно їх використовувати постійно підвищує свою кваліфікацію підтримує дружнє спілкування манера поведінки з усіма як з рівними коллегами прихильник дисципліни «розумної достатності» необхідно використовувати різні методи заохочення і покарання Нейтральний рішення приймаються самі собою (ким-то в групі) або за вказівкою керівництва прохання знімає з себе будь-яку відповідальність ставлення до ініціативи віддається в руки підлеглих ставлення кваліфікованим кадрамвідпускає їх у «вільне плавання» ставлення до недоліків власних знань немає «великого значення" уникає спілкування м'яка манера поведінки формально-попустітельское ставлення до дисципліни ставлення до морального впливу на підлеглихбайдуже До основних завдань проектного менеджера відносять: планування проекту (до прийняття рішень про здійснення); - керування проектом; - участь у реалізації проекту; - контроль реалізації проекту. На етапі здійснення проекту проектний менеджер із широкими повноваженнями відповідає за: - результат проекту; - проектний персонал (мотивація, кваліфікація, координація дій, запобігання конфліктам); - терміни й етапи здійснення проекту; - матеріальні засоби проектної роботи; - бюджет проекту (фінансові витрати на реалізацію проекту). 81.Формування команди проекту. Аналіз і оцінка зацікавлених осіб. Переговори та попереднє призначення до команди. Оптимізація структури персоналу проекту. Роботи по формуванню команди. Аналіз ролей членів команди (тест Белбіна). При підборі персоналу можуть бути використані як внутрішні так і зовнішні джерела – переміщення персоналу, наймання нових працівників. При відборі та найманні членів команди поряд із досвідом, знаннями, технічною кваліфікацією необхідно врахувати такі якості як: честолюбство, ініціативність, енергійність, здатність виявляти й успішно вирішувати проблеми в умовах невизначеності. Найбільш поширені методи оцінки персоналу:
Формування команди розпочинається з прийому придатнихкандидатів. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входять у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Організація роботи команди проекту характеризується: чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди; послідовною орієнтацією на кінцевий результат; Модель формування ефективної команди проекту  Протягом 9 років британський дослідник доктор Мередіт Белбін разом зі своїми соратниками вивчав поведінку людей, яких збирали в різні команди і ставили перед ними різні задачі. Було виявлено 9 типів поведінки в команді (по Белбіну “командних ролей”). Знаючи, до якого типу (типів) відноситься людина, можна сформувати команди для вирішення тих чи інших задач: Реалізатор (Оптовий торговий агент) Консервативний, дисциплінований, надійний. В команді - організованість. Перетворення планів і ідей на практичні дії. Наявні недоліки - Недолік гнучкості. Поволі реагує на нові можливості. Координатор (Голова правління) Зрілий, упевнений, віруючий в справу. В команді - Пояснювати цілі і пріоритети. Мотивувати колег. Просування при ухваленні рішень. Недолік креативності і гнучкості розуму Мотиватор (Менеджер середньої ланки) Напружений, динамічний такий, що досягає успіху. Ставити під сумнів і оспорювати. Чинити тиск. Шукати обхідні шляхи. Схильний до провокації, легко запальний Генератор ідей (Засновник компанії) Розумний, з розвиненим мисленням, неординарний. Створювати оригінальні ідеі. Вирішувати складні проблеми. Недостатньо гнучкий в спілкуванні і в управлінні людьм Дослідник (Начальник відділу постачань) Екстраверт, допитливий ентузіаст, товариський. Використовувати нові можливості. Розвивати контакти. Проводити переговори. Втрачає інтерес, як тільки проходить ентузіазм Аналітик (Експерт) Розсудливий, розумний, стриманий. Бачити всі варіанти. Аналізувати. Проводити ретельну оцінку. Недолік енергії і здатності надихати інших. Натхненник (Менеджер у зв'язках з громадськістю) Товариський, доброзичливий, сприйнятливий. Слухати, будувати, Запобігати тертям. Знаходити підхід до важких людей. Нерішучий в «слизьких» ситуаціях Контролер (Старший торговий агент) Старанний, педантичний, небайдужий. Знаходити помилки, упущення і помилки. Концентруватися на цілях самому і допомагати це зробити іншим. Має схильність до надмірних хвилювань, не охоче делегує. 82.Стадії розвитку команди. Організація зворотного зв'язку в команді. Навчання членів команди. Удосконалення індивідуальних навичок членів команди. Навчання поведінки в команді. Життєвий цикл проектної команди складається з таких етапів: формування, налагодження стосунків, робочого етапу, реорганізації та розформування. На етапі формування групи відбувається знайомство членів команди один з одним, з цілями та завданнями проекту, шляхами їх досягнення. Члени проектної команди ще не мають загальних цінностей, не відчувають команди, не довіряють один одному. У багатьох випадках людина у новому середовищі відчуває страх, невпевненість, розгубленість, знаходиться під впливом стресу. На етапі налагодження стосунків формується група, атмосфера в якій характеризується психологічною напругою, підвищеним рівнем конфліктності, різними поглядами на методи та стиль роботи. В команді створюється своя ієрархія, внутрішня культура, цінності та норми, визначаються лідери та статус інших членів команди. Кожен член команди уточнює свої обов’язки, пов’язані з його посадою і завданнями, які він має виконати. Робочий етап характеризується розкриттям індивідуальних особливостей кожного члена команди, його творчого потенціалу, ролі та місця в колективі. На цьому етапі члени команди намагаються враховувати інтереси та потреби один одного, а кризові ситуації пов’язані в основному з суто проектною діяльністю. Головна функція менеджера проекту у цей період полягає у підтримці командного духу, створенні дієвих мотиваційних механізмів, налагодженні сприятливого психологічного клімату. Етап реорганізації пояснюється зміною у складі команди або проекту. Це може трапитись у тих випадках, коли відбуваються істотні зрушення у завданнях і цілях, коли змінюється структура управління проектом, коли частина проекту повністю виконана, а тому доцільно зменшити кількість членів команди, коли відбувається якісна заміна спеціалістів через професійну некомпетентність окремих членів команди тощо. Етап розформування розпочинається по завершенні реалізації проекту в цілому або окремих його складових. На цій стадії для членів проектної команди важливим є питання подальшого працевлаштування, що може негативно позначитися на результатах їх поточної роботи у проекті на етапі розформування більшість учасників проектної команди переповнюють почуття нестабільності та небезпеки. На роботу проектної команди впливає багато чинників: розумний розподіл ролей та обов’язків, орієнтація усіх членів проектної групи на досягнення цілей і поточних завдань проекту, правильне використання особистісних та фахових якостей спеціалістів при об’єднанні їх в команду, високий рівень навичок командної роботи, врахування менеджерами проекту не лише проектних завдань, а й позитивної робочої атмосфери. І, навпаки, негативно впливатиме на діяльність проектної команди погане керівництво, відсутність чіткої орієнтації групи на загальний результат, неефективні методи роботи, відсутність умов для саморозвитку та ін. Найоптимальнішим варіантом є проектна група із 7–9 осіб. Якщо ж кількість членів групи занадто велика, це загрожує порушенням довіри між учасниками проектної команди, зменшенням бажання працювати, створенням всередині групи окремих угруповань із своїм лідером, збільшенням ймовірності конфліктних ситуацій. Методи навчання персоналу у проектах Навчання на робочому місці Копіювання – працівник прикріп-люється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії. Наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи, допомога підказками, порадами. Інструктаж — роз’яснення, демон-страція роботи безпосередньо на робочому місці. Делегування – передача співро-бітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговореного кола питань. Метод ускладнюючих завдань – спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу і підвищення складності завдань. Ротація – працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від декількох днів до декількох місяців. Використання навчальних методик, інструкцій Навчання поза робочим місцем Ділові ігри – розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ситуації і розглядають наслідки прийняття рішень. Навчальні ситуації – реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. Моделювання – відтворення реальних умов праці. Тренінг сенситивності – участь в групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими. Лекція – монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух. Самостійне навчання – працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень. Рольові ігри – працівник ставить себе на місце іншого з метою одержання 83.Організаційна культура проекту. Організаційний стиль. Мотивація окремих виконавців та груп. Трансформування системи винагород та визнання. Мотивація функціональних менеджерів. Під організаційною культурою розуміється система колективно поділюваних цінностей, символів, переконань, зразків поведінки членів організації, витримали випробування часом. Необхідно враховувати такі 4 основні концепції впливу організаційної культури (систематизовані Денісоном): — ідея узгодженості, послідовності — спільні для працівників організації бачення, переконання та цінності посилюють внутрішню координацію та сприяють самоусвідомленню; — ідея місії — спільне сприйняття цілей, спрямування та стратегії може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети; — ідея залучення/ участі — залучення та участь сприятимуть розвитку почуття відповідальності та приналежності, й відтак — відданості організації, лояльності, дотриманню відповідних правил; — ідея адаптування — норми та переконання, які посилюють здатність сприймати, розуміти та використовувати зовнішні сигнали для організаційних та поведінкових змін сприятиме ефективній роботі організації, зміцненню та розвитку. Змістовні теорії мотивації
Щодо практичної реалізації теорій, то, наприклад, застосування теорій А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то необхідно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Згідно з теорією Портера-Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характеристик рис людини, а також відступне усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Мотивація функціональних менеджерів: заробітна плата, просування по службі, самостійність, авторитет,складність завдань. 84.Управління конфліктами в проекті. Критичні сфери поведінки персоналу при виконанні проекту. Причини конфліктів. Джерела конфліктів. Стратегії запобігання конфліктів. Виділяють дві групи методів управління конфліктом: структурні та міжособистісні. До структурних належать:
Міжособистісні методи управління конфліктною ситуацією базуються на п’ятьох основних стилях поведінки: згладжування, компроміс, співробітництво, ігнорування, протидія. Іх правильне використання дозволяє правильно управляти ситуацією, обмежувати або запобігати конфлікту, сприяти його вирішенню.
Можливі наступні фактори, які сприяли б попередженню конфліктів: Ø наявність ясних цілей; Ø вміння уникати непотрібних суперечок; Ø вміння слухати інших; Ø вміння уникати категоричних заяв; Ø залучення всіх зацікавлених сторін; Ø приближення інтересів сторін, мотивація; Ø уникнення персональних оцінок; Ø вміння досягати компромісу і приймати рішення одноголосно. . |