Тема 1 Характеристика управління проектами
 Скачать 1.12 Mb.
|
|
Тема 3. 12.Сутність, мета та завдання ініціалізації проекту. Ініціалізація є першим набором процесів, з яких починається реалізація проекту; процесом складання проектних заявок і їх затвердження або відхилення. Метою ініціалізації проекту є виявлення необхідності реалізації нового проекту або того факту, що проект повинен перейти в нову фазу. Завдання ініціалізації:
13.Структура та зміст проектного завдання. (тобто організаційна структура та зміст проекту). Зміст проекту висуває вимоги щодо оптимальної організаційної структури проекту з точки зору внутрішнього організаційного устрою проекту, тобто з точки зору поділу праці, що закладений в організаційній структурі. Принципи класифікації організаційних структур у залежності від змісту проекту Все розмаїття організаційних структур, можливих для управління проектом, можна представити у вигляді континууму, межі якого позначають можливі рішення з поділу праці - вертикальний (функціонально-адміністративний) поділ праці і горизонтальний (проектно-цільовий). Під «вертикальним» поділом праці розуміється поділ праці в залежності від участі в різних вертикальних процесах управління та управлінських функціях. А під «горизонтальним» - структура діяльності співробітників організації в залежності від їх участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт. Класичний варіант реалізації пріоритету розподілу праці за вертикальними процесами - функціональна організаційна структура.  У рамках функціональних організаційних структур можуть іноді використовуватися механізми, які дозволяють посилити горизонтальну інтеграцію і таким чином дещо згладити негативні сторони функціональних структур. Найбільш часто вживані механізми горизонтальної інтеграції функціональних структур - посередники і команди. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру . Матричні організаційні структури зазвичай розрізняються за широтою повноважень керівника проекту, за кількістю організаційних ресурсів, що залучаються в проектну діяльність, існуванням і роллю постійного штату з управління проектом. На лівому краю спектру матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект в цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника - керівника проекту. Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має значні права та повноваження по управлінню проектом; в проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства. Керівник проекту функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною.  Матричні організаційні структури ефективні для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної та ін.) горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства і в разі необхідності управляти декількома проектами одночасно на постійній основі. Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту (або програми як сукупності проектів), досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення-штабні та обслуговуючі підрозділи, комітети та ін. Проектні структури зазвичай мають чітку межу з «материнською» організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.  По суті, проектні організаційні структури є сукупністю кількох паралельних функціональних структур. Вони відрізняються від звичайних структур тим, що принципове значення має досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також тим, що ці структури носять тимчасовий характер. Ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту наступним чином. Проект являє собою сукупність цілей, завдань і результатів. Його зміст не завжди вимагає винятково горизонтальної інтеграції. Дуже часто він має функціональну структуру: наприклад, якщо результатом проекту є створення не одного об'єкта, а великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг. Хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації, через циклічний характер виникнення і згортання таких виробництв, кожне з них являє собою саме проекти створення та освоєння нових зразків товарів. 14.Роль учасників розробки проектного завдання. Особливе місце в розробці проекту займає проект-менеджер або менеджер проекту. Це - юридична особа, якій Замовник (Інвестор або інший учасник проекту) делегують повноваження по керівництву роботами за проектом: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. Під керівництвом Менеджера проекту працює Команда проекту - специфічна організаційна структура, очолювана Керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Планування діяльності команди проекту У ході планування діяльності команди проект-менеджер повинен чітко сформулювати цільові установки, забезпечити узгодженість у роботі всіх функціональних секторів команди для ефективного використання виділених на проект ресурсів. Для цього доцільно залучати членів команди до обговорення будь-яких труднощів і перешкод на шляху до ефективної роботи, аналізувати і враховувати різні думки. Проект-менеджер повинен не тільки формувати згуртовану, працездатну, з високою віддачею команду, планувати її діяльність, контактувати і спрацьовуватися з підлеглими, але і встановлювати хороші робочі взаємини з вищими керівниками, забезпечуючи їх інформацією про хід робіт за проектом, створюючи сприятливий імідж проекту. Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти пророкувати наступ чергового етапу розвитку і вести команду вперед. Проект-менеджер повинен представляти і аналізувати можливі труднощі на шляху становлення команди, так як усвідомлення їх допомагає наполовину вирішити проблему. Куратор проекту - Керівник організації, що підтримує проект. Після санкціонування проекту куратор стає партнером менеджера проекту на весь термін реалізації проекту. Куратор бере найактивнішу участь в процесі ініціації і планування проекту. Куратор уповноважений ухвалювати рішення і вирішувати конфліктні ситуації.
15.Мета і функції проектного планування. Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту. Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, з її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи і т. д. Функції моніторингу та контролю. Зміст контролю проекту полягає у визначенні результатів діяльності на основі оцінки і документування фактичних показників виконання робіт і порівняння їх з плановими показниками. Система контролю проекту являє собою частину загальної системи управління проектом, між елементами (підсистемами) якої є зворотні зв'язки і можливість зміни раніше заданих показників. Тобто при будь-якому порушенні ходу виконання проекту формується відповідний вплив, спрямований на зменшення відхилення від плану з урахуванням змін у навколишньому середовищі. 16.Характеристика робіт з планування проекту. 1. Визначення цілей і завдань проекту. Цілі і завдання визначають об’єкт проекту, є причиною його запуску. Якісні характеристики, якими повинні володіти цілі проекту:
2. Узгодження проміжних результатів (цілей) включають вимірні результати, певні продукції, послуги, вимоги, аналогічно цілям. 3. Виявлення вимог допомагає оцінити успішність виконання цілей і результатів. Формують менеджер, зацікавлені особи. 4. Визначення припущень і обмежень - можуть стосуватися людей, об’єктів, варіантів розвитку подій, які повинні виконуватися або бути в наявності. 5. Складання опису змісту проекту - документально формулює цілі і проміжні результати, служить основою для прийняття майбутніх проектних рішень - займається менеджер. Включає:
6. Розробка комунікаційного плану: - план управління змістом проекту - вказує спосіб визначення змісту, розробки структурної декомпозиції робіт, характеризує і документує метод управління змістом, включає управління змінами змісту. - план взаємодії - вказує на інформаційні потреби зацікавлених осіб, періодичність і спосіб надання інформації. Визначає хто, коли і яку інфо отримує (зацікавлені особи). 17.Вимоги до послідовності виконання робіт з планування проекту. Процеси планування в рамках однієї організації повинні мати цілком певну послідовність виконання. Для цього розробляється і впроваджується «внутрішньофірмовий стандарт», який регламентує склад і послідовність спрацьовування окремих процесів. Зрозуміло, для більшості організацій, що працюють в одній галузі, процеси планування багато в чому збігаються. Їх відмінність виявляється при уточненні цілей і змісту конкретного проекту і при визначенні складу, прав та обов'язків команди, яка займається його плануванням і виконанням. Роботи з планування можуть повторюватися і входити до складу ітераційної процедури, яка виконується до досягнення певного результату. Наприклад, якщо первісна дата завершення проекту неприйнятна, то необхідні ресурси, вартість, а іноді і зміст проекту мають бути змінені. Результатом у цьому випадку будуть узгоджені терміни, обсяги, номенклатура ресурсів, бюджет і зміст проекту, відповідні його цілям. Сам процес планування не може бути повністю алгоритмізований і автоматизований, тому що містить багато невизначених параметрів і часто залежить від випадкових факторів. Тому пропоновані в результаті планування варіанти плану можуть відрізнятися, якщо вони розробляються різними командами, фахівці в яких по-різному оцінюють вплив на проект зовнішніх факторів. 18.Організація планування. Сутність планування полягає у завданні цілей і способів їх досягнення на основі формування комплексу робіт (заходів, дій), які повинні бути виконані, застосуванні методів і засобів реалізації цих робіт, ув'язки ресурсів, необхідних для їх виконання, узгодження дій організацій-учасників проекту. Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи створення і виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту (проект-менеджера) у процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту. На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість по кожному з контрольованих елементів проекту, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, строки та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Процеси і процедури планування проекту повинні забезпечувати реалізованість проекту в задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів і з належною якістю. У добре організованому проекті за виконання кожної цілі повинен нести відповідальність конкретний орган управління: керівник проекту за всі цілі (місію проекту), відповідальні виконавці за окремі цілі і т. д. Тобто дерево цілей проекту має збігатися зі структурою підрозділів організації, що відповідає за реалізацію проекту. Для цього розробляється так звана матриця відповідальності, яка визначає функціональні обов'язки виконавців проекту, конкретизує набір робіт, за реалізацію яких вони відповідають персонально. 19.Методологічні підходи при плануванні проектів: традиційний підхід, схематичний, багатостадійне та багаторівневе планування. Основні методологічні підходи до опрацювання моделі проекту: а) традиційний підхід (співставлення витрат і результатів); б) схематичний - розглядаються лише певні параметри (чинники), що забезпечують (на думку авторів проекту) його успіх; в) багатостадійне (багаторівневе) планування - провадиться ретельний аналіз як значущих, так і дрібних елементів у загальній структурі проекту. 20.Методологія «витрати-час-ресурси» (СТR), проекти у контрольованому середовищі (РRІNСЕ). Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запитання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому дедалі частіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:
У зв’язку зі створенням WBS/ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат. Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати –– час — ресурси» (Cost — Time –– Resources, або CTR). CTR-СЛОВНИК
Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки. Підхід «проекти у контрольованому середовищі» («PRINCE» - Projects in controlled environments) - це опрацювання проекту у щільному взаємозв'язку з чинниками зовнішнього середовища; це структурований підхід до управління проектами, який був створений в 1996 році, як типовий метод управління проектами. Фактично це комбінація методології PROMPT (що еволюціонувала в методологію PRINCE) з методологію IBM MITP (англ. Managing the implementation of the total project - MITP) — Управління впровадженням усього проекту. PRINCE2 пропонує метод управління проектами в рамках чітко визначеної структури організації. PRINCE2 описує процедури координації людей та активностей в проекті, як розробляти та контролювати проект та що робити, якщо необхідно внести зміни до проекту у зв'язку з відхиленням від плану впровадження. Кожен процес визначено з ключовими вхідними та вихідними даними, а також цілями та активностями, які необхідно виконати для досягнення таких цілей. Це дозволяє автоматично контролювати будь-яке відхилення від плану. Розподілення на етапи, якими можливо управляти, забезпечує ефективний контроль ресурсів. Впровадження проекту відбувається структуровано та контрольовано, завдяки інтегрованому контролю за виконанням. PRINCE2 надає єдину термінологію усім учасникам проекту. Різноманітні ролі управління та сфери відповідальності, що задіяні в проекті, повністю описані та можуть бути адаптовані, щоб відповідати складності проекту та можливостям організації. |