Тема 1 Характеристика управління проектами
 Скачать 1.12 Mb.
|
|
Тема 5. Планування ресурсного забезпечення проекту 48.Характеристика ресурсів проекту. Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. До ресурсів проекту відносяться трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти. Крім того, вони поділяються на два основних класи — відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та не відновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватись більше не можуть (матеріали). Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах. Іноді існує така ситуація, коли підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду належними ресурсами, що на кінцевому етапі призводить до негативних результатів. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів: 1. Загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо; 2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту; 3. Побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі – щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо); 4. Складання таблиці наявних ресурсів; 5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків; 6. Визначення постачальників ресурсів по проекту; 7. Оптимізацію сумарних графіків потреби в ресурсах; 8. Врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами; 9. Формування графіків постачання ресурсів; За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання); 10. Перепланування календарного плану; 11. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм. Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати. 49.Особливості планування людських ресурсів. Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою: Кр=Е/Фкор, [7.1] де Т — трудомісткість роботи; Фкор — корисний фонд часу одного працівника. Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному: 12 люд. 10 днів; 6 люд. 12 днів; 4 люд. 30 днів; 3 люд. 40 днів. Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники: а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні; б) обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори); в) обмежена кількість комп’ютерів і машин; г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи; д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва. Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл. 7.1).  Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу. 50.Ресурсні гістограми: сутність, алгоритм побудови, згладжування ресурсних гістограм за умов нестачі ресурсів. Після того як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми. Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці «Календар та обсяги наявних ресурсів»:Вид ресурсу,Наявна кількість чоловік у день,Дата початку, Дата кінця. На підставі наведеної інформації в таблиці будуємо гістограму наявності ресурсів:  Таблиця і гістограма не пов’язуються з роботами, а просто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісь роботи у періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята і т. ін.). Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування. Для її побудови треба мати:календарний графік для ранніх строків (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше); прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт. Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх роботах додаванням,на підставі чого будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах. Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх. 51.Визначення типу контракту. Адміністрування контрактів. Здійснення проектів проходить на контрактній основі, яка використовується як для залучення окремих спеціалістів, різних підрядних і субпідрядних організацій і фірм для виконання робіт та послуг, так і для закупок і поставок необхідного обладнання і матеріально-технічних ресурсів. Функції управління контрактами й забезпечення проекту ресурсами включають процеси вибору стратегії контрактної діяльності; інформаційно-рекламну роботу; визначення складу, номенклатури і строків залучених по контракту суб’єктів; підготовку контрактних пропозицій; вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та інше; підготовку документації; підписання контрактів, контроль за ходом їх виконання, закриття і розрахунки по завершених контрактах. Планування контрактів включає два основних процеси: - визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті; - підготовка умов (документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників). Планування контрактів — це процес визначення того, як потреби проекту можуть бути найкращим чином задоволені шляхом придбання ресурсів чи послуг у зовнішніх організацій. В залежності від того, які ресурси чи послуги купуються, можуть використовуватися різноманітні типи контрактів (три основні типи): 1)контракт із фіксованою ціною; 2)контракт із фіксованою ціною одиниці продукції; 3) контракт із відшкодуванням витрат (покриття замовником витрат, пов’язаних із виконанням умов контракту). План управління контрактами повинен описувати, методи та принципи управління контрактами протягом всього проекту та входить в план проекту як одна з основних частин. Адміністрування контрактів — це процес управління контр-актами і відносинами між продавцем і покупцем. До цього процесу належать: – моніторинг і документування того, як продавець виконує свої обов’язки; – коригувальні заходи; – забезпечення основи для майбутніх стосунків з продавцями; – управління контрактними змінами та відносинами з покупця-ми проекту. У випадку значних закупок або придбань складається план ад-міністрування контракту. Цей план формується на основі вказаних покупцем особливих положень контракту (наприклад, вимог до до-кументації, поставок і виконання), яких повинні дотримуватися і по-купець, і продавець. План охоплює всі операції по адмініструванню контракту протягом всього життєвого циклу контракту. Кожен план управління контрактом є частиною плану управління проектом. Досвід управління проектами свідчить, що причини зривів заку-півель і збільшення запасів в проектах — це відсутність інформації у постачальників, яка потрібна покупцю для ухвалення рішень, що і скільки йому потрібно замовляти у постачальників. 52.План залучення капіталу (джерела фінансування проекту). Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати. Для того, щоб забезпечити виконання проекту необхідно визначити джерела фінансування проекту. Фінансування проекту класифікується за різними ознаками: 1. За походженням капіталу: внутрішнє та зовнішнє фінансування; 2. За юридичним статусом власника капіталу: власне та позикове фінансування; 3. За тривалістю надання капіталу: безстрокове, довгострокове (більше 5 років), середньострокове (від 1 до 5 років), короткострокове (до 1 року). Існують такі джерела фінансування: - власні фінансові кошти, а саме нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування, статутний капітал, внески власного капіталу, зокрема, поширеною формою фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій та облігацій; - різні форми позикових коштів, а саме кредити, позики тощо; - іноземні та міжнародні інвестиції, лізингове фінансування; - асигнування з державного, регіонального або місцевого бюджету. У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також позики й випуск облігацій. Процес фінансування проекту передбачає такі етапи: 1. Попереднє вивчення життєздатності проекту, яке передбачає визначення доцільності фінансування, а саме чи буде отриманий хоча б середній прибуток; 2. Розробка плану його реалізації. На цьому етапі визначають всі показники та ризики, прогнозують вплив на проект внутрішніх та зовнішніх чинників; 3. Розробка схеми фінансування проекту; 4. Контроль за виконанням плану фінансування та його умовами, як правило, по таких аспектах, як фактичні витрати, потік грошових коштів, фінансовий стан, звітність, управління фінансами. 53.Види витрат по проекту, методика їх обчислення. Особливості планування витрат у часі. Метою планування витрат проекту є: - економічно обґрунтоване визначення витрат на виконання проектних робіт та визначення життєздатності проекту; - одержання фінансування та розподіл ресурсів; - організація внутрішньогосподарського розрахунку та управлінського обліку у відособлених структурних підрозділах проектної організації; - необхідність здійснення контролю; - визначення реальної ціни, за якою проектна організація спроможна виконати проектні роботи, щодо яких провадяться торги (тендери). Планування собівартості проектних робіт в Україні здійснюється відповідно до Методичних рекомендацій з формування собівартості проектних робіт з урахуванням вимог Положень (стандартів) бухгалтерського обліку затверджених Наказом Державного комітету будівництва, архітектури та житлової політики України від 29.03.2002 р. № 64 (Додаток В). Витрати проекту класифікуються за такими ознаками: - всі витрати за проектом поділяються на інвестиційні та поточні. - за місцем виконання робіт витрати поділяються на: витрати відділу, сектору, лабораторії, тимчасового творчого колективу, експедиції, партії, дільниці, служби або іншого адміністративно-відособленого структурного підрозділу тощо. - за видами витрат класифікація здійснюється за економічними елементами та статтями калькулювання. До елементів витрат належить сукупність однорідних за своїм економічним змістом витрат, а до статей калькулювання витрат один або декілька елементів; - залежно від обраного об'єкта обліку витрат: витрати за розробками, темами, об'єктами проектування, етапами, завданнями тощо, затвердженими у встановленому порядку, укладеними договорами на розроблення та виконання проектних робіт; - за способами включення у собівартість проектних робіт та за характером участі у процесі виробництва витрати поділяються на прямі та непрямі. Прямі — це витрати, які безпосередньо пов'язані з виконанням проектних робіт і включаються у виробничу собівартість проектних робіт відповідних об'єктів обліку за прямою ознакою, зокрема: прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці; відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати. Непрямі (надалі — загальновиробничі витрати) — це витрати, що пов’язані з управлінням та обслуговуванням виробництва, організацією виконання проектних робіт та інші витрати, які не можуть бути віднесені економічно доцільним шляхом безпосередньо до конкретного об'єкта витрат. З метою визначення суми витрат за статтями калькуляції в цілому по організації (на рік, квартал) може розроблятися “Зведена калькуляція собівартості проектних робіт”. Вихідною інформацією для планування витрат на проект є кошторисна документація по проекту та календарний план проекту. Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект. Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект. На основі кошторису визначаються обсяги капітальних вкладень, які включають витрати на придбання технологічного, енергетичного та іншого обладнання, пристроїв, інструменту та виробничого інвентарю, необхідного для функціонування підприємства, роботи по монтажу цього обладнання, розробка проектної документації та ін. Складання кошторисів на роботи — це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту. Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інакше базуються на даних попереднього досвіду: 1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової і запланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різними для кожного рівня WBS виконання проекту. 2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що витрати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядковуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловості це закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1, 2 раза). 3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є пропорційними до базових витрат. 4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовується, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт. 54. Планування бюджету у часі. Бюджет проекту — це план, який виражається в кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. У бюджеті відбиваються оцінені результати скоригованого календарного плану та стратегія реалізації проекту. Тобто при плануванні витрат недостатньо знати тільки загальний обсяг капітальних вкладень в проект, але й щорічну потребу в фінансуванні, а для першого року – поквартальну та помісячну розбивку. Загальний бюджет показує витрати на проект та джерела фінансування протягом всього періоду його здійснення. Він покликаний показати, як джерела фінансування покривають капітальні та поточні витрати. При складанні бюджету повинна забезпечуватись така динаміка інвестицій, яка дозволила б виконувати проект відповідно з часовими та фінансовими обмеженнями. Крім того, зниження ризику проекту та обсягу витрат за рахунок відповідної структури джерел фінансування. Бюджет проекту є основою для встановлення завдань окремим виконавцям, на загальному бюджеті базуються їх плани. Тобто бюджет проекту – це план дій. Крім того, це інструмент для керівництва та контролю. Порівнюючи фактичні показники з запланованими можна здійснювати, так званий, бюджетний контроль фірми. Тема 6. Контролювання виконання проекту 55.Основні елементи контрольного циклу. Система контролю виконання проекту — це логічна структура формальних та неформальних процедур, що передбачена для аналізу та оцінки ходу виконання проекту та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов’язаннями протягом всього терміну його реалізації (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів та витрат з плановими стандартами проекту, виявлення відхилень з метою усунення додаткових витрат). Це також процес, в якому керівник проекту встановлює чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи й обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту. Основними задачами контролю є перевірка фактичних даних, зіставлення їх із плановими і виявлення відхилень. Предметом контролю є факти і події, перевірка виконання конкретних рішень, з'ясування причин відхилення, оцінка ситуації, прогнозування наслідків. Контроль передбачає постійне спостереження за просуванням проекту. Елементи проекту що є об'єктами контролю — це час, вартість, якість, зміни виникаючі в ході реалізації проекту; підготовка, отримання, розподіл і схвалення документів проекту, стан справ з фінансуванням, експлуатаційні характеристики проекту, відповідність положенням контракту тощо. До процесів контролю включають: -визначення результатів діяльності на основі співставлення результатів здійснення рішень із запланованими; -порівняння показників очікуваного й фактичного виконання планів; -аналіз ймовірних відхилень від запланованих показників; -перевірка припущень; -перевірка методичної та змістової узгодженості планового процесу, проведення необхідних робіт для виправлення ситуації. Три основні види контролю: 1. попередній, 2. поточний, 3. заключний. 56.Інструментарій контролювання проектів. Основними методами контролю виконання проекту є: 1.Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень. 2.Надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій. 3.Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом усього періоду реалізації проекту (наприклад, щомісячне та квартальне підведення підсумків) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту. 4.Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами. Звичайно, вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеня його важливості тощо. 57.Контролювання виконання календарних планів та бюджетів підрозділів. Основними завданнями бюджетного контролю є одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат. До показників, які використовуються для контролю виконання бюджету, належать: -Початкова калькуляція. -Поточні витрати, що включають фактичні прямі витрати. -Накладні та інші витрати. -Інтегральні показники вартості проекту. До блоку показників, які характеризують витрати матеріально-технічних ресурсів, належать: -витрати матеріалів, конструкцій, деталей, обладнання; -витрати трудових ресурсів; -витрати машин, механізмів і допоміжного обладнання тощо. Контроль за витратами фінансових коштів може здійснювати спеціальна група контролю при керівникові проекту. Контроль за витратами спрямований на визначення відхилень від плану, тому бюджетний контроль проекту сконцентрований на виконанні початкового бюджету та виявленні відхилень від нього, а не на пошуку економії витрат. Фактичні витрати порівнюють із запланованим бюджетом за визначеними наперед контрольними "точками". Як правило, плани і бюджети складають на рік наперед, а контроль за їх виконанням здійснюють регулярно. Бюджетний контроль передбачає детальний аналіз інформації про виконання та стан робіт за проектом. Послідовність контролю: визначають обсяги виконаних робіт і їх кошторисну вартість; порівнюють кошторисну вартість виконаних і запланованих робіт; визначають залишки кошторисної вартості й фактичні витрати на виконані роботи; порівнюють фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт; визначають економію чи перевитрату фінансових коштів. Для контролю виконання календарних планів і витрачання ресурсів використовуються смужкові графіки, які будуються на основі лінійної залежності виконання заданого обсягу робіт за минулий період часу. Основна форма їх графічного зображення — незамкнуті прямокутні смужки. При складанні звітів про виконання заданих обсягів робіт під попереднім графіком планування паралельно йому будується графік звітності, що також має форму незамкненого прямокутника. Відтак, виконуючи заплановані роботи, частину графіка, яка знаходиться в прямій залежності від виконаних обсягів робіт, заштриховують. Порівнюючи заштриховану частину графіка звітності з графіком планування і поточною датою, отримують орієнтовну інформацію про можливості відставання чи випередження ходу робіт по даному об'єкту від показників календарного плану. 58.Звітність у системі контролю: завдання, принципи побудови, форма подання. Звітність у системі контролю може складатися за різними формами від безпосередньо особистих контактів і телефонних переговорів, оперативної звітності та представлень вартісних показників у вигляді таблиць, графіків у вигляді гістограм до складання графіків руху витрат, представлень у системі контролю виконання контрактів на поставки, статистичного контролю якості тощо. Звіт повинен включати п’ять основних пунктів: 1. Кошторисну вартість; 2. Фактичні результати, що характеризують процес виконання робіт проекту; 3. Прогнозні результати, що характеризують очікуваний стан проекту на майбутнє; 4. Відхилення, які показують наскільки прогнозні і фактичні результати відрізняються від запланованих чи розрахункових; 5. Причини, що пояснюють існуючі відхилення від запланованих. Форми звітності можна готувати заздалегідь, використання готових форм дає можливість оперативно готувати інформацію про хід виконання реалізації проекту. Крім того, форми мають бути компактними, розбірливими, доступними. Компактність форми представлення інформації скорочує обсяг даних, що реєструються, дозволяє включати важливу інформацію в бланки систематичних звітів, які направляються на технічні перевірки, та які набувають характеру ключових документів. Як правило, така форма звітів обробляється в автоматизованих системах, але можливе її використання і при ручному оформленні звітної документації. Для керівників проектів при передачі інформації велике значення має її селективність і складання проміжних звітів, тобто отримання найбільш необхідної і оперативної інформації. Звіти, що відображають особливі випадки, призначені для ідентифікації і виділення найбільш важливої і критичної інформації, характерної для даної ситуації і передачі її зацікавленій особі в мінімальний проміжок часу, для прийняття відповідних рішень і наступних дій. Інформація про стан робіт подається у вигляді контрольного звіту про хід виконання робіт. З метою забезпечення ефективності управління і можливості попереджувати певні збої і зриви до того, як вони виникнуть, звіти, що складаються повинні включати прогнозування і визначення існуючих тенденцій (трендів). Це можливо здійснювати за допомогою сіткових моделей, ресурсних гістограм, діаграм тощо. Звіти за даними бухгалтерського обліку є основним засобом контролю вартості проекту. Для різних користувачів, які беруть участь в реалізації проекту, їх готують за різним ступенем деталізації та за різними статтями. Зовнішні звіти мають спеціальну форму і передбачають специфічну процедуру обчислення, їх підготовка пов’язана з прийнятою системою бухгалтерського обліку. З метою ефективного управління та контролю за ходом реалізації проекту звіти повинні мати певну періодичність. Звичайно, вона залежить від тривалості проекту, ризику, рівня звітування. Крім того звіти потрібно обговорювати на зборах, зібраннях, нарадах, у неформальній обстановці, але це обговорення повинне вирішувати проблеми, що виникають, давати поштовх для прийняття відповідних рішень щодо розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень, які негативно можуть вплинути на хід виконання проекту та результати проекту в цілому. 59.Вимірювання та аналіз показників виконання проекту. На сьогодні одним із широко застосовуваних методів є метод скоригованого бюджету. Він базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет – це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт. Хід виконання проекту стосовно бюджету оцінюють за допомогою коефіцієнта по витратах. Визначивши даний показник, можна розрахувати прогнозну вартість усього проекту,своєчасність виконання проекту. Прогнозний термін виконання проекту (Тв.пр.) визначаємо як відношення терміну виконання проекту (Тв.пл.) до коефіцієнта своєчасності виконання проекту (Ксв). Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою S-подібних кривих. Як бачимо, для отримання узагальненого показника реалізації проекту розроблена система показників, порівнюваних за часом і за вартістю. Ці показники, відповідні звіти і графіки для керівництва будь-якого рівня можуть бути розраховані і побудовані за допомогою ЕОМ. Крім того, при аналізі виконання проекту проводять аналіз та оцінку наслідків змін. При цьому у процесі оцінки певної зміни аналізують як вона вплинула на вартість, заплановані показники робіт та графіки виконання проекту, а також в цілому на результат проекту. 60.Інформація, необхідна для звіту по виконанню проекту. Звітування про виконання включає збір і поширення інформації про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту, з метою забезпечення нею зацікавлених осіб. Цей процес включає: -Складання звіту про стан - описання, в якій фазі на даний час перебуває проект. - Звіти відносно просування - описання того, чого досягла команда проекту. - Прогноз - завбачення майбутнього стану проекту та його розвитку. Звіти про виконання в цілому повинні надавати інформацію стосовно змісту календарного плану, вартості та якості. Багато які проекти також вимагають інформації щодо ризику та закупівель. Звіти можуть бути всесторонніми або зорієнтованими на виключну ситуацію. Вхідними даними для складання звіту про виконання проекту є: 1. План проекту він містить різні вхідні дані, які можна використовувати для оцінки виконання проекту. 2. Результати роботи – дані про те, які роботи виконані повністю, а які частково, які грошові кошти були витрачені, а які заощаджені і т.ін. Результати роботи мають бути відображені у звіті відповідно до плану управління інформаційним зв'язком. Точна, уніфікована інформація про результати роботи необхідна для складання звітів з виконання, що знадоблятся у майбутньому. 3. Інші записи по проекту.. Крім плану проекту та результатів роботи в рамках проекту інші документи також часто містять інформацію, яка стосується змісту проекту і яка має бути врахована при оцінці виконання проекту. Оцінювання ходу виконання проекту на основі методу скоригованого бюджету. Результатами звітування про виконання проекту є: 1. Звіти про виконання проекту. Звіти про виконання проекту групують, підсумовують зібрану інформацію і подають результати аналізу. У звітах надані види інформації та рівень деталізації, необхідний для різних зацікавлених осіб, мають бути такими, як це задокументовано в плані управління інформаційним зв'язком. Звичайні форми звітів про виконання проекту включають лінійні графіки (графіки Гантта), гістограми та таблиці. 2. Запити на зміну. Аналіз виконання проекту часто генерує запит на зміну деяких аспектів проекту. 61.Обчислення скоригованого бюджету, коефіцієнтів по затратах та часу. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.=плановий бюджет на весь проект*фактичний обсяг робіт на певну дату у %. Оцінка ходу виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах Kв=  .Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом Kt:  .Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:  тижня,де  — прогнозні терміни виконання проекту.де  — плановий бюджет на певну дату; — плановий бюджет на весь проект (або роботу); — запланований обсяг робіт на певну дату, %; — фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту); — скоригований бюджет на певну дату; — фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих. 62.Види проектних змін та їх вплив на проект та проектну команду. Процедура внесення змін до проекту. Оцінювання результатів внесення змін. Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту. До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту. Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту. На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати. Управлінням змінами — це реєстрація всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт. Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об'єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об'єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників. Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття "Непередбачені витрати". 63.Основні роботи на етапі завершення проекту. Завершення включає формальне прийняття проекту та відповідно його закриття. Проводяться адміністративні активності, включаючи передачу до архіву робочої документації та документування здобутого досвіду. Цей етап складається з: Закриття проекту: Завершення усіх активностей у всіх групах процесів з метою формального закриття проекту або етапу проекту. Закриття договору (контракту): Завершення та оплата кожного договору, включаючи вирішення будь-яких відкритих питань, та закриття кожного договору, що відноситься до проекту в цілому або до певного етапу проекту. 64.Розпуск проектної команди. Команда проекту — це група людей, що мають високу квалі-фікацію в певній області й максимально відданих загальній цілі діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спіль-но, взаємно погоджуючи свою роботу. Розпуск-для тимчасових робочих груп стадія є останньою у розвитку. Проте для проектних команд є ще й попередня стадія завершення роботи. І на цій стадії команда готується до розпуску. Успішна робота більше не є пріоритетом. Замість цього увагу спрямоване на «запаковування» проекту. Реакція працювати може бути різною серед членів команди. Деякі можуть і переживати через втрату атмосфери товариства, що існувала у час над проектом. |