|
|
1.5 Личность и группа. Тема 5 Личность и группа. Понятие о группе, классификация. Понятие о коллективе, общие характеристики. Социальнопсихологический климат в коллективе. Понятие о лидере группы. Цель
Настойчиво-направляющий стиль
Характерные сильные черты поведения
|
Могут перерасти в
|
Самоуважение
Предприимчивость, риск
Честолюбие
Организованность
Убедительность
Сила
Быстродействие
Воображение
Соревновательность
Гордость
Смелость
|
Самонадеянность
Авантюризм
Жестокость
Контролирование
Давление
Диктаторство
Торопливость
Мечтательность
Воинственность
Самомнение
Наглость
| Аналитико-автономный стиль
Характерные сильные черты поведения
|
Могут перерасти в
|
Осторожность
Практичность
Экономность
Сдержанность
Методичность
Аналитичность
Принципиальность
Беспристрастность
Стойкость
Бережливость
Тщательность
|
Подозрительность
Прозаичность
Скупость
Холодность
Косность
Придирчивость
Жесткость
Черствость
Упрямство
Стяжательство
Одержимость
| Альтруистично-воспитывающий стиль
Характерные сильные черты поведения
|
Могут перерасти в
|
Доверительность
Оптимистичность
Преданность
Идеализация
Полезность
Скромность
Преданность
Заботливость
Сговорчивость
Вежливость
Приспосабливаемость
|
Легковерность
Непрактичность
Смиренность
Отрешенность
Самоотречение
Самоуничижение
Самопожертвование
Навязчивость
Пассивность
Почтительность
Беспринципность
|
На основании приведенных характеристик Вы можете определить свой стиль поведения и взаимоотношений с окружающими Вас людьми. Каждый стиль имеет положительные качества. Но опасайтесь крайностей, все хорошо в меру, привлекательные черты Вашего стиля могут превратиться в весьма неприятные качества, если Вы будете злоупотреблять ими.
Ниже приводятся примеры возможного негативного поведения людей, которые перешли допустимый предел.•
ВОЗМОЖНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО НЕОБХОДИМО ИЗБЕГАТЬ
Настойчиво-направляющий стиль
• Так сильно хочу одержать победу, что иду к ней по головам других людей.
• Так спешу выполнить задачу, что меня не интересует, что думают об этом другие люди.
• Настолько уверен в том, что я прав, что не слушаю других людей.
• Ожидаю, что всем понравится соревноваться со мной и добиваться того, что я хочу.
• Так сильно хочу, чтобы другие выполняли задачи по-моему, что становлюсь диктатором.
• Сразу обвиняю других в неспособности действовать совместно, если что-нибудь не удается.
• Делюсь только теми мыслями и чувствами, которые позволяют мне идти собственным путем.
• Считаю, что если я выскажу то, что я думаю о других, это даст им преимущества.
• Стараюсь победить в споре, независимо от наличия фактов и невзирая на чувства остальных.
• Руковожу другими только для того, чтобы реализовать свое властолюбие.
Аналитико-автономный стиль
• Так сильно хочу быть абсолютно уверенным в правильности, что задерживаю решения.
• Много думаю о том, что верно и что ошибочно, что не обращаю внимания на чувства других людей.
• Настолько подозрителен, что мне трудно доверять коллегам.
• Ожидаю, что все, так же как и я, будут интересоваться деталями, логикой, принципами.
• Настолько хочу быть независимым, что отдаляюсь от других людей которые могли бы мне помочь.
• Если что-нибудь не удается, то причиной этого считаю недостаточную бдительность.
• Держу свои мысли и чувства при себе, не позволяя другим узнать меня ближе.
• Считаю, что если я выскажу, что я думаю, то другие сочтут меня нелепым, смешным и подверженным эмоциям.
• Отстаиваю факты и дела с такой решительностью, что чувства других меня не волнуют.
• Отвергаю все попытки помочь и поддержать меня только для того, чтобы оставаться независимым.
Альтруистично-воспитывающий стиль
• Я так желаю достичь согласия, что не буду настаивать на своем мнении и добиваться своих целей.
• Быстро доверяя другим людям, я не разбираюсь в них.
• Я настолько предан другим людям, что это позволяет им использовать меня.
• Ожидаю от других такого же беспокойства об окружающих, которое проявляю я сам.
• Так сильно хочу помочь другим, что навязываю им свою помощь и становлюсь у них на дороге.
• Сразу обвиняю во всем себя, если что-нибудь не удается.
• Делюсь своими мыслями и чувствами с людьми, которым не стоит доверять.
• Боюсь, высказывая свое мнение о других, причинить им боль, a помочь.
• Борюсь за достижение гармонии, скрывая при этом факты и истинное положение дел.
• Доставляю другим удовольствие только для того, чтобы слыть приятным человеком.
Резюме
Учет человеческого аспекта в проект-менеджменте — важнейший фактор успешного выполнения проекта, так как человек — главная фигура, без которой проект останется на бумаге.
Эффективность деятельности проект-менеджера и его команде во многом зависит от взаимодействия и взаимоотношений людей внутри команды, на фирме, в окружающей среде.
Чтобы правильно построить отношения с людьми, добиться успеха в переговорах, победить в споре, разрешить конфликтную ситуацию — необходимо знать и применять рекомендации и советы и: практической психологии.
12 ВСЕМИРНО ПРИНЯТЫХ ТАБУ ПРИ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И РАБОТНИКОВ
Нельзя давить сотрудника тяжестью уничижительной критики.
Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства.
Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения.
Не задевай личность работника, лучше проанализируй его действия и операции.
Не используй только один метод — управление по отрицательным отклонениям, лучше применяй метод — управление путем позитивного подключения положительных сдвигов, а метод управления по отрицательным отклонениям используй в исключительных случаях.
Не копи претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с работником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.
Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируй и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности?)
Не преуменьшай значимость вклада сотрудника. Не бойся перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет.
Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайся от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Погляди на них как на проблемы, которые надо решать, и подключи его к их решению.
Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то
говори твердым, уверенным голосом, но без уничижения, раздражения, но и не смущаясь и как бы извиняясь;
задевай только деятельность, но не давай оценку личности;
разделяй свое отношение к нему как к работнику и как к человеку;
не старайся внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируй веру в то, что он исправится;
после отрицательной оценки и трудного разговора переключись на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.
Исключай по возможности субъективизм в оценке подчиненных. Разработай совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они за тебя работают в качестве оценщиков. И свяжи с их оценками систему оплаты вознаграждения.
Не стремись наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает •работников более осторожными и усердными, но он же влечет за собой и много неприятных впоследствии, а особенно снижает инициативу и склонность экспериментировать. Помни, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.
ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО
Подбадривающая: “Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше”.
Упрекающая: “Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!.. Я был о вас гораздо более высокого мнения”.
Обнадёживающая: “Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно”.
Критика-аналогия: “Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!”
Критика-похвала: “Работа сделана хорошо. Но для другой цели”.
Безличная критика: “В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями”.
Критика-озабоченность: “Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы”.
Критика-сопереживание: “Я очень сожалею, но должен заметить...”
Критика-удивление: “Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...”
Критика-ирония: “Делали, делали работу и... сделали”
Критика-намек: “Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы”.
Критика-смягчение: “Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы”.
Конструктивная критика: “Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?”
Все эти формы критики хороши, и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.
НЕ СТАНОВИСЬ СТРЕССОДАТЕЛЕМ
22 приема для предупреждения стресса у своих сотрудников
При любых грехах руководителя у его подчиненных возникает раздражение, психонапряжение, дискомфорт и в конце концов — устойчивый стресс. Это не значит, что ты должен быть безгрешным, как ангел. Это невозможно. Грехи опасны тем, что они повторяются. Так что греши, но не повторяй то, что раздражает твоих работников.
Очень важно:
Дать понять им, что доверяешь и веришь в их способности и возможности. Заметить в первую очередь лучшие стороны в их работе.
Предоставить самостоятельность и свободу, прекратить жесткий и мелочный контроль, демонстрирующий твое недоверие. Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать.
Обеспечить сотрудников средствами для решения их проблем, но не решать эти проблемы самому. Помни библейскую истину: показать голодному человеку, как пользоваться удочкой, — лучше, чем дать ему рыбу.
Не информировать своих подчиненных о преждевременных и ненужных проблемах. Они могут и не возникнуть, эти проблемы, но ожидание их нервирует людей.
Гарантировать работникам помощь при трудностях, но не влезать целиком в их преодоление. Это они должны делать сами.
Также очень важно:
Позаботится о способах снятия уже накопившихся стрессов. Дай отдохнуть своим работникам, придумай, как им разрядиться, развлечься.
Не быть авторитарным. Держись с сотрудниками на равных.
Создать атмосферу доверия и уважения к сотрудникам. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.
Оценивать обстоятельства, в которые попал человек, а не обсуждать его личность.
Уметь выражать свою неприязнь к человеку прямо, но не унижая его личности.
Не менее важно:
Не искать причины неудачи и виновных в ней. Лучше это же время потрать на поиск выхода из сложившийся ситуации. И самого виновника привлеки к этому поиску. Лучше потратить энергию на исправление своей ошибки, чем на защиту и оправдания.
Быть терпимым к инакомыслию и к личностным особенностям людей. Ты все равно их не переделаешь. Поищи-ка позитивные качества в сотруднике, который тебя раздражает, и используй их на благо общего дела.
Не бояться пойти на компромисс, уступки, извинения. Во-первых, на это могут решиться только зрелые и незакомплексованные личности. Во-вторых, ты исправляешь собственные ошибки в глазах подчиненных. В-третьих, они после твоего извинения потащат одеяло вины на себя. Никто не позволит тебе одному быть благородным.
Вспоминая об обязанностях своих работников и их заданиях, дать им и права, и возможности.
В спорах, столкновении линий не стремиться побеждать. Ведь такая победа — это спринт. А конечный успех даст победа на марафоне. Иначе побежденный возьмет реванш и сумеет «разгладить манишку», доказывая, что он тоже был прав. Ищи вариант, чтобы обе стороны чувствовали себя победителями. Тогда на финише все твои оппоненты будут союзниками.
И это важно:
Не стремиться, чтобы подчиненные были для тебя открытой книгой в то время, как ты желаешь быть для них закрытой книгой.
Помнить, что ты как руководитель располагаешь институциональными рычагами власти (можешь наказать, вознаградить, поднять или опустить служебный статус), но у тебя есть также личностные рычаги влияния (авторитет, информация, профессионализм). Помни, что личностные рычаги власти более приятны людям и более действенны.
Никогда не использовать знаки превосходства, сарказм, иронию, юмор, направленный на твоего работника. Юмор допускается нейтральный («Мы — все смешные») или о себе самом.
Но особенно важно:
Управлять людьми по их положительным отклонениям. Замечай любые позитивные сдвиги в поведении и деятельности подчиненных и давай им знать об этом. Успех — катализатор дальнейшей работы.
Без нужды не критиковать. Критика — средство, а не цель. Ну, а если есть такая необходимость, то соблюдай правила этичной критики. Не будь мелочным и придирчивым. Трать свои силы только на генеральные задачи.
Не ругать, не поучать, не озадачивать усталого человека. Даже самые справедливые твои замечания могут быть встречены в штыки.
Сталкиваясь с любой проблемой, подумать сначала: стоит ли сражаться и браться за нее.
|
|
|
Скачать 175 Kb.