Ответы к госам. Тема Концептуальные подходы к науке о менеджменте
 Скачать 220.93 Kb.
|
|
Тема 12. Стратегическое планирование фирмы Место планирования в стратегическом управлении. Этапы построения стратегического плана. Структуризация работ. Уровни стратегии и стратегические планы. Состав и структура документа «Стратегия фирмы». Ответ: Функциональная подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегического маркетинга, разработки стратегических планов, оперативного управления реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем высказывание известного учёного Питера Друкера, который говорил, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. К принципам планирования относятся следующие: 1) ранжирование объектов планирования по их важности 2) вариантность планов; 3) сбалансированность планов; 4) согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента; 5) адаптивность планирования; 6) преемственность стратегических и тактических (текущих) планов; 7) социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности и безопасности); 8) экономическая обоснованность плановых показателей с учётом неопределенности будущих ситуаций; 9) обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления; 10) автоматизация системы планирования; 11) обеспечение достижимости плановых показателей. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы. Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на период с __________ по __________ гг.; 2) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2 — 3 года, машиностроении — на 3 — 5 лет, добывающих отраслях — на 5 и более лет. Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий: 1) Оглавление. 2) Предисловие (исполнительное резюме). 3) Описание фирмы. 4) Стратегия маркетинга. 5) Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы. 6) Стратегия обновления выпускаемой продукции. 7) Стратегия развития производства. 8) Стратегия обеспечения производства. 9) Стратегический финансовый план фирмы. 10) Стратегия международной деятельности фирмы. 11) Стратегия развития системы менеджмента. 12) Организация реализации стратегии фирмы. 13) Приложения. Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы: • значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя; • имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т.п. на международных конкурсах, выставках и т.п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой; • основные технико-экономические показатели фирмы за последние 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы; • показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов; • основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу; • основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы; • факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии. Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы". В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы: • цели фирмы; • организационно-правовая форма фирмы; • особенности устава фирмы; • связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями; • организационная структура фирмы; • характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках; • технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну. В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы: • концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой; • функции и задачи отдела маркетинга; • технология и результаты стратегической сегментации рынка; • стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы; • стратегии охвата рынков; • стратегии разработки новых товаров; • выбор ресурсной стратегии; • выбор методов и способов распространения товаров; • стратегии стимулирования сбыта товаров; • выбор стратегии рекламы товара; • выбор стратегии развития фирмы на перспективу; • нормативы конкурентоспособности товаров. В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы: • анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы; • анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы; • анализ раздела "Стратегия маркетинга"; • выявление конкурентных преимуществ фирмы; • выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы; • адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы. В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должны быть описаны следующие вопросы: • результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга"; • построение дерева эффективности товаров фирмы; • стратегия повышения качества товаров; • стратегия ресурсосбережения на фирме; • прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов; • описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции; • технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование. В разделе "Стратегия развития производства" должны быть раскрыты следующие вопросы: • анализ организационно-технического уровня производства; • анализ социального развития коллектива; • анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды; • анализ стратегий развития производства; • анализ организационной структуры фирмы; • анализ параметров "входа" системы и ее "выхода"; • прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов; • согласование "Стратегии развития производства". В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы: • анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "Обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "Обеспечивающей подсистемы", организации обеспечения производства всем необходимым; • налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов; • выявление новых требований производства к "входу" системы; • разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методи-ческими документами, всеми видами ресурсов, информацией; • технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой "Стратегии обеспечения производства". В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должны быть приведены: • экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках; • экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.); • прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом; • обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы". В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов: • стратегических целей экспортера; • стратегических целей импортера; • прогнозирования и выбора стратегий международной деятельности фирмы; • обоснования и согласования "Стратегии международной деятельности фирмы". В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должны быть описаны следующие вопросы: • анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет); • выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы; • обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента". В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" необходимо описать следующие вопросы: • анализ действующей организации реализации стратегии фирмы за последние 5 лет; • выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системе мотивации, регулирования; • обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы". В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы: • характеристику конкурентов (более подробную, чем в разделе "Стратегия маркетинга"); • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и другие материалы. Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются рекомендательными, независимо от того, кто их утвердил. Поэтому чем пользоваться, по какой методике обосновывать стратегическое управленческое решение — определяет менеджер. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни, тысячи раз превышающие полученную ранее экономию. Тема 13. Реализация стратегического плана Основные управленческие составляющие процесса выполнения стратегии. Подбор дееспособной управленческой команды и повышение квалификации персонала. Создание и/или усиление главных достоинств фирмы. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Финансовое обеспечение стратегии. Поддерживающие стратегию процедуры. Проектирование систем управления. Информационно-справочные системы поддержки стратегических решений. Системы материального поощрения. Корпоративная культура фирмы. Контроль выполнения стратегии. Анализ причин отклонений. Управление процессом изменения стратегии. Ответ: Реализация стратегии — это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует достижению выбранных целей. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, и этот процесс является непрерывным. Задача реализации стратегии — наиболее сложная и трудоемкая часть стратегического менеджмента, относящаяся ко всем уровням управления. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация — внутренняя административная деятельность. Когда стратегический выбор сделан, разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика — так же как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе говоря, тактика — это способ достижения победы. Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, увеличение доли рынка — это стратегия, а агрессивная реклама, направленная на продвижение товара, — тактика. Тактика разрабатывается как развитие стратегии, причем преимущественно руководителями среднего уровня. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного кодекса законов, определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач. Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Процедуры — запрограммированные решения, описывающие последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт и тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок. Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный вопрос, определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами. Важным условием эффективной реализации стратегии является формирование системы планов, адекватной структуре организации. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов. Для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов используется метод финансового планирования — бюджетирование. Бюджетирование — это: инструмент планирования, который не только позволяет предвидеть развитие организации в будущем, но и контролирует исполнение (добросовестное и качественное) поставленных целей; прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования организации, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня; финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Бюджет — это: инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно; количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [135]. Выделяют три подхода к финансовому прогнозированию и планированию: 1) составление прогнозных финансовых документов, содержащих видение того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности предприятия и его потребностях в дополнительном финансировании; 2) формирование денежного бюджета — подробного прогноза движения денежных средств; 3) формирование оперативного (текущей деятельности) бюджета, а именно оперативного бюджета — подробного прогноза величины и структуры доходов и расходов по подразделениям, служащего базой прогноза денежных потоков и, следовательно, основой составления прогнозных финансовых документов. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Основные функции бюджета: планирование операций, обеспечивающих достижение декларированных тактических целей; координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование их интересов; контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом. Реализация стратегии во многом определяется характеристиками организационной культуры компании. |