Ответы к госам. Тема Концептуальные подходы к науке о менеджменте
 Скачать 220.93 Kb.
|
|
Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать препятствием успешной реализации стратегии предприятия. Факторы, определяющие формирование и применение организационной культуры: ценности и убеждения высшего руководства, реакция руководства на критические ситуации, отношение к работе и стиль поведения руководителей, критериальная база поощрения сотрудников, критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию, разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях. Разработка системы оплаты и поощрения должна включать мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, а также разработку системы материального и морального поощрения. Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает установление частных показателей, определение этических стандартов, создание рабочей обстановки поддержки стратегии, воспитание духа работы на высоком культурном уровне. Стиль стратегического руководства требует управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей, участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса, упора на этические стандарты в поведении, инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии. Стратегическое управление предполагает возможность внесения изменений, корректировок в разработанный план действий в соответствии с переменами, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает организацию пересматривать миссию организации, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления. Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегию развития относительно обеспечения ее жизнеспособности. Сопровождение включает в себя проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При реализации стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; перепроверка реальных величин по отношению к нормативным величинам путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период); сравнение плановых показателей с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса. Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся необходимыми составляющими процесса стратегического управления, который используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и (или) методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни. В процессе оценки результатов деятельности выделяют три этапа: 1) определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; 2) измерение достигнутого и сравнение с желаемым; 3) принятие необходимых корректирующих действий. На первом этапе определяется перечень количественных и качественных критериев, соответствующих стратегическим целям и задачам организации. Корректирующие действия (как этап) по сути являются концом и началом цикла стратегического управления как непрерывного процесса управления. Рассматривая вопрос оценки результатов реализации стратегии, следует определить области контроля. Ими могут стать стратегические цели (как качественные, так и количественные) и критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, а также узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана. Подконтрольные показатели должны быть ограничены по объему; содержать данные по всей организации в целом и ее подразделениям; динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет); сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.). К числу подконтрольных показателей могут быть отнесены рентабельность капитала, производительность, а также степень ликвидности. Анализ подконтрольных показателей предполагает не только сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений, но и выяснение причин отклонений, определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности организации, а также анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. |