Ответы к госам. Тема Концептуальные подходы к науке о менеджменте
 Скачать 220.93 Kb.
|
|
Тема 12. Принципы организации Принципы статической организации (структуризации) как обобщенные правила построения рациональных структур. Принципы статической организации (структуризации): целеполагание, приоритет функций над составом звеньев, приоритет объекта над субъектом, адаптивность, полная координация, минимум сложности, полномасштабность, пределы автономии, сочетание централизации и децентрализации, сочетание непрерывности и дискретности, субординация, единство распорядительства, формальная фиксация, реальность отношений, диапазон контроля. Принципы динамической организации. Процесс как форма динамического существования организации. Процессы живых, социальных, экономических и технических систем. Дихотомическая типология процессов: закономерные и случайные, дискретные и непрерывные, регулярные и эпизодические, установившиеся и переходные, управляемые и неуправляемые, латентные и наблюдаемые и др. Элементы процесса. Принципы процессуализации: направленность, прямоточность, результативность, эффективность, восприимчивость, информативность, надежность, оперативность, гибкость, параллельность, синхронность. Принципы рационализации. Рационализация как последовательный курс на прогрессивные изменения в организации. Принципы рационализации: системность, концептуализация, очередность, включенность руководителя, от простого – к сложному, этапность, научность, эффективность. Ответ: Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивает их упорядоченность и целесообразность функционирования. Принципы и законы отражают один и тот же фрагмент действительности, но в разной форме. Отличие принципа от закона заключается в том, что он может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов. Закон выступает в виде определенного положительного знания, а принцип - в виде требования или регулятивной нормы. Так, закон формирует общий, эталонный образ действительности, а принцип формирует действительность с помощью определенных требований, регулирующих норм. Закон отражает устойчивые, повторяющиеся связи, отношения, которые проявляются в природных и общественных явлениях, и масс объективный, независимый характер, а принцип составляет оптимальное правило, норму, сформулированную человеком, а потому носит субъективный характер. Принцип цепной связи говорит о том, что любое соединение комплексов осуществляется через общие звенья, ицо формируют цепной связь. Например, как может разворачиваться обычный связь людей в обществе. А и Б объединяют общие, Б и Г - общие задачи, Г и Д - общие проблемы, несчастья и т.д.: цепь извивается, переплетается, запутывается с другим цепью, формирует клубок, охватывая миллионы людей, которые даже не подозревают о существовании друг друга. Но для цепной реакции двух компонентов требуется такая их изменение, чтобы у них возникли общие элементы, адекватные задачи, которые подчинены этом организационном процессе. Принцип ингресии заключается в том, что между отдельными подсистемами, элементами и процессами организации имеют место взаимоотношения, связи, существование которых возможно посредством формирования комплексов-посредников между ними. Примером применения принципов цепной связи и ингрессии может служить сложная система машин, организованная в поточную линию, работает согласованно и в едином ритме. Интресия по А.А. Богдановым - это всеобщая форма цепной реакции. Принцип подбора (отбора) является фундаментальным принципом организации. Он утверждает, что любое событие или утверждение может распадаться как сохранение или приумножение одних активностей, укрепление и усиление одних связей, устранение, уменьшение, ослабление других в том или ином комплексе, системе, подсистеме или элементе. Примеры использования принципа подбора встречаются везде: и в стихийной деятельности природы при естественном отборе, и в социальной борьбе за жизнь, в экономике при конкурентной борьбе. Принцип подвижного равновесия тесно связан с тем, что организации никогда не сохраняются в простом или чистом виде. Любая организация в процессе деятельности постоянно тратит, меняет свои характеристики, параметры, цели, задачи и т.д., адаптируясь к требованиям или вызовов окружающей среды. Однако это не мешает ей в течение определенного времени оставаться практически неизменной, - это и есть подвижное равновесие. Принцип слабого звена вытекает из тектологичного закона наименьших величин. За ним организационная целостность любой системы определяется устойчивостью ее относительно слабого звена. Руководствуясь этим принципом, можно решать важные задачи военной тактики, хозяйственной, политической деятельности. Определение слабых звеньев, «узких мест» и разработка эффективных мер по их преодолению является одной из наиболее важных организаторских функций руководителя любого уровня. Таким образом, рассмотрены принципы организации с совокупностью исходных положений и правил, которые отражают механизмы формирования, регулирования и сохранения организованности различных систем. Со своей стороны, необходимость рассмотрения и анализа организации в трех состояниях развития - статике как в упорядоченном состоянии целого, динамике как в процессе благоустройства и прогрессивному развитию - также обусловливает группировки принципов организации. А именно: 1) Принципы организационной статики или структуризации , определяющих правила построения рациональных структур. Руководствоваться этими принципами необходимо в процессе построения структур во вновь организациях, коррекции существующих структур, оценки рациональности имеющихся структур и находящихся на стадии проектирования, и во время проведения структурной реорганизации. К основным принципам структурирования можно отнести принципы: - Определение мсти. Структура организации должна соответствовать ее целевой ориентации, в основе которой лежит миссия организации; - Приоритета функций над составам звеньев. Достижения поставленных целей предполагает выполнение организацией определенных функций, которое масс обеспечивать соответствующая структура. При этом нужно стремиться к выполнению четырех условий: тип и конфигурация структуры должны отвечать комплекса выполняемых организацией функций, реализация организацией функции должна быть обеспечена существующим компонентным составом и совокупностью меж- компонентных связей; структура может включать только компоненты и мы же компоненты и связи, которые прямо или косвенно обеспечивают реализацию тех или иных целесообразных функций организации; необходима рациональная закрепленность конкретных компонентов структуры по определенным функциям; - Приоритета объекта над субъектам. В случае формирования рациональной структуры приоритетной является объективная сторона деятельности: миссия и цели; комплекс функций, вытекающих из специфики деятельности организации определенного типа; место организации в ее внешней среде; объективные параметры внутренней среды. Субъективные ориентации коллективов и отдельных работников должны отвечать перечисленным объективным требованиям, ведь это соответствие составляет первооснову эффективного функционирования организации. Ориентация на субъективную сторону приводит к консервации структуры и ограничения возможностей ее изменения в направлении большей рационализации. Кроме этого, такая ориентация может привести чрезмерное расширение и усложнение как организационно-управленческой структуры в целом, так и отдельных ее блоков; - Адаптивности. Способность структуры адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, переориентировать собственные цели, разрабатывать и реализовывать новые стратегии развития прямо влияет на ее жизнеспособность. Гибкость основных характеристик структуры организации типа, ориентации, базовой конфигурации и т.д. - это условие адаптивности, поскольку таким образом обеспечивается возможность адаптации организации и к глобальным изменениям. Предельную гибкость определяет возможность кардинальных изменений структуры организации в процессе адаптации; - Полной координации. В рациональной структуре обеспечена полная координацию функционирования составных частей. При этом происходит: обеспечение согласованности отдельных функциональных структур; формирование четкой системы связей координации между всеми звеньями управления; повышение эффективности меж- блочной координации; установление четкой взаимной координации деятельности структурных подразделений всех уровней; обеспечение координации функционирования каналов и узлов связи. Система координации структурных компонентов и связей должна быть единая для всей организации, обеспечивает совместный центр организации или в случае полицентрической организации специальный центр координации. Важное условие полной координации - наличие эффективной развернутой и адекватной системы обратной связи. Существуют и другие принципы структурирования организации. Это принципы: минимуму сложности; полного масштаба; границ автономности; сочетания централизации и децентрализации; сочетание непрерывности и дискретности; взаимной согласованности вертикали и горизонтали; субординации; единства распорядительства; диапазона контроля. 2) Принципы организационной динамики или процессуализации как общие правила формирования и течения организационных процессов. их применение позволяет обеспечить четкую ориентацию процесса, его эффективную реализацию и упорядоченность на всех стадиях осуществления. В этой группе выделяют принципы: -: Направленности. Организационные процессы осуществляют в определенном направлении. Направленность процесса устанавливают с помощью согласованности и единства всех элементов системы ориентации организации; - Прямоточности. Рациональный процесс приближается к определенной цели кратчайшим путем. Для этого все отклонения от прямого пути должны быть сведены к минимуму; среди существующих вариантов реализации процесса следует выбирать вариант с наименьшей продолжительностью цикла, а лишние обратные действия надо исключить; - Результативности. Реализация процесса должно обеспечивать получение определенного результата, который определяет его целевая ориентация. В результате можно рассматривать переход организации в новое состояние или сохранения параметров текущего состояния. Результат можно описать с помощью перечня качественных и количественных характеристик; - Эффективности. Организационные процессы должны обеспечивать для системы, которая их осуществляет, получения наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов. Величина эффективности процесса позволяет говорить о его целесообразности; - Восприимчивости. Организационный процесс должен воспринимать влияние, которое на него оказывает субъект управления, и отображать изменение хода реализации, параметров и результата. Восприимчивость процесса к целенаправленному воздействию необходима для обеспечения его управляемости; - Информативности. Каждый процесс должен содержать информацию, необходимую для управления им, в форме, доступной для восприятия субъектом управления. Только к таким процессам можно применять целенаправленную процессуализации. Процессы, которым не свойственна информативность, относят к группе неуправляемых. Информативность процесса предполагает выполнение следующих условий, обеспечение возможности наблюдать за всеми значимыми характеристиками; проведения наблюдения на всех стадиях и во всех сферах осуществления; получения точной и достоверной информации; своевременность получения информации относительно процесса; - Надежности. Этот принцип предусматривает гарантированность: осуществление процесса как такового; осуществление процесса в качественных формах, определенных субъектом управления, в случае колебания параметров процесса в пределах допустимых отклонений, получение именно тех результатов, на которые был ориентирован процесс. - Кроме перечисленных существуют и другие принципы процессуализации: оперативности; гибкости параллельности; ритмичности; синхронности. 3) Принципы рационализации как общие правила совершенствования статики и динамики организации. Принципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, выравнивание потенциала, ассоциация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация. Тема 13. Структура организации Структура как организационная характеристика системы. Взаимосвязь структуры и состава. Внутрисистемные межкомпонентные связи. Классификация межкомпонентных связей. Соединения. Конфигурации структур организации. Пространственная ориентация структуры. Классификация структур. Рациональная структура организации. Направления формирования рациональной структуры. Ответ: Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты. Пять технологий координации работы (Г.Минцберг): обоюдное согласование; контроль напрямую; определение стандартов рабочих процессов; определение стандартов выпуска; определение стандартов знаний и навыков Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками. Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека. Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам: 1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда (подробнее об организации труда на производстве); 2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы; 3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы; Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций. Основные принципы группирования: функциональные (функции, знания); рыночные (клиент, регион, продукт). Линейно-функциональная структура является разновидностью наиболее часто используемых структур (линейная, функциональная). Главная идея данной структуры состоит в том, что выполнение конкретных специализированных функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем определяет специализацию их деятельности в системе управления. Специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, которые способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителем. Такое управление осуществляется на основе линейной структуры управления, а руководители функциональных структурных подразделений свои решения приводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Основной особенностью этого вида структур заключается в двойном подчинении структурных подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей и функциональных в форме нормативов, стандартов, лимитов и планов. К другой особенности можно отнести регламентирование, ранжирование указаний, отдельных распоряжений и приказов, т.е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их исполнения. Основные достоинства: специализация управленческого труда, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, развитие функциональной профессиональной компетентности, освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем. Недостатки: замедленность технологического процесса принятия решений, заинтересованность подразделений в разрегении своих функциональных целей, снижение прямой ответственности за результаты решений, появление тенденции чрезмерной централизации. “Дивизиональная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения” Различают 3 основных вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. Особенно явно проявляется на крупных п\п, с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общества на новейшие потребительские товары. На крупных п\п подчиненные им подразделения начинают специализироваться на пр-ве какого-л одного вида продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Преимущества: получили самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами исходя из меняющейся внешней среды и внутренних возможностей; возросла местная инициатива, каждая реализуется теми, кто выступает с ней полностью отвечая за результат; появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать потребности. Недостатки: усложнился контроль за действиями новых структур; негативные результаты могут проявиться поздно, когда будет невозможно выправлять положение сверху; расширение горизонтальных связей влечет ослабление вертикальных. +: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффект. деятельности, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты. “Матричная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения” Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях. Пересечения как по горизонтальному так и по вертикальному уровню. Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации. Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)». Основная идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой. Основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности. Достоинства: быстрая реакция и адаптация на условиях внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня и более рациональное использование профессионализма кадров. Недостатки: усложненная структура соподчинение системы управления, появляется реальная необходимость переодического изменения структурных подразделений, двойственность подчинения специалистов, трудность в адаптации работников и приобретении навыков у новым программам. Тема 14. Организационное проектирование Проектирование в системе организационных отношений. Организационное проектирование как практическое применение законов и принципов организации к процессу создания и/или совершенствования (рационализации, реорганизации) систем. Цели, задачи и этапы проектирования организаций. Содержание организационного проекта. Методы проектирования организационных структур. Моделирование при проектировании организационных систем. Экспертиза проектов. Ответ: Проектирование организации следует понимать как обязательный этап единого процесса экономического, хозяйственного, организационного развития системы. Концепция проектирования современной организации базируются на рассмотрении организации как открытой динамически развивающейся системы, целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование организационной системы определяет целевой выбор способов достижения эффективности хозяйственной стратегии социально-экономической организации. Цель проектирования организационной системы или ее изменение в компании разрабатывается и осуществляется с учетом изменения факторов экономической и хозяйственной ситуации. В концепции управления определение объектов и этапов проектирования является аналитическим процессом постановки цели и выявления задач проектирования или исследования системы. Цели организационного проектирования определяются в решении проблем прогнозирования и планирования ее развития. Информационная функция является интегрирующей функцией управления проектом создания, обеспечения функционирования организации или ее совершенствования. На этапе сбора информации используется статистическая информация и информация, полученная в результате непосредственного наблюдения или исследования рынка. Статистическая информация используется в проектировании систем многоуровневого планирования, к которым и относится социально-экономическая организация. По результатам сбора статистической информации (статистическая модель) реализуется функция планирования, то есть устанавливаются цели и задачи проектирования, выделяются функции в системе управления проектом. Принцип последовательности формулируется автором, следующим образом: «Для действующих компаний корректировка механизма внутреннего функционирования должна осуществляться после определения тенденций изменения механизма отношений с внутренней средой». И принцип параллельности: « Для новых компаний необходимо проектировать механизм внутреннего функционирования и механизм отношений с внешней средой одновременно». Процесс организационных преобразований определяется подбором элементов организационного процесса проектирования структуры: - система целей организации и их распределение между звеньями организации; - состав подразделений и их взаимодействие; - распределение задач и функций по всем звеньям организации; - распределение полномочий и ответственности внутри организации; - каналы коммуникации, информационного обмена и документооборота в структуре организации. Тема 15. Организационная культура Культура как условие и продукт цивилизации. Понятие и содержание организационной культуры. Организационная культура как культура реализации организационных отношений. Свойства и функции организационной культуры. Классификация организационных культур. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры. Организационная культура и результативность деятельности. Ответ: В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура, и нет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет . Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»: ¨ набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации; ¨ разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое; ¨ базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте; ¨ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации; ¨ образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции; ¨ исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем; ¨ совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»: Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне. Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры . Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи . Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации. Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем . В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации(предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д. . Организационная же культура – это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...». Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационню культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение . Свойства организационной культуры · Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов. · Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются. · Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое. Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она: · способствует достижению более высоких показателей деятельности компании; · позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании; · способствует лучшей мотивации персонала; · является одним из ключевых факторов стратегии развития компании; · обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий. Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея. Это «клей, удерживающий игроков вместе» . Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают. Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем. Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. Тема 16. Основы организационного поведения Понятие и значение организационного поведения. Основные понятия и задачи. История становления организационного поведения. Модели организационного поведения. Направления развития организационного поведения. Тема 17. Личность и организация Личность как центр организационного поведения. Формирование и развитие личности в организации. Основные характеристики личности, определяющие ее поведение. Сущность, значение, свойства и процесс восприятия. Внешние и внутренние факторы восприятия. Различия в восприятии руководителей и подчиненных. Эффекты восприятия. Теория атрибуции, ее применение для определения причин поведения личности. Ошибки атрибуции. Понятие, компоненты, свойства и функции установок личности. Способы изменения установок. Удовлетворенность трудом. Вовлеченность в работу и приверженность организации. Тема 18. Формирование группового поведенияв организации Значение групповой работы в современной организации. Понятие группы, классификация групп. Теории группообразования (близости, формирования групп, равновесия, обмена). Стадии развития группы. Характеристики группы. Групповая сплоченность как одна из важнейших характеристик группы. Факторы, влияющие на групповую сплоченность. Формальные и неформальные группы, основные различия между ними. Разновидности формальных и неформальных групп. Преимущества и недостатки работы в группе. Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу. Понятие команды. Значение команд в современных организациях. Основные различия между рабочей группой и командой. Создание команды и условия ее эффективной работы. Сущность, значение и причины межгрупповых конфликтов. Управление межгрупповыми конфликтами. Тема 19. Коммуникативное поведение в организации Понятие и значение коммуникаций в организации. Основные этапы и элементы процесса коммуникации, организационные и индивидуальные факторы, определяющие его эффективность. Классификация коммуникаций в организации. Коммуникативные потребности. Межличностные коммуникации, основные факторы, влияющие на их эффективность. Невербальные коммуникации. Неформальные коммуникации. Слухи. Коммуникативные барьеры. Тема 20. Лидерство в организации Сущность лидерства. Теории личностных качеств лидера. Поведенческие теории лидерства. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. Формальные и неформальные лидеры. Принципы взаимоотношений формальных и неформальных лидеров. Характерные черты эффективных лидеров. Лидер организации и его модель. Современные концепции лидерства. Взаимосвязь понятий «власть» и «влияние». Виды власти. Наделение властью. Злоупотребление властью. Участие работников в управлении, его преимущества. Необходимые условия и основные формы участия работников в управлении. Сущность стиля руководства. Классификация стилей руководства. Выбор эффективного стиля руководства. Ответ: Тема 21. Мотивация и результативность организации Понятие мотивации и ее значение при формировании организационного поведения. Классификация мотивации. Потребности как основа мотивации. Классификация потребностей. Мотивы деятельности, классификация мотивов. Мотивационная сфера личности и ее основные характеристики. Стимулы, классификация стимулов. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы. Понятие и особенности содержательных теорий мотивации. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Сравнительная оценка содержательных теорий мотивации. Понятие и особенности процессуальных теорий мотивации. Теория ожиданий. Теория справедливости. Теория постановки целей. Теория Л. Портера – Э. Лоулера. Теория усиления мотивации Б. Скиннера. Прикладное значение теорий мотивации. Методы мотивации. Оплата труда и мотивация. Особенности мотивации различных категорий работников. Мотивация коллективов. Тема 22. Изменения в организации Необходимость изменений в организации. Организационное развитие. Отношение сотрудников организации к изменениям. Типы изменений в организации. Стадии изменения. Основные принципы управления изменениями. Стили проведения изменений в организации. Причины и виды сопротивления изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям в организации. Ответ: Тема 23. Управление конфликтами в организации Понятие и виды конфликтов в организации. Функциональные и дисфункциональные конфликты. Причины конфликтов. Типизация конфликтов. Методы разрешения конфликтных ситуаций. Стратегии разрешения конфликтов. Тактики поведения в конфликтных ситуациях. Ответ: Тема 24. Организационное поведение в системе международного бизнеса Специфика мультинациональной организации. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение: социальные, этические, экономические, юридические, политические, национальные. Модели межкультурных различий: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей. Формирование в организациях мультинациональной культуры. Препятствия на пути культурной адаптации. Преодоление препятствий на пути культурной адаптации. Дисциплина 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ОПК-3, ПК-2, ПК-1) Тема 1. Предмет и содержание дисциплины. Система и концепции управления персоналом Предмет изучения курса «Управление персоналом». Цели, задачи и содержание курса. Место и роль курса в системе подготовки современного менеджера. Взаимосвязь курса с другими дисциплинами. Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Основные подходы к управлению персоналом: экономический, органический, гуманистический. Основные концепции управления персоналом: использование человеческих ресурсов, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеком. История управления людьми. Управление персоналом в период XIX – начала XXI в. Составляющие системы управления персоналом. Принципы управления персоналом; функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Методы анализа и формирования системы управления персоналом организации и их классификация: обследование, анализ, формирование, обоснование и внедрение. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Документы, отражающие взаимосвязь подсистем работы с персоналом в общей системе управления. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Особенности управления персоналом в США, Японии, Англии. Возможность использования этого опыта в России. Ответ: Тема 2. Стратегия развития организации и эффективное управление персоналом Элементы стратегического плана организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Соответствие возможностей персонала целям, стратегии, условиям развития организации. Взаимосвязь стратегического планирования предприятия и системы управления персоналом. Состав и численность работников кадровых служб, их зависимость от масштабов и типа организации. Документы, отражающие взаимосвязь подсистем работы с персоналом в общей системе управления. Особенности эффективного управления персоналом в США, Японии, Англии, Германии, Швеции. Возможность использования этого опыта в России. Ответ: Тема 3. Кадровая политика. Методы управления персоналом Понятие и виды кадровой политики. Внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование кадровой политики. Типы власти в обществе: охлократия, автократия, демократия. Стиль руководства. Характеристика различных стилей: авторитарного, либерального, демократического, смешанного. Философия предприятия. Социальное партнерство на предприятии. Основные способы осуществления управленческих воздействий на персонал: административные, экономические, социологические, психологические. Характеристика и элементы каждого из методов. Соответствие методов управления стилям руководства. Основные кадровые документы. Правила внутреннего распорядка рабочих и служащих. Коллективный договор. Качества российского работника. Современная кадровая политика. Роль коммуникации в системе управления персоналом. Формы коммуникации: вербальная, невербальная. Методы коммуникации: личная беседа, телефонный разговор, документ для адресата, общий документ. Организационная коммуникация. Система компенсации, ее цели. Традиционная система компенсации: постоянная часть заработной платы и льготы. Управление компенсацией и управление системой льгот. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Нетрадиционные методы компенсации: переменная часть заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции. Роль личности, роль руководителя в организации и в системе управления персоналом. Профессиональные и личные качества руководителя. Руководитель и коллектив. Ответ: Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. |