Ответы к госам. Тема Концептуальные подходы к науке о менеджменте
 Скачать 220.93 Kb.
|
Виды кадровой политики по степени открытостиВторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую; закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Тема 4. Система поиска, отбора, найма, адаптации персонала (система ПОНАП) Понятие системы – поиска, отбора, найма, адаптации персонала (ПОНАП). Цели предприятия и индивидуальные цели работника. Источники и средства поиска персонала. Профессиональные качества и знания, их классификация, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, опыт работы. Основные этапы решения проблем подбора персонала. Определение критериев отбора необходимых организации работников: уровень знаний, образования, практического опыта, медицинские требования, психические и психофизиологические качества, возрастные пределы, рекомендации с прошлого места работы. Особенности найма на работу. Заключение трудового договора. Трудовое законодательство при найме и увольнении сотрудников. Испытательный срок. Оформление документов. Трудовая адаптация, ее этапы, виды. Профессиональная и организационная адаптация персонала. Задачи и методы реализации трудовой адаптации. Тема 5. Оценка персонала,ее основные методы Методы оценки персонала. Оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада. Аттестация как форма комплексной оценки работников, ее методы и методики, организация и этапы проведения. Мотивация на результаты аттестации кадров. Основные методы проведения аттестации: аттестационное собеседование, ранжирование сотрудников, управление посредством постановки целей. Нетрадиционные подходы к оценке персонала: «360 аттестация», «метод проектных временных коллективов», психологические методы оценки. Тема 6. Профессиональное развитие: расстановка персонала, планирование карьеры работника,обучение персонала Профессиональное развитие. Анализ кадрового потенциала, перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры; подбор персонала и его профориентация; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Система многоуровневого образования: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное второе высшее образование. Принципы обучения взрослых людей (персонала). Мотивы обучения. Методы профессионального обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. Ошибки, которые допускает предприятие при организации профессионального обучения. Профессиональная карьера. Партнерство по развитию карьеры. Ключевые должности. Резерв руководителей, преемник. Хай-по (high-potentials). Основные модели развития карьеры: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Тема 7. Оценка эффективности управления персоналом Понятие эффективного управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом: основные подходы и методики. Выбор подходов и критериальных показателей для оценки эффективности работы персонала. Этапы расчета комплексного показателя эффективности работы персонала. Тема 8. Мотивация и потребности.Основные теории мотивации Мотивы, стимулы, потребности. Первоначальные теории мотивации Ф. Тейлора, Д. МакГрегора, В. Оучи (модели мотивации «X», «Y», «Z»). Содержательные теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, МакКлелланда, Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации С. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, В. Врума. Потребности, доходы, уровень жизни. Тема 9. Социальная политика предприятия Современные методы управления социальным развитием организации и исследование социальных проблем работников. Управление, административная система, менеджмент. Формы влияния руководителей на подчиненных в организации. Универсально-исторические законы иерархии. Решение социальных проблем работников как мотивирующий фактор их труда. Методы исследования социальных проблем работников. Методы разработки программ социального развития. Взаимодействие администрации и профсоюзов в развитии социальных отношений в организации. Понятие организационной культуры, ее структура, функции и отличие от понятий «корпоративная культура», «корпоративный климат», «корпоративный дух». Основные типологии и методики диагностики организационной культуры. Тема 10. Конфликты, их положительная рольв процессе управления персоналом Понятие конфликта, этапы развития, основные виды, конфликты в коллективе, стили поведения в конфликте, способы разрешения конфликтных ситуаций, управление конфликтом. Понятие эффективного конфликта. Дисциплина 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (ОПК-3, ПК-3, ПК-5) Тема 1. Основные понятия и определениястратегического менеджмента Стратегическое видение и миссия предприятия. Цели организации, структура целей. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия. Стратегия как эффективная деловая концепция достижения реального конкурентного преимущества. Задачи стратегического менеджмента. Критерии достижения целей и задач. Стратегия предприятия, стратегическое управление;особенности и характеристика. Три подхода к формулированию стратегии – предпринимательский, адаптивный, плановый. Стратегия и стратегические планы. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Тема 2. Методология стратегического менеджмента Принципы стратегического менеджмента: научность; единство направлений; выделение доминанты развития; экономичность и эффективность; оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления; мотивация персонала; разделение труда; корпоративность как способ гармонизации интересов персонала. Функции стратегического менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; принятие стратегических решений. Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей. Ситуационный анализ как метод стратегического менеджмента. Тема 3. Стратегический анализ фактороввнешней среды Отрасль как внешняя среда организации. Основные характеристики и экономические показатели отрасли. Конкурентные силы отрасли. Пять сил конкуренции в отрасли по модели М. Портера. Факторы влияния на интенсивность конкуренции в отрасли. Барьеры, препятствующие выходу новых фирм на рынок отрасли. Товары-субституты. Движущие силы отрасли как факторы, влияющие на изменения уровня конкуренции. Конкурентная позиция фирмы в отрасли. Карта стратегических групп. Стратегические действия конкурентов. Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе. Привлекательность отрасли и перспективы получения высокой прибыли. Тема 4. Стратегический анализ фактороввнутренней среды Стратегический потенциал организации. Составляющие потенциала, их взаимодействие и приоритетность. Оценка эффективности действующей в организации стратегии. SWOT-анализ – методика оценки сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и потенциальных угроз. Соответствие результатов SWOT-анализа и действующей стратегии фирмы. Цепочка ценностей как инструмент стратегического анализа издержек фирмы. Система цепочек ценностей. Цепочка ценностей как инструмент определения конкурентного преимущества. Сравнительная оценка издержек и выбор конкурентоспособной стратегии снижения издержек. Методы экспертной оценки конкурентной силы фирмы. Основные стратегические проблемы фирмы. Тема 5. Иерархические уровни стратегического управления диверсифицированной компанией Корпоративная стратегия компании. Ответственность, виды стратегических действий и их основное содержание. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия. Ответственность, основные направления и содержание стратегических действий. Функциональная стратегия. Ответственность, подходы, необходимые действия и практические шаги по управлению функциональными подразделениями. Операционная стратегия. Ответственность, стратегические задачи организационных звеньев. Соотношение и взаимосвязь корпоративных, деловых, функциональных и операционных стратегий. Тема 6. Корпоративные стратегиидиверсифицированной компании Риски и привлекательность стратегий специализации и диверсификации. Оценка конкурентной позиции компании в зависимости от темпов роста рынка. Эффект синергизма. Критерии оценки эффективности диверсификации. Стратегии диверсификации: вхождение в новую отрасль; вхождение в родственные отрасли; вхождение в неродственные (несвязанные) отрасли. Корпоративный портфель. Стратегии усиления позиций диверсифицированной компании: свертывание и ликвидация бизнеса; реструктуризация портфеля; транснациональная диверсификация*. Комбинированные стратегии диверсификации. Тема 7. Стратегический анализ деятельностидиверсифицированной компании Определение текущей корпоративной стратегии. Матричный анализ хозяйственного портфеля корпорации: матрица «рост/доля» Бостонской консультационной группы (БКГ); матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции» компании GeneralElectric (фирмы Мак-Кинси); матрица жизненного цикла отрасли. Оценка привлекательности отраслей хозяйственного портфеля. Стратегический анализ силы хозяйственных подразделений и их соответствия стратегическому направлению развития компании. Последовательность действий по выполнению комплексного стратегического анализа диверсифицированной компании. Выбор стратегических решений. Тема 8. Стратегии конкуренции как основа деловой стратегии компании Пять основных конкурентных стратегий и их отличительные черты. Стратегия лидерства по издержкам. Управление издержками (структурные составляющие и мастерство исполнения). Риски стратегии снижения издержек. Стратегии дифференциации. Схемы дифференциации. Подходы к созданию покупательской ценности продукции. Стратегия оптимальных издержек. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. Основные типы наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Стратегии защиты конкурентного преимущества. Вертикальная интеграция. Стратегия первопроходца. Тема 9. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли и положения фирмы Задачи приведения стратегии фирмы в соответствие с условиями окружающей среды и конкурентными возможностями фирмы. Ситуационный анализ. Стратегии конкуренции в новых отраслях и в отраслях, находящихся в стадии зрелости. Основные рекомендации и возможные ошибки при выборе стратегии. Стратегии фирм для отраслей, находящихся в состоянии спада. Конкуренция в раздробленных отраслях. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Виды международных стратегий. Многонациональная и глобальная стратегии. Стратегические альянсы. «Сокровищницы». Стратегии лидеров. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. Тема 10. Функциональные стратегии фирмы Стратегический маркетинг. Анализ портфеля направлений деятельности. Стратегические решения по каналам сбыта. Анализ рисков. Стратегия производственной деятельности. Стратегия и техническая политика предприятия. Инновации. Стратегия ресурсосбережения. Стратегия повышения качества. Ответ: Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Разработка функциональной стратегии проводится в соотнесении с общей стратегией предприятия (организации) и других подразделений. Тема 11. Стратегия предприятия и организационная структура Стратегия и организационная структура. Три последовательных стадии структурного развития. Эволюция структуры как реакция на усложнение управленческих задач. Дивизиональная структура как условие формирования независимых хозяйственных подразделений – стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса – центральное звено планирования и реализации стратегических программ. Матричные структуры управления. Проектирование систем управления. Ответ: Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.). Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования: 1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений; 2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации; 3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений. Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП. На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия. Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние. В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем, чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательных стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач. Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития. Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специ ализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры. Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются по направлению к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются: Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям. Отсутствием бюрократической регламентации. Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов. Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления. Гибкостью структуры управления. Отсутствием детального разделения труда по видам работ. Некоторой долей размытости в уровнях управления. Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности. Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности. Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. Среди достоинств матричной структуры: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов. Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями. Ускоренное техническое совершенствование производства. Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне. Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды; Недостатки матричных структур: Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень. Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников. Система не единоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда. Наблюдается частичное дублирование функций; Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки. В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной. Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Матричная структура управления – организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые – установкой сроков и содержания работ. Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами. Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач. Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии. Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах. Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей. |