Антикризисное управление. Конспект лекц Антикриз управ. Тема кризисы в социальноэкономическом развитии
 Скачать 2.13 Mb.
|
|
Тема 11. Реструктуризация кризисной организации 11.1. Сущность, цели и эффективность реструктуризации организации 11.2. Основные направления реструктуризации организации 11.1. Сущность, цели и эффективность реструктуризации организации В широком смысле .реструктуризация. означает изменение структуры, способа организации системы. Реструктуризация системы управления компанией — это изменение целей и стратегии; организационной структуры управления (для реализации новой стратегии); бизнес-процессов (для обеспечения функций исполнительных звеньев новой организационной структуры). Наряду с изменением системы управления, реструктуризации могут быть подвержены финансы, информационное обеспечение, технология производства и номенклатура продукции, система материально-технического снабжения, система маркетинга, кадровые процессы и др. В общем плане реструктуризация может рассматриваться в качестве одного из мощных рычагов антикризисного менеджмента и включает: –– совершенствование структуры и функций управления; –– преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности; –– совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства. Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях: 1) если предприятие находится в кризисе — именно эта ситуация была самой распространенной в России в 1990-е гг. в ряде отраслей экономики; 2) когда текущее состояние предприятия удовлетворительное, но прогнозы его деятельности неблагоприятны, так как наблюдаются падение конкурентоспособности и отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми; 3) у благополучных и быстро растущих предприятий, наращивающих отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ. В экономической литературе для обозначения коренных преобразований на предприятиях используются также термины реорганизация, реинжиниринг, .реформирование. и .трансформация.. Их использование зависит от расставляемых авторами акцентов относительно причин, глубины, скорости и характера преобразований. В теории стратегического менеджмента, когда мы говорим о всесторонних преобразованиях на предприятии как о реакции на происходящие во внешней среде изменения, используется чаще всего термин .трансформация. Термин .реструктуризация. подчеркивает изменение экономических отношений на предприятии вследствие перестройки определяющих их ресурсов и структур. Реструктуризация является материальной основой реформирования или трансформации предприятия. В 1990-е гг. для предприятий кризисное состояние, обусловливающее необходимость реструктуризации, характеризовалось следующим: –– конструкторско-технологическими проблемами: неконкурентоспособность продукции и высокий уровень ресурсоемкости (устаревшие технологии), избыточные производственные мощности, слабо загруженные в условиях глубокого экономического кризиса; –– экономическими проблемами: высокие издержки из-за высокой ресурсоемкости и быстро растущих цен на сырье, материалы, энергию, низкая рентабельность, недостаток оборотных средств из-за высокой инфляции и нарастания запасов и дебиторской задолженности, отсутствие инвестиционных ресурсов для обновления производства и повышение его конкурентоспособности; –– финансовыми проблемами: небольшая доля денежных средств (в –– структуре выручки (из-за бартерных расчетов и взаимозачетов), значительный отток денежных средств на коммунальные расходы и содержание производственных мощностей, убытки от объектов социальной сферы; – проблемами менеджмента: слабая мотивация персонала, наличие теневых доходов у топ-менеджеров, отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты своей работы, недостаточный уровень подготовки для работы в новых условиях (отсутствие опыта). Многие из перечисленных проблем, влияющих на кризисное положение организации, имеют место и в настоящее время. Реструктуризации могут подвергнуться все виды и ресурсы деятельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих: –– реструктуризации бизнеса на основе новой стратегии развития; –– реструктуризации имущественного комплекса; –– реструктуризации собственности (акционерного капитала); –– реструктуризации задолженности (см. раздел, посвященный финансовому менеджменту); –– реструктуризации организационной структуры предприятия. Основные цели реструктуризации — обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия) и восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. Для того чтобы реструктурировать систему, ее необходимо описать и оценить. Поэтому первым этапом реструктуризации организации является технико-экономический анализ ее состояния. На основе результатов анализа состояния организации можно обрисовать достижимую в рамках имеющихся ресурсов ее максимальную перспективную картину. Формы и методы оценки организационной структуры. Наиболее простой формой описания функционирования организации считается построение функциональных организационных моделей. В них основными элементами описания являются продукты, функции, звенья и связи между ними. Более сложной формой описания функционирования организации и происходящих в ней изменений является отражение бизнес-процессов (преобразования ресурсов в новую потребительскую и меновую стоимость), где объектом рассмотрения выступают, наряду с функциями исполнительных звеньев, также порядок, последовательность и время выполнения функций. В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фирмы используются формализованные и неформализованные методы. К формализованным методам оценки состояния организации в основном относятся мероприятия, которые можно разделить на следующие четыре этапа: –– первый этап — анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др.; –– второй этап — анализ издержек производства; –– третий этап — анализ технологического уровня производства; –– четвертый этап — анализ организационной структуры. К неформализованным методам оценки состояния организации в основном относятся: –– факторный анализ; –– экспертный анализ; –– SWOT-анализ и др. В оценке состояния кризисной промышленной фирмы на предмет ее реструктуризации выделяются три основные блока: финансы, производство, организационную структуру. При этом реструктуризация может быть: –– добровольной (мероприятия, осуществляемые по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост); –– принудительной (мероприятия, осуществляемые по инициативе внешних органов, в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством). Основными субъектами реструктуризации являются собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы и т.п.), государство (налоговая инспекция, региональная администрация и т.п.), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры). Успешность работы предприятий прямо связана со степенью их реорганизации. Чем раньше идентифицируется кризисная ситуация и начинается трансформация предприятия, тем больше свобода действий и выбор антикризисных процедур. 11.2. Основные направления реструктуризации организации Рассмотрим более подробно следующие направления реструктуризации предприятия: изменения в организационной стратегии, изменения организационной и правовой формы бизнеса, изменения структуры и системы управления. Изменения в организационной стратегии. Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы: –– какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны; –– какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии его развития (это профильные виды бизнесы); –– какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития (непрофильные виды бизнеса); –– какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса). Ответы на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия. Можно выделить три базовых подхода к формированию стратегии организации. Первый основан на матрице И. Ансоффа «товар – рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией его развития: стратегия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилизации (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в условиях глубокого кризиса предприятия). Изменение организационной (и правовой) формы бизнеса — это адекватное организационное и правовое оформление планируемых изменений. Организационно-правовой статус организации уточняется в соответствии с Гражданским кодексом РФ: –– хозяйственные товарищества; –– общества: с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью; –– акционерные общества (ПАО и закрытые); –– производственные кооперативы; –– государственные и муниципальные предприятия; –– некоммерческие организации. Выбираются формы изменения структуры собственности и активов. Расширение сфер деятельности: слияние; присоединение; создание филиалов и представительств; покупка имущества; аренда имущества; лизинг имущества; приватизация; совместное предприятие; участие в инвестиционных проектах; венчурные инвестиции; лицензирование; маркетинговые соглашения; технологическое участие; франчайзинг. Сокращение сфер деятельности: разделение; выделение; продажа имущества; сокращение собственного капитала; сдача имущества в аренду; безвозмездная передача активов; передача имущества в зачет обязательств; консервация имущества; ликвидация отдельных подразделений предприятия. Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия. Различают оперативную реструктуризацию (реструктуризация материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой внедряются новые схемы поставок материально-технических ресурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения привлеченного капитала, оптимизируются производственные процессы и организационные структуры и др.) и стратегическую реструктуризацию (разработка и внедрение принципиально новых форм организации производства и качественно новых видов продукции, коренная перестройка технологических процессов, стратегии закупок и сбыта и др.). Стратегическая реструктуризация собственности, как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций. Концентрация капитала. Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала: с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров. Для улучшения корпоративного управления не меньшее, чем степень концентрации собственности, значение имеет тип собственника. Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом. Собственность в руках работников предприятия. Многие исследователи считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразделение). Государственная собственность часто критикуется как неэффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективно ценообразование, существует возможность политического вмешательства и проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами страны. Оперативная реструктуризация собственности используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них. Применяются следующие методы изменения структуры акционерного капитала: –– дополнительная эмиссия акций; –– выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору; –– конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции. Дополнительная эмиссия акций имеет две цели: а) привлечение внешних инвестиций; б) использование акций как расчетного средства при формировании холдинговых структур. В процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций используется как инструмент привлечения средств для расчетов с кредиторами по накопленным долгам либо для погашения задолженности путем обмена долгов на акции в рамках мирового соглашения. Выкуп собственных акций — это приобретение ранее размещенных акций предприятия на вторичном рынке. Аккумулированные таким образом акции либо продаются стратегическому инвестору (за счет чего можно рассчитаться по долгам и завершить процедуру банкротства полным восстановлением платежеспособности предприятия), либо погашаются, если принято решение об уменьшении уставного капитала. Реструктуризация имущественного комплекса предприятия. Цель — создание структуры активов (движимого и недвижимого имущества, имущественных прав), которая позволила бы реализовать стратегию развития предприятия. Основные меры по реструктуризации имущественного комплекса: –– консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества; –– продажа объектов незавершенного строительства; –– продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.; –– консервация или списание мобилизационных мощностей; –– продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия. Существуют два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия: а) непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание), которое уменьшает активы и валюту баланса предприятия; б) замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Так, создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. Эффективность реструктуризации можно существенно повысить, если проводить ее на основе производственно-технологических комплексов (ПТК). ПТК — это совокупность технологически и организационно взаимосвязанных объектов (недвижимых и движимых), используемых в производственной деятельности организации и обеспечивающих непрерывный производственный процесс. Цели реструктуризации определяют принципы формирования ПТК. Контрольные вопросы 1. Что такое реструктуризация, каковы ее цели и как можно оценить ее эффективность? 2. В чем состоит реструктуризация собственности? 3. Каковы содержание и этапы разработки программы реструктуризации предприятия? 4. Какие методы применяются при оценке необходимости реструктуризации фирмы? 5. Какие инструменты диагностики используются при разработке программы реструктуризации? 6. Что относится к первоочередным мероприятиям при реструктуризации предприятия? 7. Что относится к стратегическим мероприятиям при реструктуризации предприятия? Литература 1. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник. — М.: Высш. шк., 2010. — 429 с. 2. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хаиин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с. 3. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 11. Тема 12. Инновации и управление рисками 12.1. Инновационный процесс как фактор антикризисного управления 12.2. Инновационный потенциал предприятий и его роль в антикризисном управлении 12.3. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса 12.1. Инновационный процесс как фактор антикризисного управления Любая социально-экономическая система может достичь своего наивысшего успеха лишь при наличии основного показателя, который заключается в том, что эта система должна находиться в состоянии неуклонного развития. Развитие — приобретение нового качества, которое определяет усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия и его рост. Предприятие рискует стать неконкурентоспособным, как бы успешно оно не функционировало, если целью руководства не является освоение новых технологий, на основе которых можно производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами. Неконкурентоспособность — ослабление позиций на рынке сбыта, снижение количества потребителей продукции и уменьшение размеров прибыли. Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, проявляющимся в ряде факторов: –– снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств; –– отсутствии источников финансирования; –– сворачивании деятельности исследовательских коллективов. С учетом этого поиск вариантов решений задач управления инновационными процессами является важнейшей целью антикризисного управления. Общая экономическая ситуация и закономерности ее развития, которые характерны непосредственно инновационной сфере определяют особенности и характер развития инновационных технологий. Эдвард Деминг — известный американский экономист. Японская промышленность обязана ему рождением, развитием и мировым успехом. Он написал книгу .Выход из кризиса., в которой изложил свою программу управления корпорацией. Эта программа заключается в том, что «успех одних порождает сложные проблемы у других», а ее суть Деминг сформулировал в 14 знаменитых принципах. Он призывает следовать этим принципам руководство всех компаний. Обозначим некоторые из них: 1. Стремитесь к тому, чтобы совершенствование товаров и услуг было постоянным. Ваша цель — быть конкурентоспособным, обеспечить рабочие места и оставаться в бизнесе. 2. Создайте систему подготовки кадров на имеющиеся вакансии. 3. Беспрестанно стремитесь к усовершенствованию системы производства и обслуживания с целью повышения качества и производительности, а соответственно, непрерывного снижения затрат. 4. Внедрите глобальную программу повышения квалификации и самосовершенствования. 5. Добейтесь, чтобы каждый сотрудник участвовал в системе преобразований. 6. Сформируйте группу эффективного руководства. На практике эти принципы неизбежно связаны с формированием эффективной системы инновационного управления предприятием. Они позволяют фирме успешно функционировать, не сталкиваясь с кризисными ситуациями. Теоретические знания, с помощью которых гораздо проще понять структуру инновационного процесса, основанного на инновационных циклах, являются важным условием восприятия целей и задач инновационного развития предприятия. Й. Шумпетер — выдающийся австрийский и американский экономист, которому принадлежит наибольший вклад в развитие теории инновации. В начале прошлого века он разработал свою теорию экономического развития. По его мнению, основой экономического роста являются нововведения. В соответствии с разработанной им классификацией, нововведения это: –– производство нового, ранее не известного потребителям блага либо создание этого блага нового качества; –– освоение нового рынка сбыта, на котором до этого данная отрасль этой страны не была представлена; –– нахождение или получение нового источника сырья; –– внедрение нового способа производства, ранее не известного данной отрасли, основой которого являются научные открытия; –– проведение соответствующей реорганизации. Н.Д. Кондратьев — автор теории больших конъюнктурных циклов, является представителем русских исследователей, внесших значительный вклад в развитие теории инноваций. С помощью теории Н.Д. Кондратьева многие специалисты в области управления получили возможность изучать причины спадов в промышленности и определять возможные пути преодоления кризисов за счет инновационного обновления капитала. НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. На начальной фазе НИОКР проводились теоретические исследования и различные разработки. В результате их проведения появились новые знания, идеи, полезная информация высшего качества. Фазы жизненного цикла продукции. Существует фаза технологического освоения производства, основными целями которой считаются его подготовка к использованию результатов разработок и обеспечение необходимых условий. Здесь мы наблюдаем взаимодействие науки и производства, от которого зависят как сроки внедрения и начало массового производства новых продуктов, так и темпы освоения новшеств. 12.2. Инновационный потенциал предприятий и его роль в антикризисном управлении На возможность достижения целей предприятия, влияет уровень его инновационного потенциала. Реализация целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Выделяют управленческие и технические факторы, определяющие инновационный потенциал предприятия: –– состояние системы управления; –– уровень развития производства; –– тип организационной структуры; –– тенденции действующей политики; –– понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала. Факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, в свою очередь можно разделить на следующие группы: –– факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления; –– факторы внешней среды; –– факторы внутренней среды. Большое влияние на развитие инновационного потенциала предприятия оказывают факторы, представленные в табл. 3. Отличительные признаки инновационных предприятий: –– формирование группы специалистов, отвечающих за разработку новых идей, поиск источников информации; –– стимулирование творческой активности персонала; –– поощрение инновационной активности служащих; –– разработка стратегии управления нововведениями. Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления. Она требует от руководителя спо- собности предвиденья, мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности. Таблица 3 Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений
Различают два типа инновационной стратегии. 1) Адаптивная — характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается для сохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некоторых изменений и улучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, традиционных для данной организации способов достижения успеха. Такая проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не сумевшие отказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом и заключается опасность адаптивного подхода. 2) Конкурентная — здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки области способов анализа и решения проблем. Ярчайшим примером такой стратегии является южнокорейский конгломерат Samsung. Сейчас он состоит из 25 фирм, которые выпускают широчайший ассортимент продукции: компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, морские суда и т.д. На рынке Samsung уже более пятидесяти лет, сначала он только копировал образцы и чужую продукцию, но теперь на его счету многочисленные разработки в области электроники. Спецификой его стратегии являются интенсивные инвестиции в исследования, разработки, развитие производства и подготовку квали- фицированных кадров. Ежегодно на эти цели расходуется у них 2,5 млрд долларов. Одним из аспектов стратегии Samsung является перевод цехов сборки несложных изделий в страны с дешевой рабочей силой. Ученые выделяют четыре уровня организационного опыта: –– уровень внешнего окружения — конкуренты, потребители, условия; –– уровень действий предприятия — инновационная стратегия и ме- тоды управления; –– уровень методов и процессов выявления, определения и решения проблем (уровень знаний, культура); –– уровень организационного сознания, в который входят три предыдущие. Существуют организации, целью которых считается использование всех уровней организационного опыта. Такие компании часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. 12.3. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса Одной из основных задач экономической политики развитых и развивающихся стран является создание инновационных структур. С помощью этих структур можно стабилизировать экономическую ситуацию. Обычно они создаются в период экономического спада, который сопровождается сокращением рабочих мест и снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные структуры, как научно-технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы. Технопарки — дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на: –– исследовательские — удовлетворяют потребность в эффективном проведении научных разработок; –– промышленные — занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений; –– технологические — помогают организации малых производств и коммерциализации результатов научно-технических разработок. Бизнес-инкубаторы созданы для развития малых наукоемких предприятий. Инновационная инфраструктура — это организационная, финансово-кредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать оказанию услуг для развития инновационной деятельности и эффективному распределению средств. От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной структуры. Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такие процессы, как софтизация и сервизация. Софтизация — повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества. Сервизация тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг. Инновационная инфраструктура в трансформирующемся обществе может помогать вхождению науки в рыночную среду и развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Именно по этой причине ее формирование определяется состоянием инфраструктуры рынка. Выделяют направления, по которым инновационная инфраструктура распределяет риск: –– по фазам инновационного процесса; –– между участниками венчура; –– между государством и институциональными инвесторами, а также снижает риск инвестирования в определенном регионе. Контрольные вопросы: Охарактеризуйте роль иновационого потенциала в антикризисном управлениии. Перечилите факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений. Чем отличается адаптивная инновационная стратегия от конкурентной? Что такое технопарки и назовите их виды. Литература 1. Антикризисный менеджмент / под ред. А.Г. Грязновой. — М., 2009. 2. Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА, 2010. 3. Захаров В.Я. и др. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. В.Я. Захарова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 319 с. 4. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. — М.: Инфра-М, 2013. Рекомендации для самостоятельного изучения дополнительного материала по теме 1. Особые экономические зоны, научно-производственные кластеры. 2. Японское .экономическое чудо.. 3. Инновации в деятельности предприятий. 4. Риск-менеджмент. |