Наставничество. Материалы_наставничество. Тема Наставничество основная форма обучения на предприятиях ГиРБ
 Скачать 1.15 Mb.
|
Литература по теме:Немова, Ю. Как организовать наставничество в компании. [Электронный ресурс]. – ссылка: www.ubo.ru/articles/?cat=128&pub=1864 Дополнительная литература: Коваленко М. Процесс развития сотрудника компании // Управление развитием персонала – 2012. - № 1. - С. 32-36. Лайко М. Стратегия развития человеческих ресурсов в индустрии гостеприимства. // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2008. - N 3. - С. 72-85. Проверочные задания. Задание 1. Приведите примеры поощрения (мотивации) наставника
Задание 2. Ниже приведено описание личностных качеств (компетенций) персонала для различных должностей, выберите из них пять обязательных для должности наставника и пять желательных. 1. Сбор информации Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников. 2. Анализ проблемы Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы. 3. Числовая интерпретация Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует. 4. Суждение Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией. 5. Критический анализ Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе. 6. Творчество Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам. 7. Планирование Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей. 8. Перспектива Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями. 9. Знание организации Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации. 10. Осведомленность об окружающей ситуации Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием. 11. Ориентация на обучение Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу. 12. Техническая экспертиза Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал. 13. Адаптивность Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным. 14. Независимость Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других. 15. Порядочность Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов. 16. Стрессоустойчивость Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику. 17. Невозмутимость Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно. 18. Внимание к деталям Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали. 19. Организованность Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации. 20. Ориентация на изменения Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур. 21. Чтение По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти. 22. Письменная коммуникация Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично. 23. Слушание Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты. 24. Устная речь Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией. 25. Устная презентация В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом. 26. Влияние При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами. 27. Умение убеждать Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали. 28. Чуткость Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними. 29. Гибкость Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию. 30. Властность Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение. 31. Ведение переговоров В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию. 32. Организация Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы. 33. Наделение полномочиями Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями. 34. Оценка Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь. 35. Мотивирование других Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу. 36. Развитие других Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста. 37. Руководство Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды. 38. Взятие на себя риска Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле. 39. Решительность Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения. 40. Чутье в бизнесе Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу. 41. Энергия Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач. 42. Забота об идеальном качестве Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов. 43. Упорство Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия. 44. Инициатива Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу. 45. Ориентация на гостя Старается досконально понять смысл и содержание требований гостя. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление гостя усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно развивает, углубляет и обогащает отношения с гостем. Задание 3.Опишите плюсы и минусы (не менее 2) назначения на должность наставника
Задание 4. Выскажите своё мнение. Чем полезен опыт работы наставником для будущего руководителя ресторана/гостиницы? Тема 5. Методы выявления потребности в обучении. Определение потребности в обучении Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин: Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг.. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии. Выявление потребности в обучении – это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения. Пример процесса анализа потребностей в обучении.  Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала. Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации. Пример анкеты для сотрудника ФИО________________________________________________________________ Наименование должности: ______________________________________ Наименование подразделения: ___________________________________ Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?
Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)
Пример заявки на обучение Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________ Структурное подразделение ___________________________________________ На обучение по теме _________________________________________________ с «______»________ по «_______»________20__г. Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ожидаемые результаты обучения ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию. Пример бланка интервью с руководителем подразделения 1. Наименование подразделения: _______________________________ 2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?
5. Желаемые способы обучения по интересующим направлениям
Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности. 2. Методы выявления потребностей в обучении В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются: Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу. Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования – это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования - полный список личностных и профессиональных компетенций. У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы. Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока. Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте. По результатам испытательного срока возможны два варианта действий: сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность; организуют для сотрудника обучение. Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников. Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности. Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии , что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными Интервьюирование руководителей и сотрудников. Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава. Кейсы. Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения. Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника. «360 градусов». Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители). Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект. Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования. Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов: На первом этапе – подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе – завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций. Ассесмент. Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями. Ассесмент можно использовать: при приеме на работу; при обучении и развитии персонала; при повышении сотрудников в должности; для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности; для определения возможности выполнения новых функций; при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития. Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки. Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников. Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант – продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия. Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д. Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением. Анализ специальной внешней информации. Специальная внешняя информация в данном контексте – это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров. Можно использовать следующие ресурсы: Книга отзывов и предложений; Отзывы на сайте компании; Отзывы в интернете на различных ресурсах; Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов; Конфликтные ситуации с гостями. Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный гость" (Mystery guest) - технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) – помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Анализ изменений технологий. Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы. 11. Анализ результатов аттестации персонала. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением. Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции. Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития. Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же. Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год. Подобная оценка сотрудника помогает выявить: Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее; Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее; Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей. В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент. |