Наставничество. Материалы_наставничество. Тема Наставничество основная форма обучения на предприятиях ГиРБ
 Скачать 1.15 Mb.
|
Литература по теме:Мансуров, Р.Е. Оценка эффективности обучения персоналом. [Электронный ресурс]. – ссылка: http://psyfactor.org/lib/mansurov3.htm Дополнительная литература: Солдатенков, Д.В. Тренинги и обучение сотрудников ресторана. Оценка эффективности работы персонала. [Электронный ресурс]. – ссылка: http://e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl?func=book&level=94&book=1370 Ляхова, Е. Как оценить работу наставника? [Электронный ресурс]. – ссылка: http://www.top-personal.ru/issue.html?1766 Зайцева Ю. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности // Управление развитием персонала. – 2011. - № 3. С. 196-208. Практическое заданиеЗадание 1. Составьте анкету из 5 закрытых вопросов для оценки работы наставника.
Задание 2. Составьте анкету из 6 вопросов для оценки обучения Стажёра на позицию «бармен». (3 открытых вопроса оценивающие профессиональные знания, 3 закрытых вопроса оценивающие личные качества).
3 задание. С помощью каких методов можно оценить: знания обученного сотрудника умения обученного сотрудника личные качества сотрудника Приведите не менее 2-х примеров к каждому пункту. 4 задание.Выскажите своё мнение, является ли успешная сдача аттестации Учеником свидетельством качества работы Наставника? Тема 8. Другие формы профессионального обучения и развития сотрудников индустрии гостеприимства. Развитие компетенций сотрудников В современных условиях ведения бизнеса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники обеспечивают высокий уровень обслуживания и благодаря предоставленному сервису времяпровождение в ресторане или гостинице становится особенно приятным. Сервис, на данный момент, является важным конкурентным преимуществом. А основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала ресторана является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятий на рынке. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как человеческий капитал. В рамках наставничества или совмещая наставничество с другими формами обучения можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок и целей компании. Речь идет в основном об отборе наиболее перспективных работниках и создание кадрового резерва. В индустрии гостеприимства поощряется рост сотрудника внутри компании и большинство сетевых компаний открыто заявляют о приоритете внутренних кандидатов при повышении. Это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом. Часто после прохождения испытательного срока или успешной аттестации составляется план индивидуального развития сотрудника на предприятии. Организатором процесса составления плана профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный. План индивидуального профессионального развития представляет собой документ, в котором фиксируется планируемое продвижение сотрудника по служебной лестнице на период один - три года (до пяти) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. План профессионального развития, как правило, включает: компетенции, которыми сотрудник обладает сейчас; компетенции, требующие дополнительного развития; перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции; стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник; результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки; план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник; сроки развития компетенции; факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии. В индивидуальном плане развития устанавливаются конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня. После составления плана становятся более прозрачными перспективы продвижения сотрудника в компании, он понимает, что ему необходимо делать, чтобы достичь желаемой позиции. Таким образом, повышается мотивация сотрудника и усиливается заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с компанией. План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями компании для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись личные потребности сотрудника. 2 вопрос. Основные формы обучения персонала в индустрии гостеприимства Формы обучения, которые применяются в обучении сотрудников индустрии гостеприимства наравне с наставничеством, разнообразны. Часть большинство осуществляется на рабочем месте, часть в учебном центре компании, ниже приведены основные: Тренинг. Основное отличие тренингов от семинаров и лекций заключается в том, что тренинги позволяют получить не только теоритические знания, но и практические навыки. На самом тренинге могут использоваться различные методы обучения: мини-лекция; мозговой штурм; моделирование и проигрывание рабочих ситуаций; обсуждение кейсов; упражнения на отработку конкретных навыков; различные виды игр. На тренинге у участников есть возможность разбирать свои ошибки и осознавать, как именно их можно исправить в дальнейшем, наблюдать за другими участниками тренинга и учиться на их опыте. Тренер часто выносит на обсуждение участников различные кейсы из реальных ситуаций. Данная форма обучения наиболее популярна в сетевых компаниях. В гостиницах тренинги можно назвать доминирующей формой обучения, наставничество используют только при первоначальном обучении линейных сотрудников, например в гостинице «Марриот». В сетевых ресторанах тренинги чаще используют наравне с наставничеством или разделяя обучение линейных сотрудников (основная форма - наставничество) и руководящего состава (основная форма - тренинги). В несетевых ресторанах часто проводят регулярные короткие тренинги, часто на рабочем месте, за час-два до начала работы. На таких предприятиях менеджер зала или управляющий является одновременно и тренером для линейных сотрудников, подобная практика успешна, в случае если руководитель сам проходил обучение на должность тренера и/или имеет психологическое или педагогическое образование. Ниже приведено сравнение наставничества и тренингов как самых основных, популярных и эффективных форм обучения в гостиничном и ресторанном бизнесе.
Условные обозначения: + преимущества, - недостатки - Коучинг. Менее опытному руководителю регулярно дает советы и отзывы об эффективности его деятельности более опытный руководитель (коуч), основываясь на эффективных и менее эффективных поведенческих индикаторах. Коучинг (тренировка) описывает как «стиль управления», так и конкретный набор практических приемов. Коучинг как таковой может вполне естественно проистекать от непосредственного начальника. Коучинг может, например, заключаться в поручении менеджеру новых управленческих заданий для совершенствования спектра его/ее умений. Менеджер должен справляться с трудностями и работать над новыми стилями, способами и приемами при поддержке коуча. Этот метод обучения руководителей применяет компания «Росинтер». - Нетворкинг (сетевая работа). Намеренное создание возможностей взаимодействия с другими людьми, от которых можно научиться эффективному поведению, отношению и т.д. Соответствующие сети, организованные в целях профессионального развития, могут являться для компании как внутренними, так и внешними. Взаимодействие с другими, анализ и размышления о том, как работают и руководят другие. Сейчас многие компании создают внутренние социальные сети для своих сотрудников, используя их в том числе и для обучения, а так же поощряют активность сотрудников в профессиональных социальных сетях, ведению страниц на профессиональные темы. Например, обучение руководителей сети баров «Дорогая, я перезвоню..» происходит, в том числе, и с помощью внутренней социальной сети, где менеджеры в течении рабочего дня могут в закрытой группе спросить совета у других руководителей, поделится своим удачным опытом, быстро передать информацию друг другу. - Замещение. Временное принятие на себя обязанностей других людей, например, коллеги с соседнего участка. Многие компании стремятся первоначально обучить сотрудников работе на большинстве участках, что дает взаимозаменяемость персонала. Подобную форму применяют в компании «Макдональдс», где сотрудники часто работают не на своём привычном участке. Часто сотрудники включенные в кадровый резерв выполняют обязанности вышестоящего руководителя, в период его отсутствия, тем самым тренируя себя официальному занятию должности. - Ротация (временное направление). Сотрудника временно направляют в другую организацию (обычно партнерскую) или в другое подразделение той же организации, где ему предстоит пройти освоение новых навыков, или работа в новой обстановке, соответственно, развиваются другие компетенции. Перемещение сотрудников взаимодействующих друг с другом департаментов является одним из самых эффективных способов командообразования и профилактики конфликтов в индустрии гостеприимства. Широко распространен в ресторанах, где часто перемещают сотрудников зала и кухни, зала и бара. - Практика на рабочем месте или стажировка. Человек лучше запоминает то, с чем действительно работает. Обучение на рабочем месте предполагает различные формы обучения через взаимодействие персонала. Часто после первоначального обучения в учебном центре компании или вводного тренинга (если кандидат с опытом работы) обучаемый направляется на будущее рабочее место и практикуется в выполнении обязанностей. Через некоторое время (обычно неделю) сотрудник продолжает обучение в учебном центре. Руководящие сотрудники тоже часто при занятии должности проходят короткие стажировки (1-3 дня) на позициях своих будущих подчиненных. 3. Примеры организации обучения в индустрии гостеприимства В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» все вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: «Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes, I can! — Выполнение обещаний». Первая программа рассчитана на 8 часов и включает изучение организационной структуры ООО «Славянская гостиница и деловой центр», кодекса корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка и т.д. Вторая программа разработана корпорацией и обязательна для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии «Yes I can!» и стандарты профессионального поведения. Программа рассчитана на 5 часов, включая просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторую часть программы «Yes I can! в твоем отделе» проводят руководители различных служб отеля; в ходе занятий рассматриваются конкретные ситуации и их разрешение в соответствии с принципами и стандартами «Yes I can!». Руководители высшего звена проходят обучение по программе «Проводник идей Yes I can!», цель которого — научиться помогать подчиненным работать. Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «Рэдиссон САС Славянская» длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно. В отеле «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный цикл тренингов: «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения — образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий». Каждый тренинг, рассчитанный на 60—90 мин, включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры. «Рэдиссон САС Славянская» имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации, имеющей учебный центр Radisson SAS Management School, который организует тренинги по повышению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты. В компании «Арпиком», управляющей несколькими ресторанными брендами, сотрудник на должность официанта проходит модульную программу, которая называется «АБС-ресторатор» и предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре проводится обучение уже в составе команды: приглашаются официанты из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующем этапе новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Сведения для персонала дифференцируются — выделяют обязательные и дополнительные знания. Организация процесса обучения сотрудников ресторана быстрого питания «Макдоналдс» построена таким образом, что в процессе обучения, каждый сотрудник сразу проходит обучение по всем позициям ресторана, но в дальнейшем работает на той станции, на которой показал наиболее лучший результат во время обучения. Процесс обучения рядовых сотрудников в «Макдоналдс» проходит с использованием наставничества, обучением линейного персонала занимается инструктор по обучению. Началом обучения является экскурсия по ресторану, на которой оговариваются все организационные моменты. Она необходима для того, чтобы сориентировать нового сотрудника относительно помещений ресторана. Далее инструктор по обучению вместе с новым работником выходит на рабочую позицию, для того чтобы новый сотрудник мог наглядно понаблюдать за работой более опытного сотрудника. Также инструктор рассказывает о продукте компании, когда работник ознакомлен с действиями, которые выполняются на участке, наставник рассказывает о том, какие действия сейчас будет выполнять обучаемый для помощи наставнику. После тренировки в роли помощника, обучаемый задаёт вопросы, возникшие при работе. После того как все вопросы разобраны, обучаемому сотруднику доверяется попробовать выполнить всю работу самостоятельно, под присмотром инструктора по обучению. По завершению отведенного времени на изучение материала с наставником, сотрудник остается на станции с целью получению практики на данном участке под присмотром менеджера. Помимо основного обучения, связанного напрямую со спецификой работы, проводятся дополнительные обучающие мероприятия, такие как обучение по технике безопасности, изучение истории компании «Макдоналдс», а также ролевые игры различного направления. В сети «Кофе Хаус» основная форма обучения - наставничество. Обучение стажёра с наставником длиться по времени три дня, за это время наставник поясняет все стандарты сервиса, рассказывает о составах блюд и напитков, принципах работы на станции, санитарных нормах. В первый день обучение начинается с знакомства с коллективом и экскурсией по ресторану, затем инструктаж по технике безопасности который проводиться в кофейне наставником или менеджером. Далее наставник показывает меню и рассказывает теорию, затем стажёр учиться встречать и прощаться с гостями. Второй день - ступени обслуживания, уборка посуды, работа с терминалом. Третий день - работа с наставником в зале, вторая половина дня самостоятельная работа. После объяснения блока о стандартах наставник на личном примере показывает стажёру как это происходит на практике, стажёр наблюдает за работает наставника в зале, затем стажёр сам пробует принимать заказы, встречать гостей, учиться правильно, забивать заказы в терминал. Наставник так же показывает, как правильно сервировать поднос и приборы учит стажёра крутить салфетницы и поддерживать чистоту в зале. Наставник выдаёт теоретические пособия, по меня проговаривая составы тех блюд и напитков, которые есть в меню, что бы стажёр лучше запомнил. В конце третьего дня стажёр пишет тест и на четвёртый день преступает к работе самостоятельно. Обучение поваров происходит немного иначе у стажёра-повара также есть наставник в первый день происходит знакомство с оборудованием, температурой отдачи готовых блюд, посудой, инвентарём, затем стажёр направляется на проработку по меню где су-шеф наглядно показывает ,как приготавливается то или иное блюдо, в чем подаётся, каков конечный промежуток времени при отдаче. Проработка длиться 2-5 дней в зависимости от понимания и осознания стажёра происходящего, затем новичок направляется в кофейню где он непосредственно будет работать и наставник продолжает обучение но уже на примере приготовления блюд непосредственное с дальнейшей отдачей блюда в зал ,для гостя ,стажёру выдаётся дополнительная информация о сроках хранения, разграмовке, посуде ,но изучает он её уже самостоятельно ,по истечёнии двух недель стажёр пишет тест о знание стандартов ,после чего работает уже как полноценный повар с полной ответственность за отдачу готового блюда. Обучение менеджера происходит поэтапно, и длиться три дня в первый день наставник менеджера в большинстве случаев это просто опытный менеджер устраивает экскурсию по кофейне, но не такую как для барменов и официантов помимо подсобных помещений и рабочих станций, стажёру показывают где перекрывается вода, где находится щитовая, счётчики энергии, тревожная кнопка затем наставник рассказывает о документах, показывает как их правильно вести и заполнять где взять те или иные документы и нужные телефонные номера. Также наставник учит работать на кассе расчёт (наличный, безналичный) проведение скидок, перенос заказов, разделение счетов. На второй день стажёр сам заполняет ежедневные документы, и учиться контролировать зал во 2 день 85 % смены стажёр проводит в зале занимаясь контролем работы официантов. В третий день менеджер пробует себя в роли бармена, повара или официанта, специальный наставник для этого не приглашается тренерами в данном случае выступают линейные работники данного кафе. Как правило, на 4 день стажёр начинает самостоятельную работу в статусе менеджер-стажёр. В кофейнях «Кофе Хаус» так же есть дополнительные обучающие мероприятия, которые называются классами. Это занятия, на которых сотрудники повышают свою квалификацию. Для барменов и официантов: организация работы в баре, искусство продаж, практика эспрессо - практика работы с молоком, брендовое поведение. Для наставника: экскурсия, педагогика, организация работы тренера, лидерство. Для менеджера: безопасность кофейни, мотивация персонала, удержание штата, основы проведения собеседования. В Azimut hotels существует многоуровневая программа подготовки персонала. Первый этап - адаптация и обучение линейного персонала - “Azimut star”, состоит из 7 базовых тренингов, которые помогают сформировать понимание индустрии гостеприимства и выработать правильные навыки общения с гостем. Второй этап - “Azimut upscale” – oбучение менеджеров среднего звена, а так же сотрудников, находящихся в кадровом резерве, предполагает прохождение обязательных тренингов. Дополнительное обучение производится в соответствии с индивидуальным планом развития. “Azimut top” обучение топ-менеджеров, а также сотрудников, находящихся в кадровом резерве на позицию топ-менеджера, предполагает прохождение обязательных тренингов. Последующее обучение проводится только внешними тренерами, также ведется работа с индивидуальным планом развития. Существуют также “Azimut smart” – это уже этап повышения квалификации и выработки специальных навыков. В дополнение к озвученному в компании существует программа обучения «Внутренний Тренер» и «Наставничество», помимо прочего менеджеры в отелях изучают английский язык. Литература по теме:Афонин, А. Ю., Гибсон, М., Роль обучения на рабочем месте в профессиональном развитии менеджеров http://odl.ru/k2/cont.files/work-based_Learning_ru.pdf Дополнительная литература: Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах. Уч. пособие. - М:, Альфа-М, 2009. - 304 стр. Чернышев А. В. Подготовка кадров в индустрии гостеприимства : из опыта ОАО "Учебно-тренинговая гостиница" // Отель. - 2008. - N 8. - С. 26-30. Чумаченко О. Наставничество или коучинг? // Личные продажи. – 2008. - № 4. – С. 268-279. |