Наставничество. Материалы_наставничество. Тема Наставничество основная форма обучения на предприятиях ГиРБ
 Скачать 1.15 Mb.
|
Литература по теме:Краснова, Н. Построение системы наставничества http://www.kupievent.ru/articles/detail.php?EID=4364 Дополнительная литература: Кислов, А. Обучение стажера по должности и аттестация // Гостиничное дело. - 2010. - N 12. - С. 50-59. Практическое заданиеПроверочные задания. Задание 1. Разработайте график обучения для стажера без опыта работыГрафик прохождения стажировки.
Задание 2. Разработайте график обучения для стажера с опытом работыГрафик прохождения стажировки.
Тема 7. Оценка эффективности обучения сотрудника 1. Инструменты оценки результатов обучения в индустрии гостеприимства Основные критерии, применяемые для оценки в индустрии гостеприимства: Оценка приобретения обучающимся знаний, навыков и личных качеств. Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо оценить их наличие (уровень развития) до обучения и сравнить результаты. Для оценки сотрудников по приобретению знаний, чаще всего проводится тестирование или опрос на наличие тех или иных знаний. Опросы могут быть устными или письменными. Лучше всего для оценки по данному критерию совмещать тестирование с устным опросом непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности или включать в тесты открытые вопросы. Для оценки навыков применяется: заполнение контрольных листов наблюдения (КЛН). Например: обслуживание официантом стола, регистрация Гостя на стойке ресепшн; листы оценки. Например: оценка качества уборки номера. контрольные задания, выполняемые под наблюдением. Например: уборка номера, приготовление напитка, блюда. Личные качества, проявленные в процессе обучения, оценивают анкетой или опросом руководителя, наставника, коллег. Личные качества оценивают важные для компетенций должности или желательных для компании. Например: для линейных сотрудников ресторана часто приоритетным качеством является коммандность, готовность прийти на помощь коллеге, для горничной отеля тактичность, для кассира - внимательность, а для всех сотрудников компании желаемым личным качеством может быть - активность. Пример теста для бармена
Пример контрольного листа наблюдения за официантом премиум-ресторана
Пример теста по меню для официанта
Пример анкеты оценки наставником личных качеств обучаемого Ф.И.О. нового сотрудника ______________________________________________ Ф.И.О. наставника____________________________________________________ Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок "+".  Оценка результативности деятельности (эффективности) обучаемого. По этому критерию оценивается результативность (эффективность) сотрудника после обучения, такие как: -повышение норм выработки; -повышение производительности; -уменьшение времени на выполнение работ; -повышение объема или структуры продаж (для продающих подразделений); -экономия затрат (для руководящего состава). Обычно в качестве непосредственной отдачи от полученных знаний сотрудника рассматривают разницу между приносимой им прибылью до и после обучения. Кроме того, можно воспользоваться методом сравнения с производственными показателями работников, не участвовавших в обучении. Однако такой подход не учитывает ряд принципиальных моментов, играющих иногда ключевую роль при управлении компанией. Так, к дополнительным позитивным изменениям, достигаемым в процессе организации обучения в гостинице, можно отнести рост эффективности работы сотрудника за счет накопленного опыта. Так же повышение степени его удовлетворенности; формирование лояльности и мотивации в результате полученных дополнительных знаний; улучшение корпоративного духа компании в результате совместного обучения сотрудников и формирование корпоративного стиля их поведения. Оценка внесенных сотрудником предложений по усовершенствованию его (отдела/подразделения) деятельности. Такой способ оценки обычно применяют при внешнем обучении руководящего состава. Сотрудник, прошедший обучение, вносит на рассмотрение предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний. Предложение, поданное сотрудником рассматривается руководством и оценивается его эффективность. Если сотрудник после обучения не вносит предложений по усовершенствованию (чаще всего это происходит после посещения выставки, информационного семинара, мастер-классов и т.п. мероприятий), то организуется экспертная комиссия, где прошедший обучение презентует полученные знания, а команда решает есть ли возможность применить новую информацию или методику на предприятии. Оценка удовлетворенности сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки удовлетворенности используют анкетирование обучаемого. Анкеты оценки обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу управления персоналом, где проводится анализ и выявляется причины неудовлетворенности. Так же эти анкеты служат инструментом оценки лица, проводящего обучение. Пример анкеты обучаемого Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником. 1. Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)? - Каждый день. - 2 - 3 раза в неделю. - Один раз в неделю. - 2 - 3 раза в месяц. - Вообще не встречались. 2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником? - 3,5 - 2,5 часа в неделю. - 2,5 - 2 часа в неделю. - 1,5 часа в неделю. - 1 час в неделю. - 0 минут в неделю. 3. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день? - Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности). - Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения. - Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения. - Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день. - Ни с кем не знакомил. 4. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)? Вы Наставник - 20% - 80% - 30% - 70% - 60% - 40% - 70% - 30% - 80% - 20% 5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы? - Да, всегда. - Да, практически всегда. - Да, часто. - Нет, редко. - Нет. 6. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить? - Да, каждый раз после окончания задания. - Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог. - Да, раз в месяц. - Да, но реже чем раз в месяц. - Нет. Оценка удовлетворенности руководителя сотрудником, прошедшим обучение. Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки результативности обучения. Такую оценку проводят примерно через месяц, когда видны устойчивые результаты от обучения или их отсутствие. Служба персонала проводит анализ полученных данных. На основании данных делаются выводы об успешности обучения. Пример анкеты оценки обучения руководителем Подразделение, отдел______________________________________________________ Руководитель (Ф.И.О.)_____________________________________________________ Участник обучения (Ф.И.О.) _____________________________________________ Должность участника_____________________________________________________ Тема обучения________________________________________________________ 1. Оцените результативность обучения (оцените по 10-бальной школе 1 – неудовлетворительная оценка, 10 – отличная оценка).
2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ дата __________________ подпись________________ 2. Подходы к оценке эффективности обучения Методы измерения результативности обучения различны. Каждая компания использует свой набор критериев, который зависит от должности, формы и цели обучения. При разовом обучении, оценка часто базируется на информации на обратной связи от сотрудника и его руководителя, касающейся знаний и навыков, приобретенных в результате обучения, а при систематическом обучении помимо вышеперечисленного обязательно оценивается эффективность или результативность для компании деятельности сотрудника прошедшего обучение. Существуют различные подходы к оценке эффективности обучения, которые предполагают различные критерии: целевой подход Тайлера, модель Скривенса, модель Стафлемиба и т.д. Однако все эти подходы в той или иной степени являются производными от модели Дональда Киркпатрика или используют ее элементы. Модель оценки эффективности обучения Киркпатрика предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения: уровень 1: реакция слушателей на программу обучения; уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения; уровень 3: оценка поведения на рабочем месте; уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации. Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения. Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования. В результате анкетирования можно оценить: • насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько оно соответствует их ожиданиям; • насколько хорошо обучение было организовано; • какие дополнительные ожидания у них есть. Получаемые в результате оценки результаты показывают степень удовлетворения обучаемых от проведенного обучения. Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения. Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п. Тестирование слушателей обучения рекомендовано проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменилась компетенция слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных слушателями, можно оценить насколько эффективно проведенное обучение. На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило решить поставленные педагогические задачи. Однако, на втором уровне не производится оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации. Если сотрудник обладает новыми знаниями, но не применяет их на практике, следует выявить причину. В качестве причин можно предложить следующие: сотрудник не видит смысла в новой информации; у сотрудника нет мотивации для применения новых навыков и знаний; сотрудник пробовал, но у него не получилось, поэтому вернулся к проверенным методам; применять новые знания и навыки не позволяют условия на рабочем месте. Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте. Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе обучения навыки, знания и умения. Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения. За это время обучаемый может продемонстрировать, как он применяют полученные ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые заполняют все участники обучения, а также руководитель, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение. Если же после обучения сотрудники действительно применяют полученные знания и навыки, тогда меняется их поведение. Некоторые руководители и чаще всего тренеры уверены, что на этом уровне достигается эффективность обучения. Однако новая информация не всегда оказывает положительное влияние на бизнес. Следовательно, необходимо учитывать следующий уровень оценки. Уровень 4. оценка влияния программы обучения на деятельность организации. Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателям при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации. Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько обучение, проводимое в организации, полезно? В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании. Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения. Четвертый уровень оценки по модели Дональда Киркпатрика тесно связан с теми критериями, с помощью которых компания может оценить производительность и эффективность персонала. Если после обучения наблюдается рост по данным показателям в сравнении с тем же периодом до обучения, тогда обучение можно считать эффективным. Тем не менее, даже с учетом всех этих уровней для владельца бизнесом эффективность обучения будет измеряться финансовым успехом его ресторана или кофейни. Под экономической эффективностью обучения следует понимать, что произошел возврат на инвестиции от обучения, то есть деньги, затраченные на обучение, вернулись в виде прибыли. Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет на производственные показатели компании. На втором подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого обучения. В 1991 году Джек Филлипс предложил дополнить схему Д.Киркпатрика пятым уровнем, который так и называется «возврат на инвестиции» или «ROI». Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: ROI= (доход от обучения – затраты)/затраты*100% Процедура подобной оценки требует информации о конечном результате работы ресторана и затратах на обучение. На первый взгляд формула ROI делает оценку максимально объективной, на самом деле сложно отделить влияние обучения на доходы компании от влияние других факторов: сезонности, грамотной рекламы, грамотного управления персоналом. На практике реализовать данный подход довольно сложно, особенно в крупных компаниях. Также нет смысла считать ROI на обучение при изменении со стороны внешней среды, например, резкого роста конкуренции вследствие появления нового конкурента на рынке, резком изменении спроса на продукцию и т.д. Можно использовать оценку эффективности, исходя из целей обучения сотрудника: - при обучении новым навыкам или приёмам работы экономический эффект можно определить как:  ,где S — экономический эффект, руб., ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, C — цена единицы произведенной продукции, руб, Q — затраты на обучение, руб. - в случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект можно определить как:  ,где S — экономический эффект, руб., Qp — затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q — затраты на обучение, руб. - в случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, можно применить:  ,где S — экономический эффект, руб., ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени после обучения. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C — цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q — затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можно добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала. Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая — затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Рассматривать экономический эффект за период более года смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года за счет текучести персонала обычно полностью меняется весь состав сотрудников и требуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки неиспользуемые каждый день, забываются достаточно быстро (в среднем от 3 до 6 месяцев). Оценка эффективности обучения требует длительного времени и высокой компетенции проводящих ее специалистов. Затраты, связанные с оценкой эффективности учебных программ для сотрудников, составляют в среднем 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Тем не менее, этот этап реализации программы обучения персонала очень важен, поскольку такое обучение представляет инвестиционную составляющую деятельности предприятия, и его эффективность можно выразить через конкретные количественные и качественные показатели. Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного, прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. Повышение степени их удовлетворенности; формирование лояльности и мотивации в результате полученных дополнительных знаний; укрепление корпоративного духа компании в результате совместного обучения сотрудников и формирование корпоративного стиля их поведения, необходимого организации для достижения стоящих перед ней целей. Оценка эффективности обучения требует времени и высокой компетенции проводящих её специалистов для выбора критериев и разработки инструментов оценки. В крупных компаниях затраты, связанные с оценкой эффективности учебных программ для сотрудников, составляют в среднем 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Тем не менее, этот этап реализации программы обучения очень важен, поскольку такое обучение представляет инвестиционную составляющую деятельности предприятия, и его эффективность можно выразить через конкретные количественные и качественные показатели. Пример расчета эффективности обучения при открытии сетевой кофейни. Делая расчет затрат на обучение, необходимо учесть заработную плату обучаемого персонала во время обучения и зарплату, выплаченную сотрудникам учебного центра.
Таким образом, всего затраты на обучение составили: 103 992 рубля. Берем данные по финансовому положению кофейни в первые два месяца после открытия.
Произошло увеличение среднего чека на 16 рублей. Теперь, для более точных расчетов дохода от обучения, показатель среднего чека второго месяца умножается на количество гостей в первый месяц после открытия кофейни. 621*7521=4 670 541 Далее рассчитываем разницу между выручкой первого и второго месяцев работы (4670541 – 4485623 = 184 918). Таким образом, доход от обучения составил 184 918 рублей. Подставляем полученные значения в формулу: ROI = (184 918 – 103 992)/103 992*100% = 77,8% Таким образом, возврат на инвестиции от обучения составил 77,8%, то есть обучение оказалось действительно эффективным. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
