Контрольная упр.перс.. Тема Основы управления человеческими ресурсами
 Скачать 216 Kb.
|
|
Тема 3. «Управление персоналом и его развитие». Вариант 3 1. Раскройте социально-психологические и «карьерные» задачи, которые встают перед сотрудником, увольняемым по инициативе работодателя. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его. В этой связи необходимо сказать о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах. Данную прогамму мероприятий можно рассматривать как попытку оказатьпомощьвпреодолениитехпроблем,которыевозникаютпри увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Описанная в программе система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность процесса увольнения для персонала организации. Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, «карьерные». Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен. Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласии между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкои сотрудников. С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине. Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников. Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникаюших из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся: - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; - психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; - формирование новой системы целевых устремлении, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. 2. Проанализировать статью Н. Самоукина «Пси-факторы» и определить необходимость психологической поддержки сотрудников. «Корпоративный психолог или независимый консультант – на кого сделать ставку?» - этот вопрос ставит Н. Самоукина в статье «Пси-факторы». Автором отмечаются и положительные и отрицательные моменты корпоративного психолога или независимого консультанта. К примеру, корпоративный психолог, работая в компании не один месяц, хорошо осведомлен о том, как возникла та или иная проблема, каковы ее причины и возможные последствия; владеет информацией о скрытых механизмах отношений в компании или конкретном подразделении, влиянии неформального лидера на руководителя или борьбе нескольких неформальных лидеров между собой. Но с другой стороны, он зависит от неформальных отношений в компании; находится в административной и финансовой зависимости от руководителя. То же можно отметить и про независимого консультанта: он не вовлечен в дружеские отношения с сотрудниками компании-клиента, судит их по формальным признакам; имеет опыт работы в различных компаниях и сегментах рынка. Однако независимый консультант работает в компании ограниченное время, не может оценить результаты своих усилий в долгосрочной перспективе; его занятость имеет стихийный, непредсказуемый характер. Н. Самоукина дает несколько рекомендаций по поводу выбора психолога для работы в организации (например, учитывать профессиональный опыт, артистизм, обаяние психолога и т.д.) 3. Проанализировать статью Н. Самоукина «Пределы роста» и определить факторы карьерного роста. В статье автром обозначены факторы карьерного роста, к которым относятся: - динамика развития компании и ее возможность реализовать карьерные потребности сотрудников; - законы деловой конкуренции; - высокая самооценка и уверенность в своих силах; - активность; - умение и желание идти на разумный риск; - знания, опыт, навыки работы и деловые контакты; - хорошие отношения с руководством. 4. Поясните, зачем нужно вкладывать капитал в развитие человеческих ресурсов. Точно так же, как фирма может совершенствовать обычный капитал, вкладывая, например, средства в приобретение более производительных и экономичных станков, она может увеличивать и свой человеческий капитал, инвестируя деньги в людей. И в том и в другом случае целью фирмы является увеличение прибыли. Трудовой коллектив, определяет эффективность поведения фирмы на рынке. Никакие иные, даже уникальные ресурсы не принесут компании пользу, если вовлеченная в поиск и исполнение заказа цепочка работников плохо справится со своей задачей. Тема 4. «Обучение персонала. Аттестация». Вариант 3
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Перевод на другую работу - постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Увольнение - прекращение трудового контракта с работником по инициативе администрации или работника. 2. Используя Трудовой кодекс РФ, определите возможные ориентировочные затраты предприятия на обучение работников. 3. Для выбранного конкретного предприятия, организации, где вы проходили практику или работаете, определите виды и формы обучения для групп персонала. Формы и виды обучения персонала
4.Составить служебную характеристику на себя по итогам деятельности в организации. Служебная характеристика на Иванову Светлану Владимировну, 1973 г.р., образование среднее специальное, работает в ООО «Строительные технологии» на должности менеджера по персоналу с 2007 г. За время работы на предприятии Светлана Владимировна зарекомендовала себя с положительной стороны. Сотрудница проявляет нестандартный подход к решению проблем, используеткаждую возможность для своего развития, обладает качествами лидера, умеет воодушевить других и повести за собой. Свойственны общительность, исполнительность, целенаправленность, ответственность. С руководством тактична, на замечания реагирует правильно, делая должные выводы. Поставленные задачи выполняет точно и в срок, не требуя дополнительного контроля со стороны руководства, проявляет разумную инициативу. 5. Поясните, при решении каких вопросов может быть использован результат оценки работников. Система оценки персонала в первую очередь необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые можно получить в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала. 6. Опишите, как организован процесс оценивания работников на вашем предприятии. В нашей компании существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (таблица). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций). Система оценки персонала
Как мы оцениваем персонал Все методы оценки, которые мы используем в своей практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?». Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов. Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.) Психологические тесты мы используем на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Для нас важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече мы предупреждаем кандидатов о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также заручаемся их письменным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в нашу компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу. Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах. Если нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим анкетирование 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников. Результаты оценки персонала Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому наша электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных. Так, например, на основании результатов оценки в нашей компании принимаются решения по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали исключить некоторых работников из состава кадрового резерва, для всех остальных - подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен состав кадрового резерва, а также разработаны индивидуальные планы развития для действующих членов резерва. Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы и наши сотрудники получаем ощутимые результаты. Мы узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Кроме того, в ходе оценочных процедур мы узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал. 7. Написать реферат на тему «Применение видеотренинга при обучении» -определение приоритетных тем обучения в контексте деятельности организации -определение целей обучения со стороны участников -достоинства и недостатки видеотренинга -перенос результатов обучения на практику Реферат на тему «Применение видеотренинга при обучении» Видеотренинги - это новый инструмент обучения методам управления бизнесом и деловым навыкам, эффективность которого подтверждает активное использование видеокурсов успешными компаниями во всем мире. Видеотренинги дают возможность: Проводить внутрифирменное обучение собственными силами с минимальным отрывом сотрудников от работы и в любое удобное время:
Также, достоинства видеотренингов состоят в следующем:
Отличия видеотренингов от других форм обучения:
Для кого предназначены видеотренинги? 1. Руководителям компаний наши видеокурсы позволят по-новому взглянуть на свой бизнес, помогут сформулировать перспективы его развития, а также «человеческим языком» на наглядных примерах объяснить своим подчиненным смысл их деятельности и повысить их мотивацию. 2. Для менеджеров по персоналу видеокурсы - это прекрасная возможность провести внутрифирменное обучение собственными силами в условиях ограниченного бюджета с минимальным отрывом сотрудников от работы и в любое удобное время. 3. Видеокурсы позволяют при проведении внутрикорпоративного тренинга повысить интерес участников обучения к учебному материалу, сделать его более наглядным, живым, приближенным к реальной жизни, а также приобщиться к современным технологиям бизнес-обучения, направленным на передачу действенных практических навыков. 4. Для инициаторов изменений в компаниях (директоров по развитию, внешних консультантов) видеокурсы могут быть полезны как эффективный инструмент воздействия на лиц, принимающих решения, с одной стороны, и как средство преодоления сопротивления изменениям со стороны трудового коллектива, наглядно демонстрируя суть и цели преобразований. Возможности использования видеотренингов
Как показывает опыт применения видеокурсов в компаниях и учебных организациях, возможны различные способы их использования. Все зависит от целей и условий обучения, а также опыта и мотивации ведущего. 1. Как основа проведения практического обучения и выработки полезных навыков.
Данный вариант предполагает проведение практических занятий, в ходе которых участники совместно с ведущим смотрят учебный фильм, обсуждают действия его персонажей. Важный этап подобного обучения - отработка конкретных навыков в процессе выполнения групповых и индивидуальных упражнений, деловых игр. 2. Как иллюстрация учебного материала
В этом случае сначала проводятся лекционные занятия, а видеокурсы используются в ходе практических семинаров как наглядное пособие для демонстрации применения полученных знаний на практике. Как правило, видеокурсы можно легко встроить в уже имеющуюся программу обучения. При этом запоминаемость учебного материала основного курса, связь его с практикой, а, следовательно, и практическая полезность для слушателей значительно возрастает. 3. Для самообразования
Отдельная задача любого менеджера по персоналу - найм новых сотрудников. Задача менеджеров компании – аттестация подчиненных для управления развитием. Особенно важна точность оценки для работы в тех областях, где результаты деятельности сотрудника, следовательно, и компании в целом, зависят от его навыков и предыдущего опыта. Это в первую очередь относится к сотрудникам, которым по долгу службы приходится общаться с клиентами фирмы, ее поставщиками и деловыми партнерами. В этом случае видеокурсы используются следующим образом:
В роли «экзаменатора» может выступать как менеджер, так и специально привлеченный внешний специалист.
Видеокурсы помогают большинству руководителей лучше увидеть проблемы в деятельности собственной компании. С этой точки зрения, видеокурсы способны стать существенным фактором воздействия на первых лиц с целью инициирования организационных изменений, направленных на совершенствование деятельности компании. Не менее эффективным может быть применение видеокурсов в ходе обучения, направленного на снижение сопротивления проводимым изменениям со стороны рабочего коллектива. Зачастую сопротивление изменениям в компании возникает по причине того, что сотрудники не располагают достоверной информацией о целях и характере предстоящих изменений. Поэтому перед началом реорганизации деятельности компании им необходимо объяснить их суть: зачем? каким образом? с какими результатами? Видеокурсы способны стать незаменимым помощником при проведении подобного обучения. Преимущества использования видеотренингов в учебном процессе:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||